Бюджетирование в системе управленческого учета

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Бюджетирование в системе управленческого учета

Содержание

бюджетирование доход планирование

Введение

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования на предприятиях

1.1 Понятие, цели и задачи бюджетирования

1.2 Виды и содержание бюджетов

1.3 Роль бюджетирования в управлении организацией

Глава 2. Организация системы бюджетирования на примере ООО «Успех»

2.1 Краткая характеристика ООО «Успех»

2.2 Анализ системы бюджетирования в ООО «Успех»

2.3 Организация контроля за исполнением бюджетов в ООО «Успех»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Успех»

3.1 Совершенствование положения по бюджетированию

3.2 Разработка системы финансового планирования

3.3 Функциональный подход к бюджетированию

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях рыночной экономики процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

За рубежом такая система уже давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показал, что 90 % финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия.

Во всем мире финансовое управление, в конечном счете, описывается в формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее состояние предприятия, а вторая - целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

Целью работы является формирование системы бюджетирования в коммерческой организации.

Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

- изучение теоретической базы коммерческого бюджетирования;

- анализ финансового состояния предприятия;

- анализ существаующей системы бюджетирования ООО «Успех»

- разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования ООО «Успех»

В качестве предмета проводимого исследования выбрано формирование системы бюджетирования предприятия, позволяющей повысить эффективность управления финансовой деятельности этого предприятия.

Объектом исследования в данной работе является конкретная организация - ООО «Успех», занимающаяся оптовой торговлей.

Теоретическая и информационная база работы послужили научно-практические публикации в области коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента. В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности; метод сравнения и другие.

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования на предприятиях

1.1 Понятие, цели и задачи бюджетирования

Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные, достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.

Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческий решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинств бюджетирования заключаются в том, что оно:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых показателей;

К недостаткам бюджетирования относятся:

- сложность и дороговизна системы бюджетирования;

- бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

- в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком быстро, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;

- малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компаниях приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.

В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

- оценка эффективности работы предприятия за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми;

- установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;

- контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения

- контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей;

- планирований и контроль денежных потоков предприятия.

Итак, кроме указанных общих задач бюджетирование может преследовать и ряд индивидуальных задач для каждого конкретного предприятия.

Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.

1.2 Виды и содержание бюджетов

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета и прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия, какова квалификация и опыт разработчиков.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

Где ОЗо - общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия

Ипост - запланированный объем постоянных статей бюджета

ОР - объем выпуска или реализации продукции

Ипер - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя руководители предприятия, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.

Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

где Qп - продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;

Впр - прогноз объема продаж;

Ок - целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;

Он - остаток продукции на начало планируемого периода.

Определение набора операционных бюджетов - это сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных бюджетов - более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные).

Таким образом, на каждом предприятии выделяются различные бюджеты, которые создаются с различными целями и в различных ситуациях. В то же время рациональная система бюджетирования предполагает прогнозировать все вышеуказанные бюджеты в их совокупности. Только при этом условии можно добиться значительных результатов.

1.3 Роль бюджетирования в управлении организацией

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно буде базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть мало полезны руководителям предприятия.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования в принятии управленческих решений заключаются в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего имеются в виду задачи, соответствующие главным целям компании. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в рисунке 1.

Рисунок 1. Назначение бюджетирования во взаимосвязи с главными целями фирмы

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные значения показателей	Некоторые задачи бюджетирования в компании
Быстрорастущий бизнес	Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20 % в год	Контроль за дебиторской задолженностью. Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов. Контроль за состоянием ликвидности компании.
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25 %	Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнесов (продуктов, проектов). Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения. Определение оптимального соотношения «цена - объем продаж».
Быстрорастущая стоимость компании	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100 % в год	Контроль за доходностью общих активов компании. Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам деятельности.

Итак, внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству:

- получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами;

- повысить уровень информированности - аналитичность, оперативность, полноту, точность;

- усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов;

- ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;

- увеличить глубину координации служб Управления и структурных подразделений предприятия;

- документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения;

- повысить финансовую прозрачность предприятия;

- повысить инвестиционную привлекательность предприятия.

Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе принятия управленческих решений. Причем эта роль зависит от различных особенностей предприятия. К особенностям можно отнести отраслевую принадлежность, размер компании и т. п.

В то же время, несмотря на имеющиеся отраслевые и иные особенности, бюджетирование крайне важно для системы управления предприятием любой отрасли.

В целом, в результате изучения теоретических вопросов бюджетирования можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджет - это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Соответственно, бюджетирование - это процесс разработки сводного и частичных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением. Это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Во-вторых, внедрение бюджетирования на предприятии приводит к упрощению системы управления, планирования и контроля за деятельностью всех организации и ее отдельных подразделений.

При этом на каждом предприятии выделяются различные виды бюджетов. Некоторые из них составляются регулярно, другие лишь в отдельных ситуациях. Но наиболее результативной системы бюджетирования можно добиться, лишь разрабатывая все бюджеты в их совокупности.

Глава 2. Организация системы бюджетирования на примере ООО «Успех»

2.1 Краткая характеристика ООО «Успех»

Объектом исследования дипломной работы является общество с ограниченной ответственностью «Успех». Оно было создано в 2005 году, учредителем является физическое лицо, которому принадлежит 100 % уставного капитала в размере 108 тыс. руб. ООО «Успех» находится по адресу г. Москва, ул. Радищева, 6. Согласно уставу ООО «Успех» вправе заниматься разнообразными видами деятельности, однако в действительности основными видами деятельности являются:

- приобретение, сбор, переработка, реализация лома черного и цветного металлов и сплавов;

- оптовая торговля металлами в первичных формах;

- оптовая торговля черными металлами в первичных формах;

- оптовая торговля цветными металлами в первичных формах, кроме драгоценных.

Проанализируем финансово-экономическое состояние ООО «Успех» за 2006-2008 годы.

В рисунке 2 представлен анализ баланса ООО «Успех». В 2006 году произошло увеличение активов организации на 31,8 %. Это произошло за счет роста дебиторской задолженности в несколько раз, роста краткосрочных финансовых вложений. В 2008 году общая стоимость имущество организации сократилась по сравнению с 2007 годам на 12,7 %.

Однако при этом сокращении можно отметить и положительные стороны, такие как: рост стоимости основных средств, запасов, краткосрочных финансовых вложений, денежных средств, при одновременном снижении суммы дебиторской задолженности почти в 2 раза.



Рисунок 2. Анализ баланса ООО «Дальфинангруп»

Наименование показателя	2006 год	В % к итогу	2007 год	В % к итогу	2008 год	В % к итогу	2007 к 2006	2007 к 2008
Внеоборотные активы	1940	2,4 %	1086	1,0 %	1386	1,5 %	56,0 %	127,6 %
Основные средства	1940	2,4 %	1086	1,0 %	1386	1,5 %	56,0 %	127,6 %
Оборотные активы	80184	97,6 %	107180	99,0 %	93108	98,5 %	133,7 %	86,9 %
Запасы	49777	60,6 %	28843	26,6 %	35203	37,3 %	57,9 %	122,1 %
Дебиторская задолженность	23237	28,3 %	75524	69,8 %	48599	51,4 %	325,0 %	64,3 %
Краткосрочные финансовые вложения	1063	1,3 %	1700	1,6 %	8064	8,5 %	159,9 %	474,4 %
Денежные средства	6107	7,4 %	1113	1,0 %	1242	1,3 %	18,2 %	111,6 %
Баланс	82124	100,0 %	108266	100,0 %	94494	100,0 %	131,8 %	87,3 %
Капитал и резервы	-3486	-4,2 %	3156	2,9 %	3463	3,7 %	-	109,7 %
Уставный капитал	108	0,1 %	108	0,1 %	108	0,1 %	100,0 %	100,0 %
Нераспределенная прибыль	-3594	-4,4 %	3048	2,8 %	3355	3,6 %	-	110,1 %
Краткосрочные обязательства	85610	104,2 %	105110	97,1 %	91031	96,3 %	122,8 %	86,6 %
Займы и кредиты	750	0,9 %	787	0,7 %	622	0,7 %	104,9 %	79,0 %
Кредиторская задолженность	84860	103,3 %	104323	96,4 %	90409	95,7 %	122,9 %	86,7 %
Баланс	82124	100,0 %	108266	100,0 %	94494	100,0 %	131,8 %	87,3 %

Как видно, структура активов и пассивов за рассматриваемый период практически не изменилась. Наибольшую. Долю занимают оборотные средства - 98-99 %, среди которых в свою очередь выделяются запасы. Это связано с отраслевой особенностью рассматриваемой организации, а именно - оптовой торговлей. Структура пассивов появилась за счет появления в 2007 году прибыли. Наибольшую долю среди пассивов занимает в 2006-2008 годах кредиторская задолженность, что является негативным моментов.

2.2 Анализ системы бюджетирования в ООО «Успех»

Для определения особенностей существующей системы бюджетирования в ООО «Успех» и разработки рекомендаций по ее совершенствованию необходимо рассмотреть ее организационную структуру. Как видно организация имеет линейно-функциональную структуру управления. За организацию системы бюджетирования в ООО «Успех» отвечает директор. Составлением бюджетов занимаются главный бухгалтер и старший менеджер отдела сбыта.

В ООО «Успех» составляются следующие бюджеты:

- бюджет продаж

- бюджет закупок

- бюджет расчетов с покупателями и поставщиками

- бюджет затрат.

Бюджетирование в ООО «Успех» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде.

На предприятии ООО «Успех» разрабатывается годовой, квартальный и помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

- прошлые данные об объемах продаж;

- перспективы ценовой политики;

- задолженность по выполненным заказам;

- исследование рынка;

- общие экономические условия;

- экономические условия в отрасли;

- движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

- реклама и условия продвижения продукта;

- отраслевая конкуренция;

- рынок акций.

Товарный запас, необходимый для обеспечения бесперебойной продажи между поставками. Его размер зависит от количества наименований товаров, поступающих в одной партии и интервала между поставками.

Страховой товарный запас, необходимый на случай изменения покупательского спроса или нарушения поставщиками договорных обязательств. Его размер составляет определенную часть от суммы 1-й и 2-й части нормы товарного запаса.

Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета предприятия) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

2.3 Организация контроля за исполнением бюджетов в ООО «Успех»

Термины «план-фактный контроль», «план-фактный анализ» стали использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.

Проведем план-фактный анализ бюджетов ООО «Успех», используя данные отчетности за 2005 год. Анализ будем проводить по данным за год, а не по кварталам.

Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж приведены в рис. 3.

Таким образом, из рис. 3 видно, что план по выручке, полученной от реализации товаров, был перевыполнен в 2005 году. При этом по первой группе товаров произошло недовыполнение бюджета продаж, в то время как по второй группе произошло перевыполнение плана, что повлекло за собой и перевыполнение плана по выручке на 0,5 %. Нельзя сказать, что показатель очень значительный, но вместе с тем он отражает положительную тенденцию в деятельности предприятия.

Рисунок 3. План-фактовый анализ бюджета продаж по продукции ООО «Успех» за 2008 год

Показатель	2008 (план)	2008 (факт)	Отклонение, тыс. руб.	Выполнение плана, %
1. Продажи, шт.: а) черные металлы б) цветные металлы	49500 16600	48000 17000	-1500 +400	97,0 102,4
2. Цена, руб./шт. а) черные металлы б) цветные металлы	276 1582	276 1582	0 0	100 100
3. Выручка, тыс. руб.: а) черные металлы б) цветные металлы	39910 13650 26260	40142 13248 26894	+232 -402 +634	100,5 97,1 102,4

Проанализируем бюджет издержек обращения (рис. 4).

Из рис. 4 видно, что большинство расходов, составляющих издержки обращения, выше плановых. Среди таких составляющих можно назвать следующие: упаковка, командировочные расходы, прочие расходы. В то же время транспортные расходы оказались меньше запланированных. Остальные статьи расходов совпали с плановыми. В целом же издержки обращения оказались выше запланированных на 1,2 %, что является неблагоприятным моментом в деятельности предприятия.

В то же время данное несовпадение можно объяснить увеличением объема продаж товаров второй группы. Но выручка от продажи данных товаров превысила плановые показатели в меньшей степени, чем показатели коммерческих расходов.

Из этого можно сделать вывод, что затраты были не слишком эффективны, либо план неточен.

Рисунок 4. План-фактовый анализ бюджета издержек обращения по ООО «Успех» за 2008 год

Показатель	2008 (план)	2008 (факт)	Отклонение, тыс. руб.	Выполнение плана, %
1. Плановые продажи	39910	40142	+232	100,5
Коммерческие расходы (без НДС) Транспортные расходы Упаковка Реклама Комиссионные Исследование рынка Командировочные расходы Прочие расходы	771 205 70 87 186 0 116 107	780 200 75 87 186 0 120 112	+9 -5 +5 0 0 0 +4 +5	101,2 97,6 107,1 100 100 100 103,4 104,7

Проанализируем показатели бюджета движения денежных средств (рис. 5).

Из рис. 5 видно, что фактические показатели сильно отличаются от плановых. Связано это, прежде всего, с тем, что денежных средств поступило меньше, чем было запланировано.

Причиной данного негативного фактора может быть то, что заказчик не выплатил во время сумму за полученный товар, что привело к повышению дебиторской задолженности и уменьшению денежных поступлений.

В то же время расходы по всем статьям оказались выше запланированных, что также привело к тому, что на конец года денежных средств оказалось значительно меньше, чем было запланировано.

Рисунок 5. План-фактовый анализ бюджета движения денежных средств по «Успех» за 2008 год, руб.

Показатели	2008 (план)	2008 (факт)	Отклонение	Выполнение плана, %
1. Остаток денежных средств на начало месяца	519	519	0	100
2. Поступило денежных средств, всего 2.1 Выручка от реализации продукции 2.2 Выручка от реализации основных средств 2.3 Авансы, полученные от покупателей 2.4 Бюджетные ассигнования 2.5 Кредиты и займы 2.6 Проценты по финансовым вложениям 2.7 Прочие поступления	40403 40403 - - - - -	30179 30179 - - - - -	-10224 -10224 - - - - -	74,7 74,7 - - - - -
3. Направлено денежных средств, всего 3.1 Поставщикам и подрядчикам 3.2 На оплату труда 3.3 На выплату налогов 3.4 На выплату ЕСН 3.5 На выдачу авансов 3.7 На финансовые вложения 3.8 На выплату процентов 3.9 На погашение кредитов, займов 3.10 Прочие выплаты, перечисления	24299 1558 3973 3934 1034 - - - -	29870 20000 4500 4200 1170 - - - -	+5571 +4642 +527 +266 +136 - - - -	122,9 130,2 113,3 106,8 113,2 - - - -
4 Остаток на конец месяца (п. 1 + п. 2 + п. 3)	16623	828	-15795	5,0

Рассмотрим выполнение бюджета затрат на заработную плату (рис. 6).

Из рис. 6 видно, что затраты на заработную плату оказались несколько выше запланированных показателей, но это нельзя считать отрицательным моментом, так как связано это с тем, что было продано больше товара Б, а значит понадобились дополнительные затраты труда.

В целом же по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что большинство показателей спрогнозированы достаточно правильно, причем некоторые прогнозируемые параметры, характеризующие эффективность деятельности ООО «Успех» удалось даже перевыполнить. Хотя некоторые плановые показатели так и не были достигнуты.

Рисунок 6. План-фактовый анализ бюджета затрат на заработную плату по ООО «Успех» за 2008 год, руб.

Показатели	2008 (план)	2008 (факт)	Отклонение (+, -)	Выполнение плана, %
1. Объем товарооборота, шт. а) черные металлы б) цветные металлы	49500 16600	4950 17000	-1500 +400	97,0 102,4
2. Зарплата на единицу товара, руб./шт.: а) черные металлы б) цветные металлы	56 116	56 116	0 0	100 100
3. Зарплата, всего, тыс. руб.: а) черные металлы б) цветные металлы	4697,6 2772 1925,6	4744 2772 1972	+46,4 0 +46,4	101,0 100 102,4
4. Начисления ЕНС (26% п. 3), тыс. руб.	1221,38	1233,4	+12,02	101,0
5. Всего (п. 3 + п. 4), тыс. руб.	5918,98	5977,4	+58,4	101,0

Фактические данные о поступлении на склад запасов (материалов и товаров для перепродажи) определяются на основании оборотов по счетам бухгалтерского учета 10, 41, 60. Аналитика по счетам бухгалтерского учета позволяет получить данные в разрезе статей бюджетов, формирующих отчет по исполнению Бюджета закупок и запасов. Отчет об исполнении бюджета дебиторской и кредиторской задолженности формируется на основании оборотов и сальдо по счетам бухгалтерского учета (в соответствии со справочниками аналитики - контрагенты, предметы договоров, виды деятельности). Отчет формируется работниками финансовой службы.



Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Успех»

3.1 Совершенствование положения по бюджетированию

В соответствии с выявленными в предыдущей главе недостатками можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Успех». Во-первых, необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Успех». Положение о бюджетировании включает следующие разделы.

1. Общие положения - в разделе дается формулировка основных показателей и определений, используемых при составлении бюджета. К таким определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до персонала, участвующего в разработке бюджета.

Определим центры ответственности для ООО «Успех». Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. В ООО «Дальфинангруп» центром доходов является отдел сбыта. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж, который в ООО «Успех» составляется и смета сбытовых расходов, которую предлагается ввести.

2. Оценка целей системы финансового планирования - она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими подразделениями видов продукции и услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию производственной деятельности.

В качестве целей для ООО «Успех» можно установить следующие параметры:

Норма прибыли установлена на 2009 г. в размере...%

Чистая доходность продаж...%

Уровень дебиторской задолженности не более...% от общего объема продаж, срок оборачиваемости дебиторской задолженности не более…дней

Уровень кредиторской задолженности не более...% от объема закупок

Максимальный размер заимствований не более...

3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе бюджета:

- уровень 1 - сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных затрат и кредитного плана);

- уровень 2 - бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.

Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.

3.2 Разработка системы финансового планирования

Система финансового планирования представляет собой разработку мастер-бюджета предприятия.

1. Основные бюджеты

2. Бюджет доходов и расходов (БДиР)

3. Бюджет движения денежных средств (БДДС)

4. Прогнозный баланс

5. Операционные бюджеты

6. Бюджет продаж

7. Бюджет закупок и запасов

8. Бюджет управленческих расходов

9. Бюджет коммерческих расходов

10. Бюджет расчетов с покупателями и поставщиками

11. Вспомогательные бюджеты

12. План капитальных затрат

13 Кредитный план.

1. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.

2. Организация финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.

3. В случае, когда бюджетные заявки коммерческой службы превышают установленные нормативы или корректировки, сделанные разработчиком бюджета, после получения бюджетных наметок и коммерческая служба не соглашается с этими корректировками, то решение о сумме коммерческих расходов принимается генеральный директором предприятия.

4. Решение по первоначальным бюджетным наметкам по лимитам затрат других статей накладных расходов принимается разработчиком самостоятельно исходя из фактически сложившегося уровня в предшествующие периоды по согласованию с руководителем предприятия.

5. Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга определяются разработчиками бюджета в соответствии с предоставленными бухгалтерией данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в бюджетный период.

Рисунок 7. Бюджет издержек обращения ООО «Успех», тыс. руб.

Показатель	2008 (факт)	Плановое значение по кварталам 2009 года	Всего за 2009 год
		I	II	III	IV
1. Плановые продажи	21900	7940	9750	10240	11980	39910
2. Коммерческие расходы (без НДС) 3. Транспортные расходы 4. Упаковка 5. Реклама 6. Комиссионные 7. Исследование рынка 8. Командировочные расходы 9. Прочие расходы	516 180 48 72 108 0 48 60	160 48 14 20 39 0 20 19	199 51 18 23 48 0 30 29	202 52 18 22 50 0 31 29	210 54 20 22 49 0 35 30	771 205 70 87 186 0 116 107



Расходы на амортизацию определяются разработчиками в соответствии с предоставленными бухгалтерией предприятия общими установками учетной политики на предстоящий бюджетный период.

Составление бюджета денежных средств выполняется разработчиками самостоятельно на основе данных бюджета доходов и расходов, бюджета капитальных затрат и кредитного плана и согласовывается с бухгалтерией. В случае если в указанный срок замечания и изменения к данному бюджету не поступили, он считается согласованным и утверждается в виде, предоставленном разработчиком бюджета.

Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно.

Таким образом, такое бюджетирование не слишком то выгодно для предприятия и часто расходы превышают экономический эффект.

Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для бюджетирования специального программного продукта, обладающего достаточной гибкостью для надстройки под конкретное предприятие.

3.3 Функциональный подход к бюджетированию

Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем. Любое предприятие в каждый период можно представить набором определенных характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы переменных затрат, остаток денежных средств на расчетном счете и т. д. Причем эти характеристики могут быть связаны сложными отношениями.

Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в модель предприятия и, так или иначе, вводятся пользователем. Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов. При этом данные процессы можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса.

Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом.

Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше множества процессов, т.е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком уровне.

Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации бюджетирования, следующие:

- обеспечение информационной безопасности;

- наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);

- стандартные требования;

- функциональные возможности (OLAP).

Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами бюджетирования, которые уже достаточно активно внедряются на многих российских предприятиях. Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном из-за значительных первоначальных материальных затрат.

Таким образом, в организации ООО «Успех» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить в том числе и путем внедрения автоматизированной системы.

Рассчитаем необходимые затраты для совершенствования бюджетировния и внедрения новых его элементов.

Как уже было сказано, бюджетированием будет заниматься бухгалтерия. Для этого одному из работников бухгалтерии путем перераспределения обязанностей будет вменена обязанность по бюджетированию. Для этого необходимо обучить работника цены на обучение колеблются от 5 до 20 тысяч. Кроме того, необходим программный продукт для ведения учета. Цена на программные продукты колеблются от 20 до 50 тысяч. Таким образом, внедрение системы бюджетирования обойдется ООО «Успех» минимально в 25 тысяч, максимально в 70 тысяч рублей.

Кроме того необходимо усиление контроля за исполнением бюджетов. Контроль за исполнением бюджета должен осуществляться постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль.

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей организации. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов.

В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.

Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий.

Таким образом, суть текущего контроля состоит в согласовании подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам.

Организационной формой результатов текущего и заключительного контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей.

Итоговый контроль затратных статей бюджета осуществляется по окончании каждого бюджетного периода. При этом наиболее оптимальным является внутреннее деление годового бюджета на месячные.

В таких отчетах должны отражаться три вида информации:

1) о фактических результатах;

2) о планируемых показателях;

3) данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.

В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Заключение

В дипломной работе была рассмотрена проблема организации бюджетирования на предприятиях. А именно такие моменты бюджетирования, как цели и задачи бюджетирования, виды бюджетов и их роль в принятии решений, специфика бюджетирования в торговле и его организация на конкретном предприятии.

Объектом исследования в данной дипломной работе выступала торговая организация ООО «Успех», занимающаяся оптовой торговлей маталлами.

В результате выполнения данной работы можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджетирование - финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

В настоящий момент в ООО «Дальфинасгруп» существует система бюджетирования. Как и во многих торговых предприятиях составляются бюджет продаж, бюджет закупок и запасов, бюджет административно-управленческих расходов, бюджет расчетов с поставщиками и покупателями. Указанные бюджеты позволяют эффективно планировать различные показатели деятельности данного предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует некоторых преобразования.

Проведенный анализ показал ряд недостатков в системе бюджетирования. Во-первых, система эта формальна: нет никаких документов, регулирующих систему бюджетирования, не выделены центры финансовой ответственности, составленные бюджеты не корректируются по мере необходимости, бюджеты не всегда доводятся до исполняющих лиц, кроме того система бюджетирования неавтоматизирована, что затрудняет ее ведение.

Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы бюджетирования предлагается:

- разработать положение о бюджетировании, закрепляющее описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Успех». В частности в нем закрепляются центры финансовой ответственности, бюджетный регламент, целевые параметры.

- учитывая трудоемкость разработки бюджетов, целесообразно автоматизировать систему бюджетирования ООО «Успех». Это позволит избежать многих трудностей и большинства допускаемых ошибок. Для автоматизации системы бюджетирования необходимо использовать различные программные продукты, приспособив их для специфики организации ООО «Успех».

Список использованной литературы

1. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. - Спб.: Питер, 2006. - 368 с.

2. Бюджетированияе: теория и практика: учебное пособие/ Л.С. Шаховская, В.В. Хохлов, О.Г. Кулакова (и др.). - М.: КНОРУС, 2009. - 400 с.

3. Ветрова Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации. Все для бухгалтера, 2008, № 5. - 15-19 с.

4. Власова Н.С. Повышение результативности системы бюджетирования, современные тенденции ее развития. Экономический анализ: теория и практика, 2007, № 21. - 23-29 с.

5. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 272 с.

6. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета. - 2008. - № 20. - С. 11-15.

7. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 365 с.

8. Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. Экономический анализ: тоерия и практика, 2008, № 6. - 8-13 с.

9. Денисова А.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях. Экономический анализ: теория и практика, 2008, № 5. - 31-36 с.

10. Добровольский Е., Карабанов Б., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2006. - 448 с.

11. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 655 с.

12. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 319 с.

13. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2006. - 576 с.

14. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. - М.: Финпресс, 2007. - 325 с.

15. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2008. - 304 с.

16. Исаев Д., Хомаза Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования // Финансовая газета. - 2008. - № 18. - С. 18-22.

17. Казак А.Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. - Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2008. - 412 с.

18. Керимов В.Э. Управленческий учет на производственных предприятиях. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008. - 160 с.

19. Керимов В.Э. Об организации управленческого учёта// Бухгалтерский учёт.- 2007.- № 14. - с. 44-45.

20. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета // Финансовый директор. - 2007. - № 6. - С. 25-33.

21. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Учет, анализ и финансовый менеджмент: Учеб.-метод. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 688 с.

22. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / А.И.Алексеева, Ю.В.Васильев, А.В., Малеева, Л.И. Ушвицкий. - М.: Финансы и статистика, 2006.

23. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: "Альпина Бизнес Букс", 2006. - 269 с.

24. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие -- М.: ООО «ТК Велби», 2007. - 264 с.

25. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов: пер. с англ. /Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел; под общ. Ред. В.А. Плотникова - М.: Вершина, 2007.

Размещено на Allbest.ru

...