Портфельные стратегии

Размещено на http://allbest.ru

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Актуальность данного исследования определяется необходимостью проведения анализа каждого решения и мероприятия проводимого в компании. По его итогам компания выносит решение о надобности проведения того или иного мероприятия. А так же на основании анализа определяются дальнейшие стратегические планы.

Целью курсовой работы является изучение анализа портфельного бизнеса.

Задачи:

- изучить литературу по проблеме исследования;

- раскрыть понятие портфельного бизнеса;

- охарактеризовать виды матриц портфельного бизнеса;

- провести анализ портфеля бизнеса туроператорской фирмы;

- выявить недостатки и положительные стороны в работе фирмы;

- разработать улучшения для развития фирмы.

Объект - объектом курсовой работы автора, является анализ портфельного бизнеса.

Предмет - анализ портфельного бизнеса туроператорской фирмы «Восток» г. Твери.



1. Понятие и сущность портфельных стратегий организации

«Портфельные стратегии» - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Преимущества портфельного анализа: - позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе; - обращает внимание, как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; - помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации; - предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных; - является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.

Принципы портфельного анализа: - распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам или сегментам; - сравнение стратегической ценности разных направлений; - результаты стратегического мышления находят четкое выражение в матричной форме представления.

Требования портфельного анализа:

1. Тщательное сегментирование рынка.

2. Систематического сбора стратегической информации, ее достоверность.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов:

Первый шаг -- выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг -- фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово - рыночные сегменты.

Третий шаг -- определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и многое другое.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг -- сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

- привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и многое другое;

- конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

- возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

- ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг -- построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц.

Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй -- на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

- включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

- порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

- имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

- дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;

- сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

- много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг -- определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

1.2 Методы и виды основных портфельных стратегий

Корпоративные (портфельные) стратегии и их основные характеристики:

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Портфельная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц.

Цели портфельной стратегии:

ь Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

ь Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

Портфельная стратегия создает условия для роста накоплений за счет внешних объектов вложений.

Задача портфельной стратегии - обеспечить эффективную структуру внешних инвестиций.

Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

Портфель - совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Существует несколько определений портфельной стратегии:

Портфельная (корпоративная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Портфельная (корпоративная) стратегия- стратегия, определяющая общие характеристики портфеля бизнесов корпорации, с точки зрения отношения обязательств к доходу и способности корпорации выплачивать дивиденды.

Портфельная стратегия - способ распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Портфельная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Портфельная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Портфельная стратегия - стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Портфельные корпоративные стратегии, устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей, при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель:

Портфель прибыли - характеризуется преобладанием видов бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует низкие соотношения обязательств к доходу и высокие дивиденды.

Портфель роста - характеризуется преобладанием видов бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплата дивидендов.

Сбалансированный портфель - характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими.

За портфельную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации.

Корпоративная (портфельная) стратегия -- это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес - единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)-- стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и многое другое.

К сильным по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях с высокой привлекательностью применяется термин «победитель». Согласно модели Хофеpа-Шенделя «победитель» представляет собой сильный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это - производитель денежной массы.

Хофеp и Шендель называют четыре возможных типа несбалансированных бизнес - портфелей и их характеристики:

1. Бизнес - портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4. Бизнес - портфель с изобилием развивающихся видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

Одно из основных предположений модели Хофеpа-Шенделя состоит также в том, что корпорация не имеет внутренних источников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути внешнего финансирования. Таким образом, денежный баланс корпорации не должен быть равен нулю.

Портфельный анализ - это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес - единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес - единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа - согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес - единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес - единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски - тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес - единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес - единиц).

Основные принципы формирования оптимального портфеля: диверсифицированность портфеля по рискам; диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов; диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам. Классификация факторов, определяющих перспективу развития отрасли.

Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес - единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес - единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Стратегическая бизнес-единица - это дочерняя компания, подразделение компании или даже самостоятельная продуктовая линейка достаточно крупные, чтобы иметь собственную стратегию (цели и задачи, отличные от материнской компании или компании в целом).

Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании:

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственным единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. Во всех матрицах по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна: - Обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;

- Иметь своих конкурентов и потребителей;

- Руководство бизнес - единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Бизнес - единица может представлять собой отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию, отдельный продукт. Это зависит от сложившейся на предприятии структуры управления.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия) и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес - стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

Если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положение на рынке, перспективы развития и вклад каждой бизнес - единицы в корпоративный портфель.

Построение портфельных матриц требует: - полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия, об основных конкурентах; - проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации.

Критерии выбора портфельной стратегии: Принятие решения о диверсификации основано на построении альтернативных портфелей взаимосвязанных рыночных позиций. Портфель СЗХ - это совокупность самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как состав портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации на первый план выходят две следующие проблемы:

1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение необходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует учитывать, что цель организации описывается не единым показателем, а вектором показателей. Предполагается, что портфель СЗХ компании должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности.

2. Фактор риска, связанный со стратегическими решениями. При проведении портфельного анализа, обрабатываются агрегированные данные, характеризующие отрасли или области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Поэтому при формировании портфеля СЗХ необходимо учитывать источники неопределенности, связанные с прогнозированием среды, оценкой результатов и реакцией конкурентов.

1.3 Матрицы портфельного анализа

Современная экономическая деятельность - это совокупность множества процессов, которые нуждаются в четкой системе управления.

Эту функцию в значительной степени выполняет стратегическое планирование, которое обеспечивает единство направления усилий для достижения общих целей. Без планирования экономическая система неизменна во времени и не может приспосабливаться ни к изменениям во внешней среде, ни влиять на процессы, происходящие внутри нее. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. В данной работе автор рассмотрел портфельный уровень.

Стратегия портфельного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как единое целое. Портфельный уровень управления осуществляется высшим менеджментом (главным управляющим, генеральным директором, президентом корпорации и многое другое), советом директоров и другим старшим персоналом. Эти руководящие лица определяют назначения, миссии и цели корпорации, выявляют ключевые области деятельности, распределяют ресурсы, формулируют стратегии.

На каждом уровне планирования применяются определенные матрицы, способные выявить проблемы этого уровня и указать пути их решения. На портфельном уровне при помощи матриц анализируются входящие в корпорацию бизнесы, они помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Корпоративный уровень включает в себя такие матрицы, как:

- Матрица BCG - Бостонской Консалтинговой Группы (темпы роста/доля рынка);

- Матрица SWOT-анализа;

- Матрица Shell/DPM (матрица направленной политики);

- Матрица 20-80 (кривая Лоренца);

- Матрица Ансоффа;

- Матрица ADP/LC (матрица стадий жизненного цикла отрасли, относительно положения на рынке);

- Матрица Портера;

- Матрица Томпсона и Стрикленда;

- Матрица MCC (матрица соответствия целей - возможностям предприятия).

Автор, рассматривает следующие матрицы:

1. Матрица BCG - Бостонской Консалтинговой Группы (темпы роста или доля рынка. Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес - области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес - области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес - области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Каждому из квадрантов в модели BCG даются образные названия:

«Звезды». К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли.

«Дойные коровы». Это бизнес - области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка.

«Трудные дети». Эти бизнес - области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка.

«Собаки». Это бизнес - области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях.

2. Матрица «привлекательность - конкурентоспособность» или «Дженерал Электрик - МакКинзи». Матрица "привлекательность отрасли конкурентоспособность подразделения" позволяет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в трех клетках левого верхнего угла матрицы, т.е. с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях. Стратегия этих подразделений должна быть ориентирована на рост и расширение; им передается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приоритет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева направо и снизу вверх. Инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от конкретных условий: масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия, общей стратегии компании и прочее.

Компании со средним инвестиционным приоритетом имеют разную привлекательность.

Рис. 1. Структура матрицы «Дженерал Электрик - МакКинзи»

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться - становиться «проигравшими».

Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик - МакКинзи» заключаются в следующем:

- трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

- субъективность оценок позиций;

- статичный характер модели;

- слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

3. Матрица SWOT-анализа. Матрица была озвучена в 1963 году профессором Эндрю в Гарварде, ее аббревиатура расшифровывается как «Сила - Слабость - Возможности - Угрозы». С появлением SWOT модели, инструмент стратегического планирования для интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Как правило, SWOT-анализ, это анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).

Сильные стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего, будут способствовать эффективной работе фирмы.

Сильные стороны возможны, т.к могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

Слабые стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего, будут препятствовать эффективности работе организации.

Слабость - это отсутствии чего - то важного для функционирования фирмы, или то, что не удается (в сравнении с другим), или нечто ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют организации.

Угрозы - это внешние факторы, которые вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Угрозу могут предоставлять: появление более дешевых технологий; новые правила, которые наносят ущерб фирме, больше чем другие; уязвимость при повышении % ставок; и многое другое.

4. Матрица Shell или DPM (матрица направленной политики). Модель матрицы направленной политики была предложена в 1975 году в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса.

В соответствии с моделью матрицы, рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка.

Модель представляет собой двумерную таблицу. Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

5. Матрица 20-80 (кривая Лоренца). Кривая Лоренца -- это графическое изображение функции распределения. Она была предложена американским экономистом Максом Отто Лоренцом в 1905 году как показатель неравенства в доходах населения.

В таком представлении она есть изображение функции распределения, в котором отображаются доли численности и доходов населения. В прямоугольной системе координат кривая Лоренца является выпуклой вниз и проходит под диагональю единичного квадрата, расположенного в I координатной четверти.

Каждая точка на кривой Лоренца соответствует утверждению. В случае равного распределения каждая группа населения имеет доход, пропорциональный своей численности.

Такой случай описывается кривой равенства, являющейся прямой, соединяющей начало координат и точку (1;1). В случае полного неравенства (когда лишь один член общества имеет доход) кривая сначала «прилипает» к оси абсцисс, а потом из точки (1;0) поднимается к точке (1;1). Кривая Лоренца заключена между кривыми равенства и неравенства.

Кривые Лоренца применяют для распределений не только доходов, но и имущества домохозяйств, долей рынка для фирм в отрасли, природных ресурсов по государствам.

6. Матрица ADP или LC (матрица стадий жизненного цикла отрасли, относительно положения на рынке). Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл.

Данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

- жизненный цикл спроса;

- жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке.

Зарождение - бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой;

Ускорение роста - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

Замедление роста - период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

Зрелость - отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

Затухание - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Универсальность данной модели подтверждается тем, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

7. Матрицы Ансоффа и Портера. Другим известным инструментом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы.

Если предприятие собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовывать стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать как новый продукт, так и новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 1, изображающей матрицу Ансоффа.



Таблица 1 Матрица Ансоффа

Рынок	Продукт
	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Для более частного анализа возможных стратегий действий компании в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования часто используется матрица М. Портера, изображенная в таблице 2.

Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) -- ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

Таблица 2 Матрица Портера

	Неценовая конкуренция (своеобразие продукта с точки зрения потребителя)	Ценовая конкуренция (низкие издержки по сравнению с конкурентами)
Осваивается сектор	Стратегия дифференциации	Стратегия лидерства по издержкам
Осваиваются отдельные сегменты рынка	Концентрация на основных моментах (стратегия ниши)

После анализа стратегического портфеля с использованием одной или нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость стратегического портфеля. Под гибкостью стратегического портфеля понимается способность последнего устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.



2. Анализ портфеля бизнеса туроператорской фирмы

2.1 Характеристика туроператора «Восток»

Туристическая компания "Восток" является туроператором на российском туристическом рынке и занимается деятельностью по формированию, продвижению и реализации туристского продукта. «Восток» осуществляет подбор основных и дополнительных туристских услуг, их предварительное комплектование в стандартный пакет услуг по единой цене, что в совокупности образует туристскую поездку.

Она закупает в значительных объемах услуги предприятий туристской индустрии (гостиниц, ресторанов и многое другое), комплектует из них собственные программы туров и осуществляет их реализацию через посредников (турагентов) или напрямую потребителям.

С момента основания «Востока» деятельность компании направлена на развитие агентской сети, расширение спектра оказываемых услуг и географии маршрутов.

В агентскую сеть входят все турагентства, индивидуальные предприниматели и организации, подписавшие агентское соглашение с турфирмой. «Восток» имеет специальный программный продукт, позволяющий вести базу данных по работе с агентской сетью.

Основными направлениями деятельности турорераторской фирмы являются:

- туризм: все виды отдыха и лечение, как в России, так и за рубежом, автобусные туры по Европе и авиатуры;

- оформление выездных виз и оказание информационных и консультационных услуг по их получению (правила оформления виз, анкеты, необходимые документы);

- страхование.

Для удовлетворения растущих запросов и потребностей клиентов «Восток» предлагает самый широкий ассортимент разнообразных программ:

- групповые и индивидуальные экскурсионные туры по европейским странам;

- групповые и индивидуальные туры на лечение и оздоровление на курорты России, Чехии, Италии, Германии, Израиля;

- диагностическое обследование в клиниках Германии - новинка;

- круглогодичный отдых в теплых странах: летом - курорты Турции, Египта, Италии, Испании, Греции, Франции, Израиля, Хорватии, Черногории, Болгарии; зимой - Египет, Тайланд, Экзотические страны;

- спортивные туры;

- яхтинг, дайвинг.

Большой опыт накоплен "Востоком" по организации чартерных перевозок российских граждан на самолетах российских авиакомпаний. Туроператорская фирма "Восток" активно сотрудничает с "Аэрофлотом" и другими отечественными авиакомпаниями.

Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц, бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, билетов на спортивные и культурно-зрелищные мероприятия, трансфер, организация деловых поездок (выставки, ярмарки, конгрессы), экскурсий по всей территории России.

"Восток" располагает специальными тарифами при бронировании номеров в отелях многих городов России, что дает возможность предлагать более выгодные условия отдыха.

Предварительная оплата мест в гостиницах позволяет избежать проблем "овербукинга", характерного для многих массовых и популярных направлений.

За время работы компании были организованы принципиально новые программы по приему туристов и интересные маршруты по городам России. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов.

Помимо вышеуказанных тенденций, наблюдается также непрерывное изменение географической направленности туров.

Это явление характерно для туристического рынка в любой стадии его развития и зависит от множества различных факторов - моды, потребительских предпочтений, стоимости авиабилетов, условий получения виз и многое другое.

2.2 Портфельный бизнес туроператорской фирмы «Восток» и анализ «SWOT»

Портфель бизнеса, по следующим направлениям: Испания,Чехия, Сочи и Экзотические страны.

Матрица «Оценки привлекательности отрасли»:

- Оценка (ri) по 5-ти бальной системе;

- Общая сумма показателей, всегда = 1 или (100);

- Оценка каждого показателя по формуле:

qi = ri * ki ; (1)

- Определить уровень качества каждого направления (страны), по формуле:

Q = ? ; qi = ? (2) ; ? r * ki * ri (3)

Таблица 3:

Наименование показателей	Весовой коэффициент	Испания	Чехия	Сочи	Экзотические страны
Экзотичность природы	0,08	3	0,24	3	0,24	1	0,08	5	0,4
Рост объема продаж	0,05	4	0,2	4	0,2	2	0,1	3	0,15
Стабильность курса валют	0,2	4	0,8	4	0,8	4	0,8	5	1
Наличие внесезонных программ	0,25	5	1,25	5	1,25	2	0,5	3	0,75
Государственные гарантии	0,1	5	0,5	5	0,5	3	0,3	5	0,5
Имидж направления	0,05	5	0,25	4	0,2	2	0,1	4	0,2
Наличие инфраструктуры	0,15	4	0,6	4	0,6	1	0,15	2	0,3
Регулярная транспорт. Сообщения	0,12	4	0,48	3	0,36	3	0,36	3	0,36
Итого:	1		4,32		4,15		2,39		3,66

Матрица «Оценка конкурентной позиции»:

Таблица 4:

Показатели	Весовой коэффициент	Испания	Чехия	Сочи	Экзотические страны
Реклама и информация	0,2	4	0,8	5	1	1	0,2	3	0,6
Цена и качество	0,1	5	0,5	5	0,5	3	0,3	4	0,4
Досуг и анимационные программы	0,08	4	0,32	4	0,32	1	0,08	1	0,08
Ассортимент дополнительных услуг	0,15	3	0,45	5	0,75	1	0,15	1	0,15
Наличие каналов распределения	0,17	5	0,85	5	0,85	4	0,68	4	0,68
Высокий потенциал инновационных изменений турпродукта	0,05	3	0,15	4	0,2	2	0,1	2	0,1
Наличие внесезона	0,25	3	0,75	5	1,25	3	0,75	4	1
Итого:	1		3,82		4,87		2,26		3,01

Анализ «SWOT»: - Для того чтобы определить будущую эффективную стратегию компании, необходимо составить и проанализировать матрицу SWOT-анализа.

Она позволит выявить в реальном соотношении возможности, имеющиеся у фирмы, и нависшие над ней угрозы, а также соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности фирмы (табл. 5).



Таблица 5:

SWOT-анализ туроператорской фирмы «Восток»:

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Хорошее месторасположение 3. Наличие навыков и профессионализма у сотрудников. 4. Наличие скидок 5. VIP-обслуживание, что дает фирме определенный статус 6. Современные технологии 7. Гибкие цены	1.Отсутствие мотивации персонала. 2. Влияние фактора сезонности на прибыль
Возможности	Угрозы
1. Увеличение темпов роста рынка; 2. Выход на новый рынок; 3. Обслуживание дополнительных групп потребителей. 4.Завоевание новых сегментов рынка 7. Предоставление новых направлений	1. Неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют. 2. Спад в экономике, изменения во вкусах потребителей. 3. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка.

- Факторы обстановки внутри фирмы обычно классифицируются, как преимущества или недостатки, а вне её они делятся на возможности или опасности.

- На основании SWOT-анализа можно говорить о том, что осуществляемая турфирмой ООО "Профи" деятельность может быть в целом оценена позитивно. Фирма имеет как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что руководству фирмы есть над, чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая вероятных и реальных угроз.

- В целом это - нормальная ситуация для фирмы как рыночного субъекта: в условиях жесткой конкуренции, наличия более сильных соперников необходимо совершенствовать управление маркетингом, нарабатывать опыт, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивая бюджет маркетинга, работая над маркетинговыми планами.



2.3 Оценка конкурентной стратегии турфирмы «Восток»

Туроператору необходимо следить за работой конкурирующих туристских компаний. Хотя фирма «Восток» и занимает устойчивые позиции на рынке туристических услуг, все же у агентства имеется большое количество фирм-конкурентов. Поэтому основной акцент при проведении маркетинговых мероприятий делается на выделении особых качеств.

Преимущества: возможность заключения выгодных договоров оператора с гостиницами и перевозчиками; непосредственная ответственность туроператора за качество продаваемых услуг; отсутствие необходимости переплачивать за посреднические услуги иностранным партнерам.

Эту туристическую компанию можно назвать перспективной потому, что у нее:

- обширная программа туристических услуг;

- постоянная работа по расширению спектра услуг;

- большой перечень стран, в которые отправляются туристы;

- гибкая система скидок, что позволяет привлечь большое количество туристов;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- достоверная и оперативная информация о гостиницах и турах, которую можно получить как по телефону, так и при личной встречи.

Компания «Восток» активно сотрудничает с учебными заведениями и организует, например, отдых в детских, студенческих и молодежных группах с привлечением педагогов и воспитателей в качестве руководителей групп. Сюда относятся также обучение за рубежом и познавательные туры для студентов.

Работа с корпоративными клиентами. В «Востоке» этим занимается отдельный менеджер. Его задача заключается в подготовке для таких клиентов и их сотрудников интересующей их программы при поездках на выставки.

Очень важным в туризме является его безопасность, поэтому компания «Восток» сотрудничает с надежными страховыми компаниями, гарантирующими высокий уровень страхового сервиса.

Любая поездка туристов за границу связана с получением виз. Сотрудники «Востока» четко знают все правила и формальности для получения виз тех стран, в которые они отправляют туристов, и оказывают максимальную помощь своим клиентам в получении виз.

Фирма подробно и очень информативно инструктирует своих клиентов о пограничных, таможенных, валютных и санитарных правилах, а также культурных, национальных и религиозных традициях тех стран, в которую отправляются ее клиенты.

Компания «Восток» использует самые последние достижения в компьютерных и информационных технологиях и работает с ними с высоким профессионализмом. К таковым относятся не только Интернет и электронная почта, но и, например, самая распространенная в мире система бронирования “Amadeus” - бронирование отелей, авиабилетов, проката автомобилей.

Компания «Восток» имеет несколько недостатков:

В фирме нет менеджера по рекламе, который мог бы продвигать продукт на рынке. Рекламой определенного продукта занимается менеджер, в обязанности которого входит работа с этим видом услуги. Созданием, обновлением Интернет - сайта и участием во всех видах рекламы занимается директор компании.

Отсюда на сайте фирмы нет информации о самой компании, что необходимо клиенту в выборе туристической компании.

ь необходимость владеть колоссальной информационной базой относительно всех средств размещения в ассортименте оператора, экскурсионных фирм, перевозчиков;

ь необходимость командировок в курортные местности с целью заключения договоров о сотрудничестве с местными предприятиями - поставщиками туруслуг, что существенно повышает издержки оператора;

ь необходимость международных переводов денежных средств, для чего требуется наличие валютного счета, что приводит к росту налоговых отчислений и снижению прибыли оператора;

ь необходимость учитывать специфику работы персонала зарубежных фирм - поставщиков туруслуг (график работы, национальные праздники, часовые пояса, менталитет, отношение к работе и др.);

ь необходимость высоких издержек в организации туров (международные переговоры, обмен документацией);

ь наличие постоянного представителя туроператора на курорте с целью контроля за качественным бронированием, приемом, расселением и проводами туристов;

ь высокие издержки в случае возможных судебных процессов ввиду того, что судебные разбирательства проводятся на территории зарубежного государства.

2.4 Рекомендации по поддержанию и усовершенствованию

В процессе разработки сайта туристического агентства «Восток» были определены задачи, выполнение которых должно быть обеспечено разработчиком:

ь предоставление информации должно быть в удобной и понятной для пользователей форме;

ь название ссылок и пунктов навигационного меню должно соответствовать содержанию страниц, на которые они ссылаются;

ь графическое оформление сайта так же должно быть выполнено в соответствующем тематике стиле;

В ходе разработки проекта основными задачами являются:

Действия, относящиеся к разработке каркаса и навигационной системы сайта:

ь разработка интерфейса базовых страниц; т.е. графическое оформление всех страниц должно быть выполнено в одном стиле, одной цветовой гамме и соответствовать данному направлению, а так же необходимо разработать удобную для зрительного восприятия структуру каждой страницы;

ь проработка графической части, то есть подбор графического изображения и оформление в подходящем стиле;

ь проектирование навигационной системы сайта: навигация по страницам сайта должна быть понятной и удобной для любого пользователя, обеспечивать однозначное понимание названий кнопок, ссылок и пунктов меню;

ь тестирование проекта, его корректировка; для корректного отображения сайта необходимо провести следующие виды тестов: тестирование при различных системных параметрах, тестирование функций сайта. При наличии ошибок или отклонений выявить причину и исправить недочёты.

ь установка и настройка локального сервера для тестирования и отладки сайта;

А также, для расширения деятельности «Востока», необходимо:

Усовершенствование системы мотивации труда. Улучшение взаимоотношений сотрудников, что поспособствует достижению коллективных целей. Проведение тренингов на сближение, а так же неформальные встречи - корпоративные

Внедрение новых методов стимулирования труда и усовершенствование имеющихся. Улучшить работоспособность персонала и заинтересованность в стоящих перед ними задачах. Хорошей формой мотивации будет являться преподнесение подарков, а также премиальных.

Усовершенствование качество обслуживания клиентов. Привлечение новых потребителей услуг турфирмы. Повышение квалификации кадров, что будет способствовать улучшению сервиса, а также внедрение новых технологий, которые тоже будут улучшать и ускорять процесс обслуживания клиентов.

Расширение рынка услуг. Привлечения большего количества людей. Разработка новых туров по России и в зарубежные страны, оказание услуг бронирования через Интернет, предоставление скидок.

портфельный бизнес рынок матрица



Заключение

Портфельная стратегия позволяет организации сформировать соответствующую ее миссии непротиворечивую, гибкую и синергичную совокупность стратегических областей деятельности. В начале 90-х годов XX века новорожденные отечественные фирмы существенно проигрывали западным в силу отсутствия, как опыта реализации портфельных стратегий, так и ресурсов, необходимых для нее. Однако в последние годы ситуация стала меняться в положительную сторону.

В портфельном анализе используются многие проверенные практикой инструменты, среди которых матрицы Ансоффа, БКГ и GE-Мак-Кинси, модель Абеля и другие. Применяя различное количество критериев, ступеней выраженности критериев и различное их содержательное наполнение, эти инструменты позволяют принимать стратегические решения, способствующие росту конкурентоспособности организации.

Чтобы оптимизировать в портфельной стратегии отношения между выбранными стратегическими зонами хозяйствования, между различными товарами и товарными группами, необходимо провести сегментацию рынка, разделить его на сегменты по критериям сходства спроса внутри каждого сегмента и различий между сегментами таким образом, чтобы в дальнейшем можно было выбрать наиболее подходящие сегменты и адаптировать к ним деятельность организации.

...