Стратегія зовнішньоекономічної діяльності фірми

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні аспекти щодо стратегії зовнішньоекономічної діяльності фірми

1.1 Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності як функція управління фірмою

1.2 Особливості побудови системи механізмів реалізації стратегії підприємства у сфері зовнішньоекономічної діяльності

1.3 Маркетингова стратегія як засіб виходу на зовнішній ринок

2. Характеристика стратегії зовнішньоекономічної діяльності ПАТ «Київхліб»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «Київхліб»

2.2 Аналіз організаційної структури управління ПАТ «Київхліб»



ВСТУП

Актуальність теми. В зв'язку із зростанням динамізму економічних і соціальних процесів, які відзначаються в суспільстві швидкою зміною кон'юнктури на внутрішньому і зовнішньому ринках, необхідністю забезпечення стабільного розвитку суспільства в довгостроковій перспективі, все більш зростає на макро- і мікрорівні соціально-економічної системи роль стратегічного планування.

Стратегічне планування представляє собою особливий вид практичної діяльності людей - планової роботи, яка полягає в розробці стратегічних рішень, що передбачають висунення таких цілей, і стратегій поведінки відповідних об'єктів управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидкій адаптації до змін умов зовнішнього середовища.

В державах з розвинутою економікою стратегічне планування виступає як важливий елемент державного регулювання господарства. Планомірний розвиток суспільства - одне з основних досягнень людської цивілізації. Стратегічне планування допомагає підтримувати необхідні економічні пропорції. З його допомогою забезпечується узгоджена ціленаправленість функціонування всіх ланок господарської системи суспільства.

Зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД) буде найбільш ефективною лише в тому випадку, якщо вихід підприємств на міжнародні ринки буде добре продуманий, всебічно обґрунтований і випливатиме з довгострокових цілей. Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно пов'язаною із стратегічним управлінням підприємством.

Головною метою курсової роботи є комплексне теоретичне та практичне вивчення процесу розробки стратегії фірми, формування місії, оцінки та контролю за впровадженням стратегії фірми на зовнішньому ринку.

Задачі курсової роботи:

1. Теорія досліджуваної проблеми.

2. Аналіз основних фінансових показників та ЗЕД фірми.

3. Визначення збутової стратегії і стратегії просування товару на новому закордонному ринку з метою підвищення ефективності ЗЕД.

Об'єкт дослідження: процес стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності фірми.

Предметом дослідження є теоретичні та практичні питання формування стратегії фірми на зовнішньому ринку.

Методологічну основу складають наукові праці провідних вітчизняних та зарубіжних економістів з проблем стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства: Д. Шендел, С. Хаттен, О.М. Скібіцький, Л.І. Михайлова, В.Д. Нємцов, М.Г. Луцький, Д. Пірс, Р. Робінсон, В.Д. Рогожин, А.М. Кандиба, В.Т. Герасимчук та інші.

Інформаційну базу дослідження склали закони і нормативні акти, що регулюють зовнішньоекономічну діяльність підприємств, офіційні статистичні матеріали й звітні дані підприємства.



1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЩОДО СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ

стратегія планування зовнішній ринок

1.1 Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності як функція управління фірмою

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети. В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту [1].

Планування допомагає відповісти на важливі запитання:

1. Де підприємство знаходиться в даний час, які його економічні позиції, в тому числі в зовнішній сфері ?

2. Яким чином, при допомозі яких ресурсів може бути досягнута мета підприємства, в тому числі по ЗЕД, і як може бути використана зовнішньоекономічна діяльність для його успішного соціально-економічного розвитку?

Планування ЗЕД являється об'єктивно необхідним для будь-якого підприємства-суб'єкта ЗЕД. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, підприємства тим самим зменшують можливість непередбачених дій зовнішніх факторів, ступінь ризику, пов'язаного з їх діями [2].

Як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств (наприклад, НКМЗ ВАТ Концерну «Стірол», ДМЗ та ін.), планування має важливі переваги:

- планування заохочує керівників постійно думати перспективно;

- веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;

- стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;

- сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;

- покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;

- допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;

- сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;

- робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;

- полегшує контроль за діяльністю на підприємстві і т.д.

В сучасних умовах жорстокої конкурентної боротьби на світовому ринку потреба в плануванні ЗЕД значно зростає. Сьогодні розвиток підприємств у всьому світі відбувається під впливом процесів глобалізації та міжнародного поділу праці, які інтегрують та уніфікують економічну діяльність окремих суб'єктів господарювання. В результаті відбувається економічна трансформація і інтеграція на регіональному і світовому рівнях, створення нових транспортних коридорів, здійснюється зближення різних країн, проникнення інформаційних технологій, поділ праці між цими суб'єктами господарювання, переміщення ресурсів - матеріальних, фінансових, трудових - з країни в країну. Саме тому виникає необхідність визначення стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства [3].

Дослідженню проблеми стратегічного управління присвячені роботи багатьох вітчизняних та зарубіжних вчених. Серед них Д. Аакер, І. Ансофф, П. Друкер, М. Портер, А. Томпсон і А. Стрикленд, О. Віханський, С. Попов, В. Каспін, В. Герасимчук, О. Скібіцький та інші.

При цьому слід зазначити, що на сьогодні в економічній літературі відсутній єдиний підхід до визначення стратегічного управління. Д. Шендел і С. Хаттен під стратегічним управлінням розуміють процес визначення і встановлення зв'язку між компанією та її оточенням, що складається з реалізації обраних цілей і досягнення бажаного рівня стосунків з оточенням через розподіл ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно функціонувати компанії та її підрозділам [3].

Л. Хіггенс стратегічне управління визначає як процес управління з метою здійснення місії компанії через управління взаємодією компанії з її оточенням [4].

Д. Пірс і Р. Робінсон наводять таке визначення стратегічного управління: «набір рішень і дій по формулюванню і виконанню опрацьованих для досягнення цілей компанії» [4].

А.П. Романов та І.А. Жаріков наводять таке визначення стратегічного управління: «стратегічне управління ? процес прийняття і реалізації стратегічних рішень, що ґрунтуються на співставленні ресурсного потенціалу організації з можливостями зовнішнього оточення» [3].

З. Шершньова і С. Оборська зазначають, що стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднується цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації систем стратегій [5].

Незважаючи на всю розмаїтість визначень, можна зробити висновок, що стратегічне управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства в умовах конкурентного середовища ? це комплексний безперервний процес управління, мета якого полягає у формуванні і практичній реалізації стратегій, що дозволяють підприємству ефективно конкурувати на міжнародному ринку в умовах динамічного розвитку економіки.

У розробці стратегії будь-якого підприємства особливу роль відіграє формулювання місії підприємства, тобто, основної причини його існування, основні цінності та напрями діяльності. Осмислення даного поняття дасть змогу керівництву зважено приймати рішення щодо планування стратегії ЗЕД та методів її виконання. [6].

Міжнародна практика свідчить про те, що багато підприємств-суб'єктів ЗЕД при розробленні стратегічних планів та аналізі конкурентних переваг застосовують SWOT-аналіз. Вироблені на основі місії та SWOT-аналізу стратегічні цілі підприємства-суб'єкта ЗЕД є критерієм для процесу прийняття управлінських рішень. Розробка планів забезпечення досягнення цілей є функцією реалізації стратегії. Згідно з визначенням менеджменту всі зусилля підприємства повинні бути спрямовані на досягнення цілей підприємства. На основі сформульованої місії розробляються цілі підприємства. Цілі можуть бути короткостроковими та довгостроковими [7].

Реалізація стратегії здійснюється завдяки виробленій політиці, процедурам та правилам, виконанню закріплених за кожним рівнем функцій. Потім здійснюється формування стратегії підприємства - це розробка загальної схеми управління його діяльністю або визначення сукупності управлінських і організаційних процедур, які повинні забезпечити просування підприємства по шляху досягнення його стратегічних цілей [4].

На основі вищезазначеного можна зробити висновок, що формуванням стратегії підприємства суб'єкта ЗЕД є процес розробки зовнішньоекономічних стратегій різних рівнів. Першим і найголовнішим етапом у плануванні стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства є формулювання місії, в якій визначаються його цінності, цілі і напрями діяльності; ретельний аналіз сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, властивих зовнішньому середовищу ведення зовнішньоекономічної діяльності; визначення стратегічних цілей підприємства, окреслення тактичних завдань і складання тактичних планів, а також розроблення загальної схеми управління діяльністю підприємства. Керівництво підприємства може самостійно обрати модель стратегічного управління зовнішньоекономічною діяльністю та застосовувати для цього будь-які прийоми.



1.2 Особливості побудови системи механізмів реалізації стратегії підприємства у сфері зовнішньоекономічної діяльності

Динамічність бізнес-середовищ не дає змогу швидко адаптуватись підприємствам до змін у них. Посилюється вразливість підприємств до різноманітних факторів впливу зовнішнього середовища, які впливають на темпи виробництва. Тому підприємства завжди зацікавлені в оновленні механізмів і методів прогнозування до адаптації змін в бізнес-середовищі.

Проблема стратегічного розвитку (планування) цікавила економістів ще у 60-х роках ХХ ст., коли динаміка розвитку підприємств стала перевищувати дослідження в цій галузі. Тому недостатність інформації й сформувала попит на більш поглиблене вивчення цієї проблеми. Започаткував цей напрямок стратегічного розитку підприємства І. Ансофф (американський вчений російського походження), якого вважають «батьком» стратегічного менеджменту. Над цим питанням також почали працювати вихідці Гарварду Дж. Вилкинсон, В. Кеннан та ін.

Дослідженнями в цій сфері займались і вітчизняні вчені, такі як Ю.Б. Іванов, О.М. Тищенко, Н.М. Галазюк та А.В. Шумілова, що показала три механізми реалізації стратегії підприємства. Шиманська Л.М. розробила на основі головних функціональних ознак цілу систему механізмів реалізації стратегії підприємства, детермінувавши існуючі три механізми.

Посилення конкуренції, яке відбувається на зовнішніх і внутрішніх ринках, має наслідком оновлення усталених поглядів на бачення якості та собівартості продукції, планування виробничих витрат, управління ефективністю використання матеріальних і нематеріальних ресурсів [8].

Зусилля управлінського апарату спрямовуються на забезпечення конкурентоспроможності підприємства та його продукції, і тому під впливом глобалізації відбувається оновлення форм, методів ведення комерційної діяльності та організації виробництва, які спрямовані на створення конкурентних переваг. Підвищення інтенсивності процесів у бізнес-оточенні призводить до підвищення ризиків комерційної діяльності, унаслідок чого підприємство стає більш вразливим до впливу будь-яких несприятливих чинників. У таких умовах актуальною стає філософія антикризового управління, за положеннями якої будь-які перешкоди розглядаються як стимули вдосконалення та розвитку [9].

Кардинальні зміни в розвитку функції планування в компанії пройшли спершу на американських підприємствах, а за ними і в багатьох європейських корпораціях у 1960-1970-ті рр. Цей період часто називають «бумом стратегічного розвитку» [10].

В аспекті цих перетворень зростає значення універсальної ролі зовнішньоекономічної діяльності, яка розкривається і у відкритті перспективних ринків збуту, і в підвищенні ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства внаслідок залучення альтернативних джерел ресурсів, зміцнення взаємовигідного партнерства, тощо. Таким чином, основою стратегічного розвитку є комплексний механізм управління діяльністю функціональних підрозділів суб'єкта господарювання на системному та процесному рівнях.

Стратегічний розвиток полягає у використанні у фінансово-господарській діяльності нових можливостей, які з'являються внаслідок розширення масштабів бізнесу. Політика управління господарським потенціалом має ґрунтуватися на розумінні того, що запорукою перемоги в конкурентній боротьбі є не накопичення ресурсів, рушійних сил, факторів виробництва, а ефективне їх використання [11].

Реалізація завдань стратегічного управління, на нашу думку, полягає у плануванні фінансово-господарської діяльності підприємства, побудованому на довгострокових прогнозах та очікуваннях стосовно: а) поведінки суб'єктів цільового ринку; б) появи альтернативних чи конкурентних ринків збуту; в) кон'юнктури бізнес-середовища; г) перспектив діяльності на нових ринках; д) майбутнього діючих ринків, які можуть як розвиватися надалі, так і занепасти у зв'язку зі змінами споживчих очікувань, потреб, можливостей; е) життєвого циклу продукції підприємства [12].

Атмосфера невизначеності, яка посилюється пропорційно динамічності регіонального та міжнародного бізнес- середовища, негативно впливає на здатність суб'єктів господарювання відслідковувати зміни зовнішнього середовища та адаптуватися до них. Внаслідок цього зменшується контроль підприємства над зовнішнім середовищем і посилюється його вразливість перед впливом соціально-економічних, політичних факторів, котрі деструктивно впливають на можливості експлуатації обмежених джерел ресурсів, розвиток ринків збуту, темпи виробництва. З точки зору забезпечення ефективності механізму управління суть цієї проблеми - у відсутності досвіду та відповідної інформаційної бази, котра служила б основою обґрунтування довгострокових стратегій. Таким чином, стратегічне планування діяльності підприємства як агента міжнародної комерційної діяльності потребує оновлення механізмів і методів прогнозування та адаптації до ймовірних змін зовнішнього бізнес-оточення [13].

Роль стратегічного управління в досягненні загальної економічної мети полягає у створенні умов для ефективного використання виробничих ресурсів, примноження та збереження капіталу, досягнення ринкового зростання за рахунок гармонійного розвитку підприємства відповідно до становища соціально-економічної та макро- економічної систем. З огляду на динамічність зовнішнього середовища методологічною основою стратегічного управління є адаптаційні механізми, впровадження яких допомагає утримати рівновагу між інтересами підприємства, учасників виробничого процесу та зовнішніх суб'єктів. Інтенсивність пристосування підприємства до зовнішнього середовища визначає зміст заходів пристосування.

Модель пасивної адаптації, як правило, реалізовується в умовах стабільного ринку у вигляді інструментів вибору оптимальних усталеній кон'юнктурі цільового ринку умов фінансово-господарської діяльності. Виробничо-організаційна структура релевантна вимогам бізнес-середовища - у випадку значних змін характеристик зайнятої підприємством ніші, відбувається її реорганізація. Така поведінка притаманна системам реактивної адаптації.

Моделі активної адаптації взаємодіють з бізнес-середовищем, намагаються використати кон'юнктурні зміни для розширення зайнятого сегменту ринку, створення сприятливих умов переходу на нові ринки. Характерною рисою змін, здійснених у моделі активної адаптації, є їх зворотність. Іншими словами, структурний організм швидко пристосовується до будь-яких нових вимог ринку, навіть якщо наступний цикл розвитку змушуватиме повернутися до вже пройденого етапу. Виживання підприємства в моделі активної взаємодії потребує створення ефективних систем прогнозування, розробки управлінських рішень та їх впровадження. Стратегія таких підприємств є багатовекторною. Моделі активної адаптації відповідають системам прийняття управлінських рішень шляхом реагування на слабкі сигнали, розробки альтернативних стратегій, рангування стратегічних пріоритетів, управління ризиками цільового ринку та бізнес-оточення.

Модель формування зовнішнього середовища реалізовується у вигляді комплексних дій, спрямованих на зміну характеристик (поведінки) суб'єкта соціально-економічної системи, які б створювали сприятливі передумови для успішної діяльності підприємства. З огляду на ресурсоємність досліджень (відповідного рівня) завдання стратегічного розвитку розробляються на основі емпіричних інтуїтивних знань про поточний і майбутній стан бізнес-середовища.

Прикладами моделі формування зовнішнього середовища є системи управління, засновані на засадах коллективної стратегії, інноваційного управління, тощо [14].

Таким чином, поведінка суб'єкта господарювання будується на прогнозних очікуваннях, отриманих у результаті застосування інструментів стратегічного аналізу (PEST, SWOT, тощо). Вибір тієї чи іншої моделі поведінки в довгостроковому горизонті визначається сукупним впливом таких факторів, як галузь промисловості, конкуренція на ринках збуту, мотивація та стиль управління топ- менеджменту, ресурсні можливості, тощо.

Реалізація тієї чи іншої моделі стратегічного розвитку потребує організації злагодженої роботи функціональних підрозділів підприємства або системи управління. У зв'язку з тим, що функції управління реалізовуються в усіх сферах фінансово-господарської діяльності, набувають визначених природою суб'єкта впливу форм, переслідують певні цілі, які підпорядковуються загальним (для всієї мікросистеми) цілям, складно визначити їх приналежність тому чи іншому механізму, оскільки всі вони пов'язані економічним змістом діяльності підприємства.

Зручним для розуміння природи стратегічного управління є підхід до систематизації механізмів реалізації стратегії підприємства, запропонований Шуміловою А. В. [15].

Шумілова А. В. виділяє: організаційний, економічний та мотиваційний механізми, які детерміновано за принципом однорідності на основі головних функціональних ознак, які наведено на рис. 1.1 [15].

Організаційний механізм системи управління стратегічним розвитком призначений для виявлення джерел конкурентних переваг і поліпшення позицій підприємства на ринку збуту внаслідок їх раціонального використання. Дане завдання детермінує дефініцію організаційного механізму як сукупність диференційованих інструментів, методів, прийомів, важелів застосовуваних менеджментом підприємства з метою дотримання інтересів підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища в довгостроковому періоді.

Рискнок 1.1 - Система механізмів реалізації стратегії підприємства

Структуру організаційного механізму стратегічного розвитку формують такі сфери завдань менеджменту:

– обґрунтування засад маркетингової та виробничої політики підприємства - диверсифікація чи спеціалізація;

– обґрунтування оптимальної функціональної структури, а також пріоритетних напрямків виробничої та інвестиційної політики;

– формування регламенту реалізації планування, бюджетування, бізнес-планування на стратегічному, тактичному та операційному рівнях управління;

– формування структури системи внутрішньогосподарського контролю та її орієнтація на вирішення завдань стратегічного управління;

– інтеграція функції контролю в процес управління стратегічним розвитком, яка відбувається на рівнях обґрунтування змісту стратегії, її реалізації та аналізу результатів [16].

Безперервний контроль зберігає можливість виявлення нереалізованого потенціалу підприємства, забезпечує інформаційну підтримку рішень щодо пристосування фінансово-господарської діяльності підприємства до змін кон'юнктури ринку та бізнес-оточення;

– регламентація стандартів управління та виробничих процесів.

Система стандартів є фундаментом формування виробничо-технологічного базису підприємства, який, у свою чергу, є середовищем реалізації політики у сферах підтримки якості продукції. Обслуговування споживачів, впровадження у виробництво результатів науково-дослідницької і конструкторської роботи, інновацій у сфері виробництва, організації, управління обслуговування, безпеки праці, сертифікації продукції підприємства.

Економічний механізм системи управління стратегічним розвитком забезпечує матеріальний баланс між організаційною, виробничою та комерційною сферами діяльності підприємства. Структуру економічного механізму складають засоби вирішення таких завдань:

– обґрунтування цінової політики на основі прогнозів щодо майбутньої кон'юнктури ринку, конкурентних цінових політик конкурентів, поведінки інших учасників ринку, постачальників;

– обґрунтування шляхів відновлення виробничого потенціалу за рахунок накопичення амортизаційних відрахувань, та його примноження - за рахунок нерозподіленого прибутку, акціонерного капіталу тощо.

Варто відзначити, що самофінансування інвестиційної,інноваційної діяльності є можливим виключно в разі комерційної ефективності реалізованих стратегій;

– обґрунтування програм фінансування операційної та інвестиційної діяльності за рахунок зовнішніх джерел: кредитування, лізингу, повторного ви пуску акцій, тощо.

Мотиваційний механізм стратегічного розвитку складається з переконань, мотивів, методів управління, які перебувають в основі вибору шляхів досягнення довгострокових завдань, а також методів, якими керуються вище керівництвом та власники в процесі визначення завдань стратегічного розвитку. Цілісність мотиваційного механізму забезпечується повнотою врахування передумов стратегічного розвитку, а саме: мотивацію нововведень у фінансово-господарській, організаційній та управлінській сферах, інтенсивність (потреба) в яких визначається характеристиками ринку: рівнем конкуренції технологій, етапом життєвого циклу продукції (технології). Акцент на задоволення суспільних потреб або ж урахування їх поряд із технологічним пріоритетом промисловими виробниками визначає врахування таких детермінант розвитку, як:

– створення додаткової вартості для акціонерів через збереження, зростання ринкових позицій; задоволення потреб споживачів (шляхом насичення ринку, виходу (появи) на нових сегментах ринку, тощо);

– виконання соціально важливої місії (наприклад, розвиток соціально-економічного середовища, інфраструктури, збереження сприятливого екологічного стану довкілля, тощо);

– примноження доброї ділової репутації підприємства, через реалізацію соціально-орієнтованих (некомерційних) проектів, зміцнення престижу як ділового партнера, лідера галузі, виробника кращої продукції, тощо.

Мотивація нововведень у комерційній, маркетинговій сферах підштовхує управлінський апарат до пошуку альтернативних шляхів реалізації потенціалу виробничо-майнового комплексу підприємства, джерел підвищення ефективності капіталовкладень у підприємство, засобів створення нової конкурентоспроможної продукції. Мотивацію нововведень у комерційній сфері генерують заохочення діяльності менеджменту в напрямках:

– розвитку ініціативності менеджменту;

– розвитку внутрішньої конкуренції;

– розвитку інструментів управління ризиком в перспективних проектах.

Мотивація персоналу відбувається шляхами:

– матеріального заохочення (надбавки до заробітної плати, надання соціального пакету, пільгового житла, харчування, тощо);

– нематеріального заохочення (сприятлива атмосфера в трудовому колективі, визнання серед колег, самореалізація як фахівця в певній галузі, престижність місця роботи чи зайнятої посади);

– перспектив кар'єрного зростання (зарплата, кар'єра);

– перспектив професійного зростання (посилення відповідальності задля отримання досвіду реалізації складніших проектів, прагнення підвищити престиж підприємства, тощо).

Взаємодія охарактеризованих механізмів має відбуватися з дотриманням принципів адаптивності, гнучкості, раціональності - як передумов своєчасного та ефективного реагування на зміни зовнішнього середовища. Зміни характеристик будь-якого елемента функціональної структури або їх сукупності мають відповідним чином враховуватися в роботі механізмів стратегічного розвитку, оскільки будь-які зміни є джерелом нових можливостей та ризиків.

Розглянемо, як реалізується механізм управління зовнішньоекономічною діяльністю на основі праць М. Круглова.

Зміни відбуваються у всіх елементах наведеної структури, завдяки чому відбувається перехід до якісно нових станів та розвиток діяльності підприємства. Найважливішим моментом є визначення тих складових, що піддаються управлінському впливу та трансформації. Очевидно, що такі об'єкти мають належати до внутрішнього середовища підприємства, оскільки вплив на зовнішнє середовище є обмеженим, має реактивний характер, а відповідно не може бути прогнозованим з достатнім ступенем вірогідності: підприємство змінює власну поведінку і очікує на реакцію суб'єктів зовнішнього середовища. Фактично управління спрямоване на складові елементи внутрішнього середовища підприємства, і змінюючи цілі діяльності, критерії управління, методи або ресурси, механізм управління зовнішньоекономічною діяльністю прагне до зміни стану об'єктів управління, які формують внутрішнє середовище підприємства.

Розроблений вченими Д. Нортоном і Р. Капланом метод стратегічних карт і системи збалансованих показників дав новий погляд на складові внутрішнього середовища підприємства. Згідно з поглядами вчених такі складові елементі є ключовими аспектами діяльності і становлять структуру підприємства не як статичний знімок ситуації, а як явище, що має протяжність у часі. До минулого зараховано валютно-фінансові аспекти і проблеми фінансування діяльності підприємства. Сьогодення представлене сукупністю внутрішніх бізнес-процесів та зовнішніми комунікаціями із суб'єктами конкурентного середовища. Майбутнє підприємства виражено у вигляді навчання та розвитку, стратегічних планів підприємства. Особливість полягає в тому, що підприємство існує у всіх часових вимірах одночасно: результати сьогоднішніх бізнес-процесів завтра стануть основою фінансування діяльності, а сьогоднішні навчання та розвиток є запорукою ефективних комунікацій та бізнес-процесів завтра. Усі ключові аспекти діяльності спрямовані на досягнення місії підприємства. Такий погляд на підприємство дає йому змогу бути адаптивним, орієнтуватися на постійні зміни та розвиток, що може бути застосовано до сфери зовнішньоекономічної діяльності підприємства [18].

Багаторічне дослідження діяльності успішних підприємств консалтинговою компанією Мак Кінзі розвинуло цю концепцію, що виразилось у методології 7S. На думку спеціалістів Мак Кінзі, в сьогоднішніх конкурентних умовах всі елементи внутрішнього середовища потребують пристосування до вимог ринку та відповідних змін. До таких елементів зараховано стратегію підприємства, його внутрішні системи, персонал, структуру організації, стиль поведінки, компетенції та спільні цінності. У цій моделі є багато спільного з попередніми підходами, наприклад «системи» відповідають елементам стратегічних карт Нортона «внутрішні бізнес- процеси», а «компетенції» певним чином схожі на визначення «технології» з класичного підходу. Але зміст елементів детальніше розглянуто і доповнено, наприклад «стиль» згідно з концепцією 7S - це не просто комунікації із контактними аудиторіями, а насамперед управлінські відносини в середині підприємства [19].

На основі такого розуміння внутрішнього середовища підприємства можна сформувати комплексний підхід до управління зовнішньоекономічною діяльністю, як до процесу управління, адаптації та зміни домінантних елементів внутрішнього середовища, відносно яких незначні управлінські зусилля будуть призводити до ефекту, що значно перевищує одночасний вплив на більшість інших. Цей підхід визначає принципи побудови системи управління конкретним підприємством та пропонує методологію управління зовнішньоекономічною діяльністю як процесу постійного управління змінами. Можливість практичної реалізації такого підходу підтверджується 195 наявним досвідом, засвідченим у роботі Н. Янковського, який багато років успішно керував великим промисловим комплексом на основі управління «домінантами» зовнішньоекономічної діяльності [20].

Отже, розглянута система механізмів реалізації стратегії підприємства Шумілової А. В. дає змогу виявити джерела конкурентних переваг і поліпшити позиції підприємства на ринку внаслідок їх раціонального використання.

Комплексний підхід до визначення внутрішнього середовища на основі моделі 7S Мак Кінзі дає змогу розглядати управління з позиції об'єкта, яким керують. Мета управління є господарською, зокрема ЗЕД, полягає у внесенні змін до складових внутрішнього середовища підприємства для гармонізації його інтересів з інтересами суб'єктів зовнішнього середовища. Такий погляд на проблему дає можливість аналізувати діяльність підприємства та спрямовувати зусилля на отримання максимального економічного прибутку.

1.3 Маркетингова стратегія як засіб виходу на зовнішній ринок

Для кожного підприємства, що розвивається настає момент, коли його перестають задовольняти характеристики вітчизняного ринку, політичні чи економічні умови в державі, тому виникає питання виходу підприємства на зовнішні ринки. Для підприємств України це питання актуальне, проте нестача фінансових засобів, занепалий стан основних засобів, а також застарілість технологій - одні з основних причин, що перешкоджають виходу на міжнародні ринки. Але в Україні існують підприємства, продукція та послуги яких є конкурентноздатними не тільки на вітчизняному ринку, а потенціал виробництва перевищує внутрішні потреби країни. Тому для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей цим підприємствам необхідно шукати нові ринки збуту.

В сучасних ринкових умовах головною метою діяльності підприємства є досягнення конкурентних переваг в довгостроковому періоді, які нададуть високу норму прибутку та стабільне економічне зростання. Для забезпечення ефективної зовнішньоекономічної діяльності підприємству необхідний єдиний стратегічний напрямок розвитку, згідно з яким воно зможе досягти довгострокових конкурентних переваг. Саме для створення переваг в конкурентній боротьбі підприємства застосовують маркетинговий інструментарій, що складається з цінової, комунікаційної, товарної та збутової політики [21].

Важливим напрямом зовнішньоекономічної діяльності є розробка маркетингової стратегії. Цим питанням займається багато авторів, які по різному трактують визначення маркетингової стратегії [22, 23].

Для сучасних умов, які виникли в Україні , найбільш доречним та розгорнутим є таке визначення стратегії маркетингу , як формування та реалізація цілей та задач підприємства - виробника та експортера по кожному окремому товару на певний період часу для здійснення виробничо - комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства [24].

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги [25].

Стратегічний маркетинг із властивим йому функціональним апаратом, в змозі передбачити і зумовити майбутнє, саме він на даний час є одним з найважливіших елементів конкурентної боротьби, а саме маркетингова стратегія є основним його інструментом , розробці якій підприємство має приділяти значну увагу при виході на зовнішній ринок [26].

Вибір маркетингової стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все необхідно виявити конкурентні переваги підприємства. Підприємство визначає свої сильні та слабкі сторони - це допоможе йому виділити ті напрямки, в яких воно зможе досягти успіху, оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Базова маркетингова стратегія розробляється як довгостроковий план підприємства, який не повинен бути розписаним детально, бо стратегія може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства [18].

Проблемами виходу підприємств на зовнішні ринки у сучасній зовнішньоекономічній практиці присвячені праці таких українських і зарубіжних вчених-економістів, як В. Алексунін, Ф. Котлер, І. Кратко, Т. Циганкова, П. Чорномаз та інших [27].

Працями цих вчених охоплено більшість проблемних завдань підприємств, але разом з тим, зміни середовища господарювання вимагають подальших відповідних розробок. Особливої актуальності набуває необхідність розроблення підходів до забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємств, дослідження факторів, що його формують, визначення стратегій подальшого розвитку з урахуванням перспектив виходу на зовнішні ринки.

Ф. Котлер виділяє такі мотиви виходу підприємств на зовнішній ринок:

– надання зовнішніми ринками можливості отримання більш високого доходу;

– економія витрат шляхом збільшення масштабів реалізації;

– зниження ризиків внаслідок зменшення залежності від внутрішнього ринку;

– вимоги клієнтів компанії, які обслуговуються за межами національних кордонів [28].

В. Алексунін визначає такі мотиви виходу підприємств на зовнішній ринок:

– можливість продовження життєвого циклу товару (що досить актуально за нинішньої тенденції до його скорочення);

– підвищення престижу фірми, пов'язане з виходом на зовнішну ринки (особливо ринки розвинених країн);

– прагнення наблизитися до споживача з метою зниження витрат і одержання можливості більш гнучко реагувати га зміни ринку;

– появу сприятливих умов для проникнення на нові зарубіжні ринки збуту продукції [29].

Підприємство, яке не визнає значимість стратегічного планування, не має можливості розробити ефективну маркетингову стратегію виходу на міжнародний ринок. Тільки стратегічно-орієнтоване підприємство має істотні переваги, які при доцільному та правильному використанні можуть зумовити вихід в лідери не тільки на внутрішньому, а й на зовнішньому ринку. До таких переваг можна віднести [30]:

– зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

– можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

– полегшення роботи по забезпеченню довго - та короткострокової ефективності та прибутковості;

– вироблення більш керованої організації, оскільки за наявність системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуть результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

– можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості підприємства та окремих його підсистем до змін;

– створення виробничого потенціалу та систем зовнішніх зв'язків, що є сприятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;

– реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного планування.

Підприємство, яке прагне заволодіти ринком, повинне усвідомлювати, що задовольнити всіх споживачів неможливо, бо їх надто багато, а бажання та потреби в них часто дуже протилежні. Отже, більш доцільним буде виділення тільки тієї частини ринку, яку це підприємство здатне ефективно задовільнити . Тому перше зі стратегічних рішень, що має прийняти підприємство - це визначення долі ринку, на якому воно хоче вести конкурентну боротьбу. Визначення своєї частини припускає розбиття ринку на сегменти, які складаються зі споживачів із схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, та створюють для підприємства сприятливі маркетингові умови.

За А. Юдановим розрізняють такі чотири найбільш розповсюджені типи стратегій конкурентної боротьби, кожний із яких орієнтований на різноманітні умови економічної середи і різні ресурси підприємства, які наведені на рис. 1.3 [31].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Типи конкурентних стратегій

Віолентна («силова») стратегія використовується при крупному, стандартизованому виробництві. У відповідності із даною стратегією масштабне виробництво однорідної продукції більш ефективне, ніж виготовлення невеликих партій відрізняючихся товарів.

Патієнтна («нишева») стратегія використовується для вузького кола споживачів та характерна для вузькоспеціалізованих підприємств. Таке підприємство займає максимальну долю невеликого ринкового сегменту.

Комутантна («пристосовча») стратегія актуальна при стандартизованому локальному бізнесі. Головна перевага неспеціалізованих підприємств в їх гнучкості, пристосованості до задоволення невеликих за обсягом потреб споживачів.

Експлерентна («піонерська») стратегія пов'язана зі створенням нових або радикальних перетворенням старих сегментів ринку. Підприємства, які використовують дану стратегію, намагаються створити новий ринок і отримати користь із первісної одноосібної присутності на ньому.

Аналізуючи діяльність українських підприємств, в даних умовах розвитку економіки України, можна зазначити, що багатьом із них властива стратегія експлерентна. Проте, дуже часто можливо спостерігати трансформацію «піонерської» стратегії в «нишеву», тому що необхідність експлерентної стратегії поступово відпадає, бо на перший план підприємство ставить задачі по утриманню частки на ринку, покращення якості продукції, формування спеціальних потреб, які б задовольняли споживачів. В чистому вигляді конкурентні маркетингові стратегії на підприємстві існують досить рідко. Це обумовлено тим, що менеджмент більшості підприємств, притримується визначених стратегічних курсів, вносить зміни в програми діяльності, які пов'язані із зміною факторів середи функціонування, що в свою чергу певною мірою відображається на виборі типу конкурентної маркетингової стратегії .

Таким чином, спочатку визначається вид стратегії міжнародного бізнесу підприємства, а потім в межах цього виду формується список конкурентних стратегій, з якого вибирається найбільш прийнятна. Після цього потрібно оцінити стратегію та визначити, чи відповідає вона запланованим показникам. Якщо так - запроваджувати її на функціональних рівнях підприємства та проводити постійний контроль за її виконанням для забезпечення найвищого результату. Але якщо в процесі оцінки виявиться, що обрана стратегія не відповідає запланованим показникам, - зі списку конкурентних стратегій треба обрати найбільш прийнятну та оцінити її. Такий цикл допомагає вибрати найбільш оптимальний шлях розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Після впровадження обраної стратегії необхідний постійний контроль за поточною ситуацією внутрішнього та зовнішнього середовища для забезпечення своєчасного реагування на будь-яку зміну з метою адаптації стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності до нових умов господарювання.



2. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПУБЛІЧНОГО АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА «КИЇВХЛІБ»

2.1 Загальна характеристика Публічного акціонерного товариства «Київхліб»

Публічне акціонерне товариство «Київхліб» - хлібопекарське підприємство створене на базі державного підприємства »Київхліб» у 1996 році. Одне з найбільших хлібопекарських підприємств України, до складу якого входять 17 хлібопекарських підприємств (дев'ять у Києві та вісім - у Київській області), ремонтно-монтажний комбінат, інформаційно-обчислювальний і навчальний центри та контора матеріально-технічного постачання «Київхлібпостач».

Організаційно-правова форма підприємства - Дочірнє підприємство.

Форма власності - приватна.

Засновником підприємства є ПАТ «Київхліб».

За юридичним статусом підприємство є юридичною особою з самостійним балансом, печаткою зі своїм повним найменуванням, штампами, знаком для товарів та послуг та іншою символікою, поточними рахунками в установах банків.

Управління підприємством здійснюється виконавчим органом підприємства -Дирекцією, штат якої затверджується Головою Правління (Генеральним директором) ПАТ «Київхліб». Дирекцію підприємства очолює Директор - Череда Володимир Вікторович.

Юридична адреса ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінату №12»: Україна м. Київ, вул. Чаадаєва, 5.

Розмір статутного фонду підприємства на кінець 2011 року становив - 2081,5 тис. грн.

Публічне акціонерне товариство «Київхліб» - визнаний лідер хлібопекарного ринку України.

Черговими загальними зборами акцiонерiв 29 березня 2011 року (протокол №20) прийнято рiшення щодо приведення дiяльностi товариства у вiдповiднiсть до вимог Закону України «Про акцiонернi товариства», у зв'язку з чим змiнено найменування з Вiдкритого акцiонерного товариства «Київхлiб» на Публiчне акцiонерне товариство «Київхлiб», та затверджено статут Публiчного акцiонерного товариства «Київхлiб» у новiй редакцiї, який був зареєстрований 30.03.2011 р. Подiльською районною в м. Києвi державною адмiнiстрацiєю за номером 00711050018005606.

Основним предметом дiяльностi товариства є: виробництво хлiбобулочних, кондитерських, макаронних виробiв та iнших продуктiв харчування i проведення технiчної полiтики, яка цьому сприятиме, а також проведення виробничої, торговельної, iнформацiйної, рекламної, проектної, науково-виробничої, консалтингової, постачальницької, маркетингової, посередницької, лiзингової, iнвестицiйної дiяльностi.

Асортимент готової продукції, що виробляється підприємствами АТ «Київхліб», налічує понад 700 найменувань. Це близько 400 найменувань хліба, булочних, здобних виробів, сухарів, соломки, хлібних паличок, сушок, макаронних виробів, а також більше 300 найменувань кондитерських виробів - різноманітних тістечок, тортів, рулетів, пряників, печива, кексів та інших солодощів.

Історія співпраці Київських хлібопекарських підприємств почалася більше 84 років тому, коли у 1930 р. був створений Київський трест «Головхліб». Спочатку до його складу входили в основному малопотужні пекарні й лише два новозбудовані на той час хлібозаводи - № 2 і № 3.

Піднесення промислового хлібопечення почалося після створення у 1931 р. об'єднання «Союзпромхлібопечення» та проектної організації «Хлібпроект», згодом - «Діпрохарчопром». Після цього у 1932 р. був збудований хлібозавод № 1, у 1934 р. - хлібозаводи № 4 та № 5.

У повоєнні роки, у зв'язку із зростанням населення Києва, виникла потреба у спорудженні нових хлібозаводів. У 1944 р. в складі тресту було організовано контору матеріально-технічного постачання «Київхлібпостач» з метою забезпечення хлібозаводів необхідною сировиною, паливом, будівельними та іншими матеріалами.

У 1948 р. на базі реконструйованої пекарні № 8, а також пекарень № 1 і № 7 було створено хлібокомбінат № 8.

У 1955 р. на базі ремонтних майстерень та деревообробного заводу трест почав працювати ремонтний комбінат, з 1966 р. - ремонтно-монтажний комбінат.

У 1961 р. Київському тресту хлібопекарської промисловості передані Білоцерківський, Васильківський та Фастівський хлібокомбінати. У 1965 р. став до ладу хлібозавод № 9 (нині дослідний хлібозавод), у 1972-му - хлібозаводи № 11 та Броварський, у 1975-му - хлібозавод № 12.

У 1976 р на базі Київського тресту хлібопекарської промисловості було створене Київське виробниче об'єднання хлібо-пекарської промисловості, згодом - Державне підприємство «Київхліб». У 1976 - 1977 рр. до його складу ввійшли Богуславськпй, Макарівський, Переяслав-Хмельницький і Сквирськнй хлібозаводи, а в 1988 р. - недобудований Славутицький хлібозавод, який став до ладу наприкінці цього ж року. І, нарешті, у 1995 р. було введено в експлуатацію новий хлібокомбінат № 10.

У 1996 році на базі державного підприємства «Київхліб» створено відкрите акціонерне товариство «Київхліб» [32].

Зробивши ставку на досвід і професіоналізм фахівців, зберігши кращі традиції, використовуючи вироблені впродовж багатьох років технології виробництва та рецептури, компанія взяла курс на завоювання лідируючих позицій на вітчизняному ринку.

Наразі об'єднання випускає хлібобулочну і кондитерську продукцію під торговими марками: ТМ «Київхліб», ТМ «БКК», ТМ «Марсель», ТМ «Червона калина», ТМ «Гаряча штучка».

Сьогодні на комбінатах здійснюється системна реконструкція, постійно удосконалюється і модернізується парк технологічного устаткування, запускаються нові виробничі потужності. Завдяки висококваліфікованим спеціалістам та вдалій реалізації нових рецептур динамічно нарощується випуск нової продукції, розширюється асортимент.

Питанням якості продукції та дотриманню технології її виготовлення компанія приділяє першочергового значення. Хліб виготовляється з натуральної високоякісної сировини, без використання консервантів і поліпшувачів. Продукція не містить ГМО.

З метою підвищення ефективності управління виробництвом і конкурентоспроможності продукції, на всіх підприємствах сертифіковані і функціонують системи управління якістю згідно з вимогами стандарту ISO 9001, на хлібокомбінаті №12 впроваджено систему безпечності продукції HACCP.

ПАТ «Київхліб» експортує продукцію до США, Iзраїлю, Германiї, Литви, Росiїї, Абхазiї, Казахстану. Основними вітчизняними клiєнтами є: ТОВ «Фоззi груп», ТОВ «Фора», ТОВ «Еко», ТОВ «Велика кишеня», ТОВ «Фуршет»,ТОВ «Сiльпо», ТОВ «АТБ».

Конкурентами компанії є державне акціонерне товариство «Хліб України», Київський Хліб, Закрите акціонерне товариство «Київхлібопродукт», Хліб союз, Фастівське хлібоприймальне підприємство, ПАТ «Устимівське хлібоприймальне підприємство», ПАТ «Миронівське хлібоприймальне підприємство», Закрите акціонерне товариство «Переяслав-Хмельницький хлібозавод», Відкрите акціонерне товариство «Миронівський хлібопродукт» та інші [33].

2.2 Аналіз організаційної структури управління ПАТ «Київхліб»

Формою здійснення в організації функцій і ефективним механізмом саморегулювання та координації діяльності працівників є організаційна структура.

Найважливішим фактором нормального функціонування виробництва є управлінська діяльність, при якій менеджери оперують вірогідною та оперативною інформацією. За допомогою інформаційного забезпечення відбувається взаємозв'язок між підрозділами, розмежування прав та відповідальності кожного підрозділу перед адміністрацією підприємства, узгодженість окремих видів діяльності в досягненні мети підприємства. Інформаційна система підпорядкована потребам організаційної структури підприємства.

Організаційна структура підприємства - це поділ підприємства на окремі структурні підрозділи і служби (центри відповідальності), що передбачають розподіл між ними функцій по вирішенню завдань, які виникають в ході виробничої діяльності, таким чином, щоб забезпечити ефективне досягнення мети, поставленої перед підприємством вцілому.

Розглянемо організаційну структуру ПАТ «Київхліб» на рис. 2.1 [34]

Рисунок 2.1 - Організаційна структура ПАТ «Київхліб»

Організаційна структура побудована за лінійно-організаційним типом організаційно-управлінської структури.

Переваги:

чіткість і простота взаємодії (відсутні суперечливі розпорядження);

надійний контроль та дисципліна (відповідальність кожного за виконання свого завдання);

оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки:

потреба в керівниках універсальної кваліфікації;

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

перевантаження вищого керівництва;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Організація роботи підприємства і відповідальність за його діяльність покладені на директора підприємства. Головний інженер здійснює технічне керівництво діяльністю хлібокомбінату, а економічними питаннями займається головний економіст. Проблемами сировинного, матеріально-технічного постачання, збуту продукції і автотранспортною дільницею займається заступник директора з комерційних (загальних) питань.

Управління ПАТ «Київхліб» здійснюється згідно статуту АТ «Київхліб» виконавчим органом підприємства - дирекцією, штат якої затверджується Головою Правління АТ «Київхліб». Дирекцію підприємства очолює Директор.

Директор підприємства здійснює поточне керівництво всією діяльністю підприємства, призначається на посаду й звільняється від посади за узгодженням із Головою Правління ПАТ «Київхліб» згідно укладеного контракту. У контракті також указуються права, обов'язки й відповідальність директора перед трудовим колективом, умови оплати його праці, строк контракту, умови звільнення від займаної посади. Трудові правовідносини установлюються на термін дії контракту. До спливання цього строку директор може бути звільнений від займаної посади по підставах, передбаченим договором або законодавством.

Згідно контракту директор ПАТ «Київхліб» має наступні права:

- самостійно визначає структуру органів керування виробничих підрозділів, витрати на утримання апарату управління, професійно-якісний склад робочої сили; загальну кількість робочих місць;

- має право без доручення діяти від імені підприємства, відкривати в банках рахунки, є розпорядником кредитів; у межах повноважень видає накази, дає вказівки, які обов'язкові для виконання працівниками підприємства, робить підбір і розміщення кадрів, укладає договори (контракти) з найманими робітниками на виконання робіт, послуг й інших видів діяльності, розподіляє обов'язки серед працівників підприємства [35].

З метою оперативного рішення питань виробничого, соціально-економічного характеру всі працівники підприємства діляться на дві категорії: адміністрацію, що складається з керівника підприємства, його заступників, керівників відділів, головного бухгалтера й трудовий колектив, що складається із всіх інших працівників.

...