Методы отбора и определение приоритетности проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы отбора и определение приоритетности проекта

Решение о санкционировании тех или иных проектов принимается экспертным (отборочным) комитетом.

Критерии отбора зависят от типа проекта.

1. Показателей финансовой эффективности:

1) Чистый дисконтированный доход (NPV);

, где

Пt - приток денежных средств по проекту на t-том шаге расчета,

Оt - отток денежных средств по проекту на t-том шаге расчета,

i - ставка дисконтирования,

pt - ожидаемая величина инфляции на t-том шаге расчета

2) Внутренняя норма доходности (IRR);

3) Срок окупаемости.

Финансовые показатели являются основным аргументом при выборе из нескольких предложений.

Некоторые организации устанавливают конкретные стандарты финансовых целей проекта. Например, компания автоматически отвергает проекты, где IRR составляет менее 10 % или период окупаемости проекта превышает 36 месяцев. Предлагая проект с внутренней нормой доходности в 8% и произведя соответствующие расчеты, менеджер заранее знает, что такое предложение не будет санкционировано.

Факторная модель оценки

Отбираются релевантные критерии оценки. Эксперты оценивают проект по каждому критерию и расставляют оценки, например, по шкале от 1 до 5 (5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - плохо, 1 - очень плохо). Затем оценки складываются, и по максимальному значению суммы отбирается лучший проект.

Организация может иметь заранее установленные требования к отбору, например автоматический отказ от проектов, не набравших 18 баллов.

Главным недостаток модели - не учитывает значимость критериев оценки и высокая субъективность оценок экспертов.

Нивелировать вышеназванные недостатки позволяет применение дискретной числовой шкалы для отображения степени соответствия критерию. отбор конкурентный риск последствие

Например, для критерия «Качество готовой продукции» определим пять уровней результатов и построим шкалу:

Для критерия «Потенциальная годовая прибыль», чтобы типичный проект, выбранный случайным образом, имел приблизительно равные шансы оказаться на одном из пяти указанных уровней.

Построим следующую шкалу для критерия «Потенциальная годовая прибыль»:

Факторная модель оценки с учетом веса

Учитываются числовые весовые коэффициенты, отражающие относительную важность каждого отдельного фактора.

Весовые коэффициенты могут устанавливаться экспертами. Весовой коэффициент каждого критерия может быть интерпретирован как «процент от общего веса, установленный для данного критерия». При этом сумма весов равна 1.

Высокие показатели, полученные в процессе отбора проекта, не являются гарантией его успеха. Успех обеспечивается выполнением стандартных, систематических процессов управления.

Другие критерии отбора.

Священная корова.

В этом случае проект предлагается влиятельными высшими руководителями организации или собственниками (участниками) организации. Нередко проект начинается с простого пожелания таких персон: «Если у нас есть возможность, то почему бы нам ни заняться...», - и затем предлагается сырая идея для нового товара, освоения нового рынка, разработки и создания новой глобальной базы данных и глобальной информационной системы или какого-то другого проекта, требующего инвестирования ресурсов фирмы.

Немедленным следствием такого мягкого намека оказывается создание «проекта» для исследования выдвинутого предложения. Проект оказывается «священным» в том смысле, что он получает поддержку вплоть до его успешного завершения или до тех пор, пока сам босс лично не признает идею ошибочной и не остановит работу над проектом.

Оперативная необходимость.

Если строениям или сооружениям угрожает наводнение, то проект защитной дамбы не требует подробной формальной оценки. Если проект требуется для того, чтобы поддерживать систему в рабочем состоянии, то главный вопрос заключается в следующем: стоит ли спасать систему при данной приблизительной цене проекта? Если ответ будет утвердительным, то стоимость проекта будет подвергнута анализу, чтобы гарантировать ее значение не выше того уровня, который соответствует успеху проекта, но проект при этом будет финансироваться.

Конкурентная необходимость.

В результате присоединения России к Таможенному Союзу с 1 мая 2014 года производители молока, у которых имеются ограничения по лейкозу коров, не могут сдавать сырое на молочный завод, требуется его пастеризация непосредственно в хозяйстве. В результате цена молока, поставляемого на завод резко снижается (пастеризованное молоко в соответствии с ГОСТом принимается как несортовое). В результате для сохранения конкурентных позиций необходима реализация проектов по оздоровлению стада крупного рогатого скота.

Риски и последствия. Риски и последствия - еще одна область повышенного интереса организаций. Риск принимает различные формы, но на данном этапе отборочный комитет прежде всего озабочен потенциальными рисками компании, включая финансовые риски, антирекламу, потенциальный провал продукции на рынке и т. д., либо проектными рисками, такими как потенциальное невыполнение проекта или несоответствие практике деловых отношений с потребителями. Совершенно ясно, что комитет вряд ли выберет проект, подвергающий компанию финансовому риску. Но следует учитывать, что, так же как вы и я, компании имеют индивидуальный уровень толерантности к риску. Проект, показавшийся рискованным одной организации, может быть воспринят другой компанией как не представляющий особой опасности. При подаче проектной заявки примите во внимание проектные риски и возможные последствия для компании, а также уровень толерантности к риску данной организации. Более детально этот вопрос мы рассмотрим в разделе «Оценка риска».

Ограничения. Ограничения сдерживают активность проектной группы. В некоторых организациях существуют заранее установленные директивы (ограничения) в отношении оценки стоимости проектных работ, бюджетов, сроков окупаемости проектов. Например, организация может отказаться санкционировать любую внутреннюю проектную работу, срок завершения которой по предварительным оценкам превышает один год. Аналогичные ограничения касаются бюджетных требований, когда компания не рассматривает проекты стоимостью, превышающей определенную сумму. Часто руководство заранее определяет предельный объем внутренних ресурсов, выделяемых на проектные работы. Следует принимать во внимание все возможные лимиты, которые могут уничтожить проект еще до его начала.

Среди других ограничений можно перечислить конфликт приоритетности с действующими проектами, деятельность или ее результаты, нарушающие законодательство, нормативы или стратегические установки компании, а также отсутствие опыта и квалификации в технологических процессах, необходимых для производства проектной продукции.

Не все проекты должны быть санкционированы. Принятию положительного решения могут помешать временные рамки, ограничения, политические события и целый ряд других причин.

Отсутствие поддержки руководства высшего звена или куратора - еще один сигнал опасности. Конечно, вряд ли это может напрямую уничтожить проект, но все-таки нужно с самого начала работы внимательно следить за реакциями начальства.

Размещено на Allbest.ru