Размещено на http://allbest.ru

Введение

финансовый конкурентоспособность менеджмент

В условиях современной рыночной экономики предприниматели - производители, продавцы, покупатели - действуют в конкурентной среде самостоятельно, а значит, находятся в границах риска как предпринимательского, так и финансового. Поэтому изучение проблем финансовой среды предпринимательства, возможности возникновения рисковых ситуаций, их диагностики и успешного разрешения в условиях современного рынка представляется чрезвычайно актуальным и практически значимым.

Современное предпринимательство можно представить как целостную систему отношений по поводу производства, реализации, покупки товаров и услуг. Элементами такой системы выступают конкретные предприниматели, занимающиеся разнообразным бизнесом. Средой, в которой существует бизнес, является так называемая предпринимательская среда, которую можно характеризовать и разделять на определенные сферы и секторы по различным признакам.

Целью данной курсовой работы является исследование финансовой микросреды предпринимательства.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:

1.изучить сущность понятия финансовая микросреда предпринимательства с позиции маркетолога и финансового менеджера

2.рассмотреть составляющие финансовой микросреды предпринимательства

3.разобрать составляющие финансовой микросреды с позиции финансового менеджера

4.провести исследования финансовых рисков на предприятии (на примере ОАО «ЧАЗ»)

Объектом данного исследования является финансовая микросреда ОАО «ЧАЗ».

Для достижения цели в работе поставлены и решаются следующие задачи:

1. Дать понятие конкурентоспособности предприятия.

2. Рассмотреть методику оценки конкурентоспособности.

3. Дать характеристику внешней и внутренней среды деятельности предприятия.

4. Провести анализ конкурентоспособности.

5. Разработать направления повышения конкурентоспособности ОАО «ЧАЗ».

1. Сущность финансовой микросреды предпринимательства

1.1 Составляющие финансовой микросреды с позиции маркетинга

Финансовая среда предпринимательства представляет совокупность хозяйствующих субъектов, действующих вне данного предприятия и влияющих на возможность финансового менеджмента размещать денежные средства и получать доходы. Минат В.Н. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2006 г.; стр.20

Финансовая среда предпринимательства состоит из микросреды и макросреды.

Существует 2 подхода к определению понятия «Финансовая микросреда предпринимательства»:

1.первый подход основывается на изучении финансовой микросреды предпринимательства с позиции маркетолога

2.второй подход основывается на изучении финансовой микросреды предпринимательства с позиции финансового менеджера

Можно выделить финансовую микросреду предпринимательства, характеризующуюся субъектами, имеющими непосредственное отношение к данному предприятию - поставщики, посредники, покупатели (клиенты), конкуренты, контактные аудитории, и макросреду, которая представлена более широким окружением, оказывающим влияние на конъюнктуру рынка в целом, и включает природный, технический, политический, экономический, демографический и культурные факторы.

Охарактеризуем субъектов, составляющих микросреду предпринимательства. Алексунин В.А. Маркетинг: Учебник. - М.: Дашков и К^о, 2005 г.; стр.37

Поставщиками являются юридические и физические лица, обеспечивающие предприятие и его конкурентов производственными запасами, необходимыми для выпуска готовой продукции. Влияние поставщиков на финансовую деятельность предприятия значительно и может привести к отрицательным результатам. Повышение цен на предметы снабжения во многом обуславливает повышение цен на готовую продукцию предприятия. Непоставки тех или иных производственных запасов, их неритмичность, любые негативные события на предприятиях-поставщиках приводят к нарушению графиков отгрузки готовой продукции предприятия.

Посредниками являются организации, помогающие предприятию в продвижении, распространении и сбыте готовой продукции среди покупателей и таким образом влияющие на величину получаемых доходов. Посредники бывают торговые (дилеры), по организации товародвижения, маркетинговые и финансово-кредитные.

Торговые посредники представляют организации, помогающие данному предприятию находить покупателей и непосредственно продавать им готовую продукцию.

Среди конкурентов выделяют желания-конкуренты, товарно-родовые и товарно-видовые конкуренты, а также марки-конкуренты. Финансовый менеджмент / Под редакцией проф. Шохина Е.И.: Учебник. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005 г; стр.44

Желания конкуренты - это те, которые покупатель, возможно, захочет удовлетворить. При наличии транспортных возможностей альтернативными желаниями-конкурентами могут быть покупка автомашины или мотоцикла и т.д.

Товарно-родовые конкуренты - это основные способы удовлетворения желания выбранной ранее покупки, например определенного типа мотоцикла.

Товарно-видовые конкуренты - это разновидности одного и того же товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя, например разноцилиндровые виды мотоциклов.

Марки-конкуренты - это товары разных производителей, способные удовлетворить окончательно определившееся желание покупателя. В нашем случае это мотоциклы аналогичных типов и видов, но производимые разными фирмами.

Понимание того, как именно покупатели принимают решение, облегчает финансовому менеджеру выявление возможных конкурентов, мешающих предприятию продавать больше своей продукции. Основополагающей является конкуренция марок-конкурентов, так как именно они активно ограничивают возможности сбыта готовой продукции и получения доходов предприятием.

Финансовыми кругами называются те контактные аудитории, которые оказывают влияние на способность предприятия обеспечивать себя капиталом. Минат В.Н. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2006 г.; стр.25 К этой группе относятся банки и другие кредитные учреждения, инвестиционные компании, брокерские фирмы и акционеры. Финансовый менеджер должен добиваться их благосклонного расположения путем публикации годовых отчетов, ответов на вопросы, касающиеся финансовой деятельности, но не представляющие собой коммерческую тайну. Таким образом финансовым кругам предоставляются доказательства финансовой устойчивости и у них формируется благоприятный образ предприятия.

1.2 Составляющие финансовой микросреды с позиции финансов предприятия и менеджмента

С точки зрения финансов предприятия финансовой средой предпринимательства можно назвать замкнутые перераспределительные отношения между подразделениями и видами деятельности одного юридического лица с определенной целью или некоторым множеством целей в реальных условиях функционирования, а также его взаимоотношения с бюджетами различных уровней. Ковалев А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005 г.; стр. 22

Система финансов и финансовая деятельность предприятия опосредствуют денежные отношения как внешнего, так и внутреннего характера. К внешним следует отнести финансовые отношения субъекта с бюджетами всех уровней и внебюджетными фондами по уплате налогов, сборов и пошлин; с учреждениями финансовой инфраструктуры (коммерческими банками, фондовыми и валютным биржами, страховыми компаниями, инвестиционными компаниями и т.д.); с органами производственной инфраструктуры (предприятиями транспорта и связи и т.д.); с другими хозяйствующими субъектами (покупателями и продавцами продукции). К внутренним следует отнести финансовые отношения между отдельными структурными подразделениями хозяйствующего субъекта с его учредителями, персоналом и т.д. Таким образом совокупность внешних финансовых отношений представляет собой финансовую макросреду предпринимательства, а совокупность внутренних финансовых отношений представляет собой финансовую микросреду предпринимательства.

Микросреда включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Менеджмент/ под редакцией проф. Королева В.И. - М.: Экономистъ, 2005 г.; стр.61

Каждый из указанных факторов включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Производство. Организации нужно иметь адекватные материальные средства, соответствующие поставленным целям, как в отношении их срока службы, так и относительно их производственных характеристик, с тем чтобы затраты на производство были минимальными. К производственному фактору относят также изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка оборудования; осуществление исследований и разработок; эффективную работу с клиентами и заказчиками.

Финансы. В области финансовой деятельности организации необходимо иметь в виду два момента: финансовые возможности и степень риска предпринимаемой деятельности. Первый связан со способностью организации вовремя выручить или занять денежные средства с последующей оплатой кредита и процентов по нему.

Риск связан с участием деятельности, которая может привести к разорению организации или к ее неожиданному взлету.

Маркетинг. Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования и продвижения продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения, обеспечения прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Управление персоналом. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление персоналом состоит из процессов взаимодействия менеджеров и рабочих, найма. Обучения и продвижения кадров, а также оценки результатов труда и его стимулирования, создания и поддерживания отношений между работниками и т.п.

Структура организации, которая включает организационное устройство компании согласно ее организационно-штатному расписанию. Это то, что отражено в документации, определяющей распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

Организационная культура, под которой понимаются ценности, убеждения, установки и образ поведения. При сильной организационной культуре практически все работники имеют четкое представление, чем занимается их организация. Организационная культура может способствовать выживанию организации в конкурентной борьбе и усилению ее позиций. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Таким образом, понятие финансовая микросреда предпринимательства рассматривается в двух дисциплинах. Это понятие новое и поэтому малоизученное. Есть расхождения в составляющих микросреды: маркетинг относит к ней поставщиков, посредников, покупателей, конкурентов и контактные аудитории, финансы предприятия и менеджмент - производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Я думаю, что расхождения в этих понятиях обусловлены спецификой этих наук, но более верным считаю позицию финансов предприятия и менеджмента, т.к. само понятие микросреда - это совокупность условий, единиц или людей, связанных общностью. А интересы поставщиков, покупателей, посредников и конкурентов, по моему мнению, общими с целями предприятия назвать нельзя.

1.3 Понятие о конкурентоспособности предприятия

Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности предприятия, на наш взгляд, необходимо дать как можно полное представление о конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

вид производимого товара;

ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

лёгкость доступа на рынок;

однородность рынка;

конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

конкурентоспособность отрасли;

возможность технических новшеств в отрасли;

конкурентоспособность региона и страны.

Конкурентоспособность товара - понятие относительное, ее можно прогнозировать в процессе разработки образцов, однако реальная конкурентоспособность оценивается только на рынке при сопоставлении, как с характеристиками, так и с условиями продажи сервиса аналогичных товаров-конкурентов.

На рис.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Рис. 1 Концепция конкуренции

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше).

Рис. 2 Многоугольник конкурентоспособности

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Иногда, как отмечалось выше, определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя, на наш взгляд, сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным).

2. Оценка и направления повышения конкурентоспособности ОАО «ЧАЗ»

2.1 Внешняя и внутренняя среда деятельности предприятия

Открытое Акционерное Общество "Чебоксарский агрегатный завод" зарегистрировано постановлением главы Калининской районной администрации г. Чебоксары Чувашской Республики от 7.07.1993 № 169/4. Регистрационный номер 1119366011197.

В соответствии с Уставом предприятие имеет следующие характеристики:

- форма собственности - смешанная (без иностранного участия);

- уставный капитал на момент образования - 321382 руб.;

- место нахождения в соответствии с учредительными документами: 428000, Россия, Республика Чувашия, г. Чебоксары, пр. Мира, д.1.

Информация об ОАО «ЧАЗ» публикуется в газетах «Советская Чувашия», «Рабочая жизнь».

Основными видами деятельности Общества являются:

1) производство и реализация продукции (товаров), работ и услуг:

- гусениц, запасных частей к ходовым системам отечественной и импортной бульдозерной и экскаваторной техники, промышленных, сельскохозяйственных тракторов и трелевочной техники;

- заготовок (чугунного, стального, точного стального литья, горячих штамповок и т. д.);

- узлов сцепления к тракторам, автомобилям и комбайнам;

- товаров народного потребления (радиаторов отопительных, замочно-скобяных изделий, швейных изделий);

- изделий для нужд МПС.

2) конструкторская, проектно-технологическая деятельность;

3) внешнеэкономическая деятельность;

4) ремонт промышленного оборудования и приборов;

5) хозяйственное управление сферы материального производства.

ОАО «ЧАЗ» осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательством Российской Федерации и Чувашской Республики, в соответствии с целью своей деятельности, с внесением в Устав дополнительных видов деятельности с их последующей регистрацией.

Организационное устройство предприятия регламентируется его Уставом, в котором содержится информация об органах управления, их структуре, порядке образования и выполняемых функциях. Главное назначение органов управления - обеспечить бесперебойное эффективное руководство коммерческой деятельностью предприятия с целью реализации его функций.

Высшим органом управления ОАО «ЧАЗ» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое собрание акционеров. Помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

В промежутках между Общими собраниями акционеров высшим органом управления Обществом является Совет директоров, избираемый Общим собранием акционеров в соответствии с Уставом.

В период между Общими собраниями акционеров и заседаниями Совета директоров высшим исполнительным органом управления Общества является Правление, которое осуществляет руководство текущей деятельностью Общества и обеспечивает исполнение решений, принимаемых Общим собранием акционеров и Советом директоров. Правление возглавляет Генеральный директор ООО «Компания корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы». Состав Правления формируется Генеральным директором и утверждается Советом директоров.

Генеральный директор выбирается Общим собранием акционеров сроком на 3 года и осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия.

Для осуществления внутреннего финансового, хозяйственного и правового контроля за деятельностью Общества Общее собрание акционеров избирает из числа акционеров ревизионную комиссию.

Основные отрасли-потребители продукции ОАО «ЧАЗ»:

- дорожное строительство;

- угледобывающая отрасль;

- нефтегазодобывающая отрасль;

- лесозаготовительная отрасль;

- золото-алмазодобывающая отрасль;

- сельское хозяйство, а также предприятия-изготовители гусеничной и автомобильной техники.

С целью усиления роли рекламы в продвижении на рынок радиаторов ЧМ2, изготавливаемых предприятием, было принято решение о создание бренда CHERAD.

В табл. 1 представлены некоторые предприятия, которые являются основными покупателями продукции, производимой ОАО «ЧАЗ».

Таблица 1. Основные покупатели продукции ОАО «ЧАЗ»

Покупатели	Приобретаемая продукция
* ЗАО Научно-производственный Холдинг «Рокада», ( г. Москва);	Запасные части для нужд МГТС
* ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжье) * АО «Автоваз» (Тольятти) * ОАО «Волжские моторы» (Ульяновск) * ОАО «Ульяновский автомобильный завод», (г Ульяновск);	Запасные части к автомобильной технике
* ОАО ПО «АМЗ», (г. Барнаул); * «Эделина», (г. Клайпеда); * «Ренокс» (г. Ольштын); * ООО «Укравтозапчасть» (Украина); * ОАО «Промтрактор» (г. Чебоксары); * ЗАО «Уралгеомаш» (г. Челябинск);	Запасные части к тракторной технике
* ОАО «Машиностроительная компания «КРАНЭКС», (г. Иваново); * ОАО «Тверской экскаватор», (г. Тверь) * ОАО «ВЭКС» (г. Воронеж) * ЗАО «Ковровский экскаваторный завод», (г. Ковров);	Запасные части к экскаваторной технике

Активно развивается сотрудничество с Министерством путей сообщения (в рамках стратегии по расширению номенклатуры выпускаемой продукции для нужд МПС заводом было увеличено количество выпускаемой для этих целей продукции в 4 раза).

География покупателей заводской продукции достаточно разнообразна и показана на рис. 3.

Рис. 3. География покупателей заводской продукции по округам за 2014 год

Основными покупателями являются предприятия и организации Приволжского (40,0%), Центрального (25,3%), Сибирского (13,3%) и Дальневосточного (8%) округов. В совокупности на эти четыре округа приходится около 87,0% всего годового объема отгрузки продукции.

Объем отгруженной продукции на экспорт за 2014 г. в действующих ценах составил 216, 4 млн. руб., в том числе в страны дальнего зарубежья - 106,3 млн. руб., в страны ближнего зарубежья -- 110,1 млн. руб. Доля экспорта в общем объеме составила 9,2% против 8,8% в предшествующем году. Представим структуру выпуска товарной продукции в 2013 и 2014 гг. в виде круговой диаграммы на рис. 4.

В отчетном году несколько изменилась структура выпуска продукции: снизилась доля запасных частей, кооперации готовых изделий; выросла кооперация заготовок, экспорт, ТНП.

Ещё один фактор прямого воздействия - посредники, которые представлены в табл. 2.

Таблица 2. Посредники ОАО «ЧАЗ»

№ п/п	Города	Организация
1	г. Чебоксары	ООО «Юрай», ООО «Аврора», ОАО «Чувашгосснаб»
2	г. Москва	ООО «Проект и монтаж», ООО «Сантехснаб», ООО«Сантехопторг»
3	г. Санкт-Петербург	ООО «Гром»
4	7.Н.Новгород	ООО «Шерри», 000 «ТД Обсидиан»
6	г. Воронеж	ООО «АКИ»
7	г. Липецк	ООО «Липецксантехопторг»
8	г. Краснодар	ЗАО «Кубаньагроснабсервис»
9	г. Ростов-на-Дону	ЗАО «Билд»
10	г. Волгоград	ООО «Сантех-Билд»
11	г. Махачкала	ООО «Южсталь»
12	г. Астана	ТОО «Ринко»
13	г. Алматы	ТОО «Ринко»
14	г. Бишкек	ОАО «Сантехма»
15	г. Кемерово	ЗАО «УПТК»
16	г. Тольятти	ООО «Строй-Маркет»
17	г. Уфа	ООО ТВК «Содружество Башкортостан - Чувашия»
18	г. Казань	ООО «Агава»
19	г. Самара	ООО «Самарские ворота»
20	г. Новосибирск	ООО «Сантира»
21	г. Владивосток	ООО «Вликур»
22	Оренбург	ООО «Сантехторг»

Не менее важным фактором прямого воздействия является выбор поставщиков. ОАО «ЧАЗ» имеет постоянных поставщиков сырья и материалов для производства продукции. Крупнейшими из них являются ОАО «Электросталь» (г. Электросталь) - основной поставщик стали,

ООО "Юниверсал Металл Групп» является официальным представителем завода по закупке черного металлолома, значительны поставки и «Металл-НН» (г.Н.-Новгород). Географическая удаленность основного поставщика завода - ОАО «Электросталь» несомненно сказывается на увеличении себестоимости произведенной продукции, однако завод намеренно пошел на этот шаг, так как качество и необходимые объемы предоставляемого сырья заставляют сделать именно этот выбор.

Следующим фактором прямого воздействия являются конкуренты. В целом, конкуренция показывает преимущество одного товара над другим в условиях предложения конкурирующих товаров-аналогов. Так, в 2009 году предприятие выпустило товарной продукции на 2 914,3 млн. руб.

По результатам исследования журнала «Аналитический обзор» по объему товарной продукции, произведенной в 2008 г., агрегатный завод занял 3 место среди предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения РФ. Первое место по итогам работы 2005 г. принадлежит ООО «ЧТЧ -- Уролтраю» - 3 321,2 млн. руб., второе ОАО «Ростсельмаш» -3 049,5 млн. руб.

Процесс формирования внутренней среды предприятия происходит под влиянием многих переменных и оказывает различное влияние на реализацию продукции. Эта среда включает в себя структуру: ресурсы, производство, финансы и бухгалтерский учет, организацию и технологию, маркетинг и культуру.

Рассмотрим ассортиментную структуру объема производства ОАО «ЧАЗ» за 2013-2014 гг. (табл.3)

Таблица 3. Ассортиментная структура объема производства ОАО «ЧАЗ» за 2009 -2010 г.г. (сумма -тыс. руб. руб., уд. вес - %)

Показатели	Годы	Отклонение, (+;-)	Темп изменения, %
	2013	2014
	сумма,	удельный вес,	сумма,	удельный вес,	сумма,.	удельного веса
Объём производства - всего, в том числе по товарной продукции: - заготовки и запчасти	3062232 1826521	100,0 59,6	4099934 2648986	100,0 64,6	+1037702 +822465	х +5	133,9 145,0
- кооперация готовых изделий	187762	6,1	215232	5,2	+27470	-0,9	114,6
- кооперация заготовок	280449	9,2	295979	7,2	+15530	-0,2	105,5
- товары народного потребления	422213	13,8	523155	12,8	+100942	-1,0	123,9
-экспорт СНГ	199544	6,5	203777	5,0	+4233	-1,5	102,1
- экспорт дальний зарубеж	145743	4,8	212805	5,2	-67062	+0,4	146,0

Данные таблицы 3 показывают, что объем производства в ОАО «ЧАЗ» увеличился в 2014 г. по сравнению с предыдущим годом на 33,9 %. Наибольшее значение удельного веса в структуре производства приходится на производство заготовок и запчастей (64,6 %) и на товары народного потребления(12,8%). Результат производственного процесса на предприятии выражается в стоимости произведенной продукции (работ, услуг) и величине получаемой прибыли, которая является основной целью каждого коммерческого предприятия, работающего в рыночной экономике. При этом производственный процесс по количеству и ассортименту должен быть организован таким образом, чтобы получить прибыль и обеспечить рентабельность вложенного капитала на уровне не ниже среднеотраслевого.

Решение этой проблемы зависит от формирования и обеспечения эффективного использования ресурсов.

2.2. Анализ конкурентоспособности

В табл. 11 представлен образец систематизации данных при оценке конкурентоспособности ОАО «ЧАЗ» Здесь указаны основные факторы, определяющие успех на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов. Каждая переменная получает оценку от 0 до 5 баллов.

0 -- наиболее слабые позиции по данному параметру конкурентоспособности;

5 -- доминирующее положение на рынке.

Таблица 4. Оценка конкурентоспособности предприятия относительно конкурентов

Факторы конкурентоспособности	ОАО «Ростельмаш»	ОАО «ЧАЗ»	ООО «Уралтрай
1	2	3	4
ПРОДУКТ
Качество	3	3	5
Технические параметры	4	4	5
Право замены изделий	5	5	5
Стиль	4	4	5
Престиж торговой марки	2	2	5
Упаковка	3	3	5
Габариты	4	4	4
Гарантийный срок	4	4	4
Надежность	3	4	5
Срок службы	3	3	4
ЦЕНА	4	5	3
КАНАЛЫ СБЫТА
Формы сбыта
-- торговые представители	4	4	5
-- оптовые посредники	4	4	4
-- дилеры	3	3	5
Степень охвата рынка	2	2	5
ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТОВ
Реклама	2	2	5
Индивидуальная продажа
-- стимулы для потребителей	1	2	3
-- демонстрационная продажа	3	3	4
-- показ образцов изделий	3	3	4
Упоминание об изделиях в средствах массовой информации	2	2	5
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ	64	67	90

Общий итог таблицы (сумма баллов) показывает истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Из приведенных данных видно, что лидирующее положение занимает «Panasonic», а позиции белорусских производителей почти одинаковы и значительно уступают лидеру. Просуммировав значения оценок по основным факторам и сопоставив эти данные с общим итогом, можно выяснить, за счет каких именно факторов нужно повышать конкурентоспособность. Так, в нашем случае «Горизонту» следовало бы обратить внимание и принять соответствующие меры по снижению цены и повышению надежности продукции .

Важность проведения данного исследования, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждается множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В любом случае оценка конкурентоспособности предприятия должны дополняться анализом его слабых и сильных сторон. С помощью изучения данных табл.5 можно более детально оценить конкурентоспособность предприятия, а также сопоставить между собой различные производственные подразделения внутри предприятия по уровню их конкурентоспособности, оценить их слабые и сильные стороны в этой области.

ГРАФА 1 -- показатели лидирующего положения на рынке.

ГРАФА 2 -- показатели выше среднего.

ГРАФА 3 -- средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам.

ГРАФА 4 -- следует позаботиться об улучшении позиций на рынке.

ГРАФА 5 -- позиции на рынке должны быть улучшены решительным образом. Предприятие в кризисной ситуации.

Таблица 5. Контрольный лист для анализа сильных и слабых сторон ОАО «ЧАЗ» в конкурентной борьбе

Основные группы показателей	1	2	3	4	5
ФИНАНСОВЫЕ
Структура активов (задолженность по отношению к уставному капиталу)				*
Движение денежной наличности					*
Доход на новые инвестиции					*
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ
Использование производственных мощностей			*
Производительность труда				*
Контроль качества				*
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
Административная нагрузка				*
Система связи				*
Скорость реагирования управления на происходящие изменения на рынке			*
МАРКЕТИНГОВЫЕ
Доля рынка сбыта				*
Репутация продукции				*
Расходы по сбыту			*
Цены			*
Качество информации о рынке				*

Анализируя приведенную информацию следует отметить, что положение ОАО «ЧАЗ» в основном характеризуют графы 4 и 5. руководству предприятия следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Очень беспокоит проблема платежеспособности и финансового состояния. Предприятие получало кредиты у государства, но они, как правило, расходовались нерационально. Качество выпускаемой продукции претерпевает в настоящее время значительные изменения в связи с использованием импортных комплектующих, что приводит к его улучшению. Однако по сравнению с основными конкурентами все же оно оставляет желать лучшего, подтверждением чего является большое число возврата продукции, следовало бы также обратить внимание на организационно-управленческие факторы. Из-за необоснованного количества управленческого персонала возникают проблемы нерационального использования денежных ресурсов и отсутствия четкости разделения полномочий и функций в аппарате управления. Регион сбыта продукции ограничен (страны России, СНГ, ближнего зарубежья), в то время как изделия лидирующих фирм пользуется спросом почти во всех странах мира.

В целом в результате сопоставления сильных и слабых сторон нашего предприятия с конкурентами становится очевидна необходимость улучшения работы по ряду направлений таких, как управление предприятием, ассортиментом, работа с дилерами, повышение качества продукции, а также уделять большое внимание изучению рынка и разработке маркетинговых стратегий.

Так, если мы определили, что продукция предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами.

Также следует обратить внимание на маркетинговую политику предприятий- конкурентов.

Также, бесспорным является развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией продукции, т.е. сервисное обслуживание. При умелой организации сервис является решающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5-2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве. Более того можно проводить такую политику в соответствии с которой завод гарантирует поставку запасных частей к продаваемой продукции в течение определенного более или менее длительного срока, после снятия их с производства.

2.3 Направления повышения конкурентоспособности ОАО «ЧАЗ»

Перед ОАО «ЧАЗ» стоят стратегические задачи повышения конкурентоспособности предприятия. Для этого необходимо реализовать следующие мероприятия:

Основные цели:

1. Рост объемов производства и продаж продукции ежегодно на 23% при одновременном обновлении продукции на 25%.

2. Рентабельность капитала (НПВК) и финансовая устойчивость предприятия. Обеспечение потребности в средствах для технического развития предприятия и финансирования основной деятельности, выдерживая значение НПВК в коридоре 12-20%. Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия довести до рекомендуемых значений.

3. Обеспечение уровня затрат, позволяющего удерживать конкурентоспособные цены на продукцию завода.

4. Рост доходов и развитие внутреннего потенциала персонала. Достижение соотношения средней заработной платы работников к прожиточному минимуму 6:1 к 2015 году.

"Экономика"

1. Обеспечение конкурентоспособности продукции завода.

2. Получение прибыли достаточной для финансирования дальнейшего технического развития предприятия, содержания социальной сферы, расширения социальных льгот персоналу.

3. Постоянный рост доходов работников предприятия, обеспечение опережающих темпов роста заработной платы по сравнению с темпами роста прожиточного минимума

4. Экономический рост предприятия. Повышение рентабельности инвестиций. Рост размеров начисляемых дивидендов.

"Маркетинг и реализация."

1. Обеспечение привлекательности продукции завода для потребителей по качеству, срокам поставки и ценам при заданном уровне рентабельности продаж.

2. Обеспечение доминирующего положения на внутреннем рынке.

3. Обеспечение роста объемов продаж и темпов обновления продукции в соответствии со стратегическими целями предприятия.

4. Внедрение маркетинговой концепции в управление ОАО "ЧАЗ" с целью обеспечения соответствия производственной, сбытовой и научно-технической деятельности предприятия запросам рынка.

"Финансы"

1. Обеспечение роста финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

2. Обеспечение эффективного использования оборотного капитала.

3. Обеспечение эффективного финансирования текущей деятельности и долгосрочных программ развития предприятия.

"Внешнеэкономическая деятельность"

1. Расширение рынков сбыта, обеспечение роста объемов продаж на внешнем рынке на 8% ежегодно.

2. Повышение эффективности внешнеэкономической деятельности.

" Материально-техническое снабжение"

1. Обеспечение экономической эффективности закупок сырья и материалов с уровнем качества в соответствии с НГД.

2. Эффективное использование выделенных ресурсов при полном обеспечении плана производства и услуг. Оптимизация структуры запасов ТМЦ.

"Производство"

1. Обеспечение заданного роста объема выпуска продукции при эффективной организации производства с наименьшими издержками.

2. Полное и своевременное обеспечение заказов СМиП и ВТФ качественной продукцией, удовлетворяющей требованиям потребителей.

"Техническое развитие".

1. Непрерывное техническое развитие производства, обеспечивающее выход на мировой технический уровень производства продукции и ее ежегодное обновление в размере 7-5%.

2. Повышение технического уровня производства.

"Социальное развитие."

1. Обеспечение потребности персонала в получении социальных благ и гарантий.

2. Повышение доходности объектов социальной сферы

"Товарное жилищное строительство"

1. Оптимизация затрат, сокращение сроков оборачиваемости вложенных средств.

2. Обеспечение работников завода жильем на льготных условиях.

"Развитие информационно-вычислительной сети"

1. Создание интегрированной системы управления предприятием.

Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности и качества продукции необходимо рассчитать затраты, которые понесет предприятие и результаты, которые будут получены при их реализации.

Затраты и результаты определим отдельно по каждому мероприятию. Для расчета используем следующие данные: чистая прибыль предприятия в 2014 году составила -- 312132 тыс. руб. , а объем реализации -- 5661981 тыс. руб..

Расчет эффективности по развитию системы управления маркетинговыми исследованиями.

В работе предлагается разработать программу маркетинговой информационной системы, основной задачей которой является систематизация данных и ускорение процесса маркетингового исследования с целью быстрого реагирования на изменение конъюнктуры рынка.

Затраты по этому мероприятию составят:

на разработку программы - 30000 . руб.

увеличение заработной платы маркетолога, который будет заниматься сбором и систематизацией полученных данных на 10%.

10800 руб/мес*1, 1*12=142600 руб.;

3)отчисления на заработную плату

142600х38,6/100 =55044 руб;

4)увеличение времени работы в сети ведет к дополнительным
расходам, связанным со стоимостью времени нахождения в Internet.

Спутниковый Internet -10500 руб.

Абонентская плата- 4500 руб. /год

Итого по мероприятию: 242644 руб.

Реализация вышеперечисленного предложения в области
маркетинговых исследований увеличит объем входящей маркетинговой
информации, а ее систематизация позволит быстро находить интересующие данные. Это поможет грамотно реагировать на изменение конъюнктуры рынка (например, на повышение или понижение цен конкурентов). В целом это будет способствовать уменьшению степени риска продажи товаров, не отвечающих требованиям потребителей. Тот факт, что предприятие не обеспечивает 100%-ную реализацию своей продукции объясняется наличием множества рисков: транспортным (порча продукции при транспортировке), сбытовым (ошибка определения емкости рынка), финансовым (неплатежеспособность заказчика) и др. Специалисты считают, что 1-2% выручки предприятие недополучает в результате выпуска продукции, не отвечающей запросам потребителя. Проведение дополнительных маркетинговых исследований позволяет осуществить профилактику риска. Считаем, что профилактика уменьшает плотность риска в три раза.

Таблица 6. Определение величины недополучаемой выручки

Прогноз	Объем реализации, тыс. руб.	Процент выручки, недополучаемой предприятием, %	Величина недополучаемой выручки, тыс.руб.	Величина недополучаемой выручки после профилактики риска, тыс. руб.
Оптимистический	5661981	1	56620	18855
Пессимистический	5661981	2	113240	37709

Таким образом, данное мероприятие обеспечило размер недополучаемой выручки на 75531 тыс. руб. (113240 - 37709) -- пессимистический прогноз.

Дополнительная чистая прибыль от внедрения маркетинговых мероприятий составит 13088000 - 242644= 12845 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждое предприятие выбирает определенную рыночную стратегию и использует ее в своей деятельности для получения преимуществ над конкурентами. Для оценки результатов использования выбранной рыночной стратегии необходимо периодическое проведение анализа конкурентоспособности предприятия и особенно в его рамках анализа конкурентоспособности продукции.

Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая - связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Для завоевания конкурентного преимущества на рынке предприятию необходимо учитывать ряд составляющих конкурентоспособности.

Качество продукции и услуг;

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

Конкурентоспособность самой фирмы можно частично определить с помощью экономических и финансовых показателей, которые показывают прибыльность, производительность, оборачиваемость, деловую активность, ликвидность. Но при этом, как уже отмечалось выше, необходимо оценивать конкурентоспособность продукции. Так как, если объем продаж позитивен, то в большинстве случаев экономические параметры говорят о хорошем положении дел.

На ОАО «ЧАЗ» большое внимание уделяется качеству и конкурентоспособности продукции.

В результате проведенного анализа в дипломной работе предлагается ряд мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия:

повышение качества выпускаемой продукции;

использование современных технологий и НИОКР;

проведение активной рекламной компании;

снижение себестоимости произведенной продукции;

стимулирование продажи, с помощью проведения различных розыгрышей и лотерей;

организация качественного гарантийного и послегарантийного обслуживания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Конституция Российской Федерации : принята всенародным голосованием - М.: Приор, 2006. - 32 с.

2.Гражданский Кодекс Российской Федерации : части первая и вторая : официальный текст по состоянию на 1 ноября 2005 г. - М. : Маркетинг, 2006. - 376 с.

3.Налоговый кодекс Российской Федерации : часть первая : официальный текст по состоянию на 1 января 2006 г. - М. : Юрайт, 2006. - 355 с.

4.О государственной регистрации юридических лиц : федеральный закон от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2001. - № 33. - Ст. 3431.

5.Об обществах с ограниченной ответственностью : федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ // Российская газета. - 1998. - 17 февраля. - С. 3-6.

6.Альбеков А.У. Экономика коммерческого предприятия: Учебное пособие для вузов / А.У. Альбеков, С.А. Согомонян. - Ростов-н/Д: Феникс, 2006. - 447 с.

7.Брагин Л. А. Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация / Л. А. Брагин, Т. П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 560 с.

8.Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2006. - 501 с.

9.Годин, А. М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К⁰, 2006. - 604 с.

10.Горин М. А. Технология розничной продажи товаров и обслуживание покупателей : Учебное пособие / М. А. Горин. - М.: Издательство МКУ, 2006. - 164 с.

11.Гребнев А. И. Экономика торгового предприятия : Учебник / Под ред. А. И. Гребнева. - М.: Экономика, 2006. - 237 с.

12.Маркетинг : учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили [и др.]; Под ред. Н. Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 623 с.

13.Раицкий, К. А. Экономика предприятия: учебник для вузов / К.А. Раицкий. - М. : Издательско-торговая корпорация Дашков и К⁰, 2006. - 1012 с.

14.Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебное пособие для вузов: Дистанционное обучение / В.А. Швандар, Л.Я. Аврашков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 240 с.

15.Экономика предприятия: Учебное пособие для вузов / А.С. Пелих, В.М. Джуха, И.И. Боков и др.; Под ред. А.С. Пелиха. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 247 с.

16.Экономика торгового предприятия: торговое дело: учебник / под ред. Л.А. Брагина. - М, : ИНФРА-М, 2006. - 314 с.

Размещено на Allbest.ru

...