Проведення реструктуризації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Поняття та причини реструктуризації

2. Порядок проведення реструктуризації на підприємстві

3. Практика реструктуризації: досвід та проблеми

Висновок

Список літератури

Вступ

Перехід від адміністративної економіки до ринкової став вирішальним випробуванням для підприємств усіх галузей, який також ускладнився у результаті невірних розрахунків. Негативні факти такого переходу по сьогодні відбиваються на економічній діяльності, як всієї країни, так і окремого підприємства. Цей крок у бік ринкової економіки був недостатньо продуманим з боку держави. Далеко не всі підприємства у наші часи змогли адаптуватися до ринкової економіки, що розвивається. Більша же частина підприємств і сьогодні не можуть збудувати правильну концепцію своєї діяльності, не можуть пристосуватись до ринкових взаємовідносин, налагодити зв'язки з партнерами, забезпечити собі конкурентоздатність на ринку.

Практично будь-яке підприємство (компанія, організація) під впливом зміни з боку зовнішнього господарського оточення стикається з необхідністю зміни своїх структури і функцій. Така зміна називають реструктуризацією. Від того, наскільки вміло компанія проведе цей процес, залежить її комерційний успіх. Таким чином, реструктуризація є ефективним ринковим інструментом підвищення конкурентоспроможності підприємств.

Основною причиною, чому компанії прагнуть до реструктуризації, зазвичай є низька ефективність їх діяльності, яка виражається в незадовільних фінансових показниках, нестачі обігових коштів, високому рівні дебіторської та кредиторської заборгованості.

Головна мета реструктуризації - пошук джерел розвитку підприємства за допомогою внутрішніх і зовнішніх факторів. Внутрішні чинники засновані на виробленні операційної, інвестиційної та фінансової стратегій створення вартості за рахунок власних і позикових джерел фінансування; зовнішні - на реорганізації видів діяльності та структури підприємства.

В результаті вивчення останніх тенденцій в області теорії і практики управління в якості найбільш актуального напряму стратегічного менеджменту можна виділити ресурсну концепцію. В рамках даної концепції предметом внутрішнього аналізу в першу чергу є стратегічні компетенції підприємства, які відносяться до всієї сукупності продуктів і послуг організації та потребують особливого підходу з погляду управління. Підприємство повинно розглядатися як портфель організаційних компетенцій. Тому одним з результатів цього аналізу і діагностики повинна стати ідентифікація організаційних компетенцій, які і складають потенціал підприємства. реструктуризація конкурентоспроможність фінансовий

Актуальність проблеми: вивчення реструктуризації підприємства nf основних її етапів видається актуальним, оскільки це радикальна зміна структури господарської організації (активів, власності, фінансів, управління, кадрів та ін.). Вона включає в себе: вдосконалення системи управління, фінансово-економічної політики компанії, її операційної діяльності, системи маркетингу та збуту, управління персоналом.

Метою роботи є підвищення ефективності діяльності організації за рахунок реструктуризації.

В рамках поставленої мети були сформульовані такі основні завдання:

· розглянути теоретичні питання реструктуризації підприємств, розкрити поняття реструктуризації та його види.

· охарактеризувати оцінку можливостей фінансового оздоровлення фірми.

· проаналізувати стратегію реструктуризації підприємства в рамках її основних етапів.

· дати характеристику туристським підприємствам в сучасних умовах господарювання.

· розглянути можливість реструктуризації на прикладі конкретної фірми.

Предметом дослідження є поняття та сутність реструктуризації, основні передумови та напрямки реструктуризації підприємств для підвищення його конкурентоспроможності.

1. Поняття та причини реструктуризації

У перекладі з англійської реструктуризація (restructuring) - це перебудова структури чого-небудь. Латинське слово структура (structura) означає порядок, розташування, будова.

Поняття "реструктуризація підприємства" в наукових працях авторами трактується по-різному. В одному випадку автори пояснюють термін реструктуризація в більш загальному вигляді як "будь-які зміни стратегічного характеру на підприємстві" [2]. В іншому випадку вчені розглядають поняття реструктуризації більш поглиблено, розглядаючи її під різними кутами зору: цілі, форми реалізації, напрямки проведення. Наприклад, О. Паровий розглядає процес реструктуризації як направленість на "… збільшення продуктивності праці та конкурентоздатності підприємств, ціллю якого є зростання ефективності виробництва та ефективного розподілення ресурсів" [3]. Дж. Монтгомері бачить ціль реструктуризації у повній зміні діяльності та процесу управління на підприємстві, зміні фінансової структури та кадрової політики на меті яких є зниження витрат, ріст прибутків та поліпшення якості товарів.

Реструктуризація - це найбільш радикальний спосіб перетворень, який може вживатися в якості засобу та інструменту в процесі антикризового управління компанією.

Реструктуризація може застосовуватися в трьох основних ситуаціях.

По-перше, в умовах, коли підприємство знаходиться в стані глибокої кризи. У сучасній російській економіці така ситуація характерна для більшості від державних і приватизованих підприємств.

По-друге, в умовах, коли поточне положення підприємства можна визнати задовільнім, проти прогнозу його діяльності є несприятливим. Підприємство стікається з небажаним для себе тенденціями в частині конкурентоспроможності, відхиленням фактичного стану від запланованого.

По-третє, реструктуризації можуть піддатися благополучні, швидкорослі організації. Їх завдання полягає в прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів і створенні унікальних конкурентних переваг. Причому в разі ранньої ідентифікації кризової ситуації надається велика свобода маневру та широкий вибір антикризових процедур, у тому числі методів і засобів реструктуризації.

У країнах з розвиненою економікою реструктуризація є природним і, по суті, перманентним процесом. Питання про реструктуризацію встає всякий раз, коли компанія стикається зі зниженням ефективності своєї діяльності, зміною економічного оточення, технологічного розвитку та загострення конкуренції.

Як приклад можна навести ситуацію в секторі виробництва стільникових телефонів, що переживає останнім часом різкий спад. Багато фахівців коментують це як наслідок уповільнення економічного зростання в США і країнах Західної Європи, інші пояснюють перенасиченням ринку традиційними мобільними телефонами (зараз по мобільному розмовляє приблизно кожен десятий житель планети - діти, старі і жителі регіонів, де взагалі немає зв'язку) та очікуваннями споживачів появи телефонів нового покоління на основі цифрових технологій.

У зв'язку з цими змінами багато великих виробників, які виступали в даному секторі, змушені проводити серйозну реструктуризацію. Компанія Sony-Ericsson значно зменшує чисельність персоналу і скорочує виробничі витрати, Motorola закриває фабрику в Шотландії, підрозділ голландської компанії Philips буде або продано, або перетворено в спільне підприємство з якою-небудь іншою компанією.

Компанія Xerox також проводить реструктуризацію на - згортає департамент з виробництва струменевих принтерів та персональної копіювальної техніки, що став останнім часом збитковим. Керівництво має намір зміцнити найбільш важливий напрямок у виробництві офісної техніки, які мають хороші перспективи росту.

Для української економічної науки процес реструктуризації - відносно новий об'єкт вивчення. Проте останнім часом до даного питання звертаються все більше авторів і пропонують своє трактування поняття і сутності реструктуризації.

Зокрема, Л.П. Страхова і Г.В. Батьківська під реструктуризацією розуміють проведення комплексу заходів організаційного, технічного, фінансового характеру, що дозволяють підприємству відновити свою конкурентоспроможність.

К. Кордан, Т. Фолмен і М. Ванденборт розглядають реструктуризацію як проективно здійснюваний розрив з існуючим статус-кво, а не просто затягування пояса в компанії або поліпшення поточних операцій. В результаті проведеної реструктуризації компанія повинна не просто працювати краще, а виробляти більш сучасні продукти. Водачек Л. пропонує під реструктуризацією розуміти комплексні та взаємопов'язані зміни структур, що забезпечують функціонування підприємства в цілому. А. Євсєєв до реструктуризації відносить будь-які зміни у виробництві, структурі капіталу або власності, що не є частиною повсякденного ділового циклу компанії.

В залежності від стадії розвитку підприємства, його можливостей діяльність з реструктуризації можна розділити на два види:

1. Превентивне (випереджаюче) реструктурування, метою якого є збільшення вартості підприємства, збереження власності та інші завдання, пов'язані з підтриманням конкурентного статусу підприємства та підвищенням ефективності його функціонування,

2. Реструктурування підприємства, що знаходиться в умовах кризи, сконцентроване на рішеннях щодо повернення дієздатності, подолання кризи і перетворенню підприємства в чинне.

Визначаючи зміст поняття реструктуризація, слід вибрати найбільш загальну дефініцію: реструктуризація - це зміна структури компанії (іншими словами порядку, розташування її елементів), а також елементів, що формують її бізнес, під впливом факторів якої зовнішньої, або внутрішнього середовища.

Головною метою діяльності підприємства є не виробництво, а отримання прибутку. І підприємство можна назвати таким, що успішно працює, не тоді, коли воно виробляє багато продукції, а тоді, коли воно виробляє таку продукцію, що знаходить попит на ринку, тобто таку що продається, і продається з прибутком.

Підприємства, які недостатньо успішно працюють, тобто не мають прибутку, або бажають збільшити, максимізувати прибутки, потребують проведення заходів по оздоровленню. Комплексне оздоровлення підприємства з метою його виходу з кризи та забезпечення подальшого розвитку називають реструктуризацією. [7]

Комплексне оздоровлення або реструктуризація підприємства є комплексною інновацією, що спрямована на оптимізацію всіх функцій підприємства, забезпечення досягнення більшого економічного ефекту підприємством.

Термін "інновація" має дуже багато визначень, але майже всі вони визначають інновацію як новий продукт, процес, метод, що був успішно втілений у практику. Під комплексною інновацією розуміють інновацію, що охоплює цілий комплекс явищ, включає в собі економічні, технологічні, соціальні, структурні інновації.

За визначенням, реструктуризація підприємства, або комплексне оздоровлення, включає в себе кардинальні зміни на підприємстві, що охоплюють всю функції підприємства, майже всі його підрозділи. Причому, метою проведення подібного комплексу змін на підприємстві є саме підвищення ефективності роботи всіх функцій підприємства. Тобто, можна зробити висновок, що комплекс реструктуризації підприємства є саме комплексною інновацією.

Реструктуризація підприємства включає ринкову орієнтацію підприємства, підвищення гнучкості підприємства, активний розвиток, тощо, що означає перехід підприємства на інноваційний тип розвитку.

Про комплексність та інноваційність змін на підприємстві під свідчить, також, той факт, що на підприємстві замінюються принципи роботи, концептуальний підхід до діяльності підприємства.

Перший крок оздоровлення - комплекс заходів по виходу з кризового становища часто називають санацією.

Досить є часто виникає проблема із розумінням термінів "реструктуризація" та "санація", що використовуються різними авторами.

Так, під "санацією" досить часто розуміють заходи, що здійснюються на підприємстві-банкруті та реалізуються зовнішнім керівним органом або ліквідаційною комісією, супроводжуються зовнішнім фінансуванням, тощо.

Тобто під санацією розуміють заходи, якими супроводжується процес банкрутства, і які здійснюються на підприємствах, що признані банкрутами, або тими, що скоро будуть оголошені банкрутом. У зв`язку з цим, підприємства, що ще тримаються, які ще не визнані неплатоспроможними і банкрутами, вважають, що їм "ще непотрібні заходи по санації". Цей підхід є хибним. Насправді, під санацією розуміють оздоровлення підприємства, забезпечення ефективності його функціонування, оптимальності всіх його функцій, і лише як одна із можливих складових оздоровлення розглядається антикризове управління. А оздоровлення потрібне не лише фірмам, які опинилися у глибокій кризі, а навіть тим, які працюють відносно успішно, отримують прибутки, але бажають покращити своє становище, оптимізувати свою діяльність. Навіть успішно діючі підприємства мають проблеми, які з часом можуть поглибитись і призвести до кризи. Чим раніше ці проблеми будуть ліквідовані, тим легшим і успішнішим буде оздоровлення. Як і у випадку з оздоровленням людини, ймовірність успіху оздоровлення залежить від стадії хвороби, і на стадії глибокої кризи підприємство не завжди є виліковним.

Неоднозначно трактується і термін "реструктуризація". Під реструктуризацією інколи розуміють простий поділ великого підприємства на складові частини, тобто дроблення структури, створення автономних підприємств із єдиного цілого. Зміна організаційної структури, дроблення, ділення, виділення економічно уособлених підрозділів є лише елементами реструктуризації, а не є її необхідними складовими або ціллю. Організаційні зміни, що будуть або не будуть здійснені, залежать від цілей реструктуризації і від тих шляхів досягнення цілей, які будуть обрані. [29, 30, 32, 35, 36]

Досить часто терміни санація та реструктуризація розуміються як одне поняття, використовуються як синоніми та означають оздоровлення підприємства, реорганізацію, виведення його з кризи.

Ми будемо розуміти санацію як складову частину реструктуризації, перший крок, який здійснюється перш ніж буде прийнято рішення про шляхи розвитку підприємства, буде визначена ефективна стратегія розвитку та здійснені кроки по її реалізації.

Заходи по оздоровленню/санації - перший крок:

· заміна керівництва (або залучення зовнішніх консультантів)

· аналіз ситуації: чи може підприємство вижити?

· закріплення функції фінансового контролю за керівництвом, заміна стратегії, заміна виробів і ринків (концентрація зусиль на основних рентабельних сегментах, вихід із збиткових областей

· зниження накладних витрат

· продаж активів, що не використовуються

· санація у області організації, покращення маркетингу і його орієнтація на найбільш прибуткові частини ринку, підвищення продуктивності праці, тощо

· санація у області фінансової діяльності [36]

Санація - це початок оздоровлення підприємства, заходи, спрямовані на те, щоб фірма, що заходячись у кризі, змогла працювати економічно і успішно.

Цього можна досягти за рахунок:

· притоку нового капіталу і зменшення (реструктуризації і оптимізації) витрат, відстрочки виплати заборгованості,

· раціоналізації і оптимізації діяльності, структури витрат,

· кращої зайнятості робочих місць (використання робочої сили), оптимізації використання ресурсів,

переорієнтації підприємства: переходу на випуск товарів, що користуються попитом і приносять прибуток (починаються наступні кроки). [27, 36]

2. Порядок проведення реструктуризації на підприємстві

Перш ніж керівництво підприємства або зовнішній консультант починають розробляти програму реструктуризації підприємства з метою його оздоровлення, виходу з кризи, забезпечення його конкурентоспроможності, мають бути визначені причини кризової ситуації і усвідомлено, що підприємство потребує заходів по оздоровленню, що підприємство має проблеми, вирішення яких залежить від нього, що можуть бути ліквідовані внутрішні причини кризового становища. Разом з тим, має бути проведений аналіз того, чи доцільне оздоровлення підприємства, чи піддається воно оздоровленню. Серед українських підприємств є досить багато прикладів підприємств, які не піддаються оздоровленню, або оздоровлення яких потребує занадто багато інвестицій. Це підприємства із специфічною продукцією, що виробляється на вузькоспеціальному обладнанні, яке не може бути використане для виробництва інших видів товарів. Це можуть бути підприємства оборонної промисловості, деякі підприємства важкого машинобудування, кораблебудування, тощо. Їх робота залежить від обсягів попиту на специфічну продукцію. Замовником підприємств оборонної промисловості головним чином є держава, клієнтами підприємств важкого машинобудування є підприємства, що виробляють обладнання, засоби виробництва і лише іноді підприємства, що виробляють споживчі товари. Такі підприємства сьогодні є неплатоспроможними, вони не мають інвестиційних коштів для переобладнання, закупівлі нових машин та технологічних ліній. [24-30]

Основою змін (реструктуризації) на підприємстві є його орієнтація на ринок, зміна підходу до діяльності підприємства: від "виробляти те, що можемо, продавати те, що виробляємо" до "виробляти те, що потрібно ринку, те що знаходить платоспроможний попит, те що можна реалізувати"

Для того, щоб підприємство було успішним, прибутковим, воно має успішно вирішити головну проблему: що виробляти і для кого. Від того, чи правильно вирішено цю проблему, залежить чи буде реалізовуватись продукція, отже чи буде підприємство отримувати прибуток, адже прибуток з`являється саме у той момент, коли товар реалізується, знаходить попит.

Яка продукція буде знаходити попит на ринку?

Перш за все, та, що потрібна, тобто задовольняє певну потребу споживачів. Це необхідна умова. Але ще не достатня.

Але в умовах ринку, у нормальному конкурентному середовищі всі намагаються пропонувати продукцію, яка потрібна, і пропозиція завжди перевищує попит. У покупця є можливість вибирати серед різноманітних товарів багатьох фірм. Товар буде конкурентоспроможним, коли співвідношення між споживчими якостями товару (цінністю, корисністю для споживача) та ціною буде максимальним.

Таким чином, щоб товар підприємства став конкурентоспроможним необхідно підвищити його якість (не абстрактну якість, а забезпечити найкращу відповідність визначеним потребам споживача, для цього необхідно визначити, за якими критеріями споживач оцінює якість, які атрибути товару є визначальними, а які несуттєвими) та забезпечити ціну, що була б не вищою ніж у аналогічних товарів. Причому за однаковою з конкурентом ціною має пропонуватися товар більш корисний для споживача ніж товар конкурента.

Отже, для того, щоб підприємство змогло успішно працювати, мають бути здійснені заходи по підвищенню якості товару та по зниженню його ціни з метою забезпечення конкурентоспроможності продукції.

Є певні об`єктивні та суб`єктивні причини недостатньої (неконкурентоспроможної) якості та занадто високої (неконкурентоспроможної) ціни.

Можливими причинами неконкурентоспроможної, високої ціни є:

· Високий відсоток прибутку, що закладений у ціні.

· Довгий шлях від виробника до споживача товару (у т.ч. велика кількість посередників, транспортні витрати, митні витрати, великий часовий лаг між виробництвом та реалізацією, тощо).

· Висока собівартість (у т.ч. за рахунок високої вартості сировини та комплектуючих, неефективної технології, високих витрат на робочу силу, високих накладних витрат, витрат на систему управління та на сферу СКП, за рахунок високих накладних витрат на фінансування підрозділів підприємства, що не є прибутковими, що є затратними одиницями

· Нарешті, потрібно пам`ятати, що ціна є зависокою відносно тієї користі, тих споживчих якостей, які отримує покупець у обмін на визначену суму грошей; або відносно товара-конкурента, тобто у порівнянні із іншими аналогічними товарами, їх ціною та корисністю. Ціна, також, завжди здається споживачу зависокою, поки він не усвідомив тих користей, які він отримує при придбанні товару. Так що ціна може бути психологічно зависокою у зв`язку з недостатністю інформації про споживчі якості товару. [24-30]

Можливі причини неконкурентоспроможності товару за якістю:

· товар задовільняє не ті потреби, які актуалізовані у покупця.

· товар задовільняє не всі потреби, які є актуалізованими у споживача.

· товар не повністю задовольняє деякі потреби.

· товар не відповідає критеріям якості, за якими покупець оцінює товар і здійснює вибір (при розробці товару не визначалися і не враховувалися критерії, за якими покупець робить вибір).

· інформація про товар є неповною, покупець не може визначити всі якості товару і оцінити його корисність для себе

Можна запропонувати наступні заходи по підвищенню споживчих якостей товару, який виробляється підприємством:

1. Визначення цільових груп покупців, на які спрямовані товари

2. Визначення мотивів купівлі товару, потреб, які задовільняє товар

3. Визначення критеріїв вибору товару покупцем, критеріїв прийняття рішення та їх ваги

4. Визначення додаткових потреб споживачів.

5. Встановлення, які з цих потреб Ваше підприємство може задовольнити шляхом додаткових функцій товару, шляхом супутніх товарів та послуг, післяпродажного обслуговування або іншим чином.

6. Порівняння товару з аналогічними товарами-конкурентами та товарами-субститутами, вивчення того, які конкурентні переваги за якістю мають ці товари, встановлення можливості додати споживчі якості товарів-конкурентів при змінах у Вашому товарі.

7. Визначення того, якими якостями можна знехтувати без зниження споживчої якості товару (ці якості не є важливими для покупця).

8. Встановлення того, які зміни у якості потрібні (з урахуванням критеріїв вибору товару споживачем та ваги цих критеріїв) для забезпечення конкурентоспроможності.

Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю має бути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар, планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем та здійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію товару. [11-15, 24-32, 36]

Можна запропонувати наступні заходи по зниженню ціни товару:

1. Визначення, чи чутливий попит до змін у ціні (встановлення границь і проміжків чутливості). Якщо попит не чутливий, ціну знижувати не є доцільним. Якщо для збільшення об`ємів попиту необхідно буде знизити ціну на занадто велику величину (неприйнятну для підприємства) подальші дії недоцільні, знизити ціну до конкурентного рівня є неможливо.

2. Визначення цінової еластичності попиту. Зниження ціни лише тоді приводить до збільшення загального доходу та прибутку (при незмінній собівартості), коли Ви зможете в результаті виробляти і продавати настільки більше товару, що величина прибутку буде більшою за розрахункову (початкову).

4. Визначення, чи можна знизити ціну за рахунок очікуваного зниження собівартості через економію на масштабах. Цього можна очікувати тоді, коли у ціні значну частку займають постійні витрати (із збільшенням кількості продукції, що виробляється і продається витрати на одиницю продукції зменшуються)

5. Визначення заходів по зниженню реальної собівартості за рахунок економії на виробництві, матеріалах, праці, енергії, тощо (програми зниження витрат)

6. Виділення реальної собівартості товару (економічне відособлення), відділення витрат на підтримання затратних підрозділів, об`єктів СКП, тощо.

Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю має бути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар, планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем та здійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію.

Комплекс реорганізаційних заходів на підприємстві, які мають на меті не лише вихід підприємства з кризи але і забезпечення подальшого розвитку підприємства, називають реструктуризацією. Реструктуризація, як правило, включає в себе структурні зміни на підприємстві, що пов`язані із зміною стратегії, змінами у товарному асортименті, тощо, але не можна розуміти реструктуризацію лише як зміну оргструктури, або поділ підприємства. Дуже часто поділ підприємства на окремі господарські суб`єкти або виділення самостійних підприємств не лише не підвищує конкурентоздатність підприємства, конкурентоздатність товару, а навпаки, знижує і може призвести до банкрутства. (див. Структурні зміни)

Реструктуризація є комплексом заходів, що мають бути здійснені для досягнення єдиних цілей, що є узгодженими і здійснюються за певною програмою. Дослідження підприємства і розробка програми реструктуризації можливе за двома напрямами: від загального до конкретного, від загальних цілей і показників загальної ефективності роботи до причин низької продуктивності, тощо, а потім до більш детального вивчення окремих областей діяльності організації та підхід з іншого боку, коли вивчають по черзі кожну функцію (виробництво, постачання, маркетинг, тощо) з надією досягти в кінці збалансованого синтезу. Другий напрям часто означає багато непотрібної для кінцевого результату роботи і, крім того може відвести у сторону від вірного напряму роботи. Рух від загального до конкретного допомагає обмежити попередні діагностичні дослідження на підприємстві питаннями першочергової важливості .

Є два методологічних підходи до розробки програми реструктуризації:

метод структуризації проблем (ієрархія проблем) і побудова дерева цілей (ієрархія цілей). Ці методи не завжди виділяються окремо, найчастіше вони застосовуються разом і доповнюють один одне. Метод побудови дерева цілей (структуризації цілей та завдань) більше відповідає наведеному вище напряму "рух від загального до конкретного". Інше методологічні підходи, які можна виділити із практичних прикладів реструктуризації підприємств полягають у комбінації двох наведених вище а також у використанні методу аналогій (реструктуризація за аналогом) або методу поступових змін ("реструктуризація за здоровим глуздом"). Метод реструктуризації за аналогом не може привести до успішного результату у багатьох випадках. Підприємства є неповторними і проблеми вони мають свої власні (хоча дуже часто вони мають однакові причини), тому "натягнути чужий досвід на плечі свого підприємства" дуже важко і не завжди корисно. Ті шляхи, які привели до успішних результатів на одному підприємстві не завжди можуть бути прийнятними на іншому. Метод поступових змін полягає у поступовій еволюції підприємства. За цим методом не розробляється програма реструктуризації підприємства, а просто здійснюються окремі кроки, які підказує здоровий глузд, конкретні пропозиції підприємств, аналоги, та нова інформація, нові знання, які отримає керівництво.

Найчастіше зміни на такому підприємстві проходять дуже довго, завжди супроводжуються навчанням, підвищенням кваліфікації керівництва та окремих спеціалістів. Ці підприємства потребують комплексної програми навчання персоналу і, насамперед, навчання керівництва. Сьогодні на Україні жодна навчальна або консалтингова фірма не пропонує такої комплексної послуги. Першою організацією, яка запропонувала такий комплексний продукт, що полягає у поєднанні комплексних програми підвищення кваліфікації персоналу і елементів консалтингу, ринку, є Міжнародний центр приватизації, інвестицій та менеджменту.

Недолік методу поступових змін полягає у тривалості процесу і проблемі фінансування цього процесу. Як правило, подібний підхід можуть собі дозволити підприємства, що працюють досить успішно, мають продукт, що не має проблем із реалізацією. Такі підприємства мають фінансові резерви, що дозволяють забезпечувати тривалий процес, забезпечити покриття витрат на навчання та підвищення кваліфікації, залучення зовнішніх консультантів. Для підприємств, що працюють не дуже успішно або знаходяться у кризовому становищі, такий метод є неприйнятним, але він може застосовуватися у майбутньому, для розвитку після виходу із кризи.

Метод структуризації проблем полягає у визначенні проблем, які актуальні на даному етапі для підприємства, і розклад цих проблем на первинні складові. Головний принцип цього методу полягає в тому, що проблема ніколи не може бути вирішена на тому рівні, на якому вона виникла.

Фактори, що визначають становище підприємства поділяють на внутрішні, що мають місце всередині підприємства і пов`язані з помилками керівництва і персоналу, недосконалої структури та ситеми управління підприємством, і зовнішні, що виникають за межами підприємства і звичайно практично не можуть бути змінені підприємством.

Таким чином, на першому етапі визначаються проблеми, що лежать на поверхні, на другому етапі визначаються причини, що спричинили визначені проблеми, причому причини розкладаються (структуруються) до найнижчого рівня. Далі визначаються заходи по вирішенню елементарних завдань, що викорінюють кожну з причин, і складається комплексний план, що об`єднує визначені заходи в часі найкращим чином. Нижче зроблено спробу описати проблеми, що найчастіше визначаються на перших рівнях і надані загальні рекомендації по окремих заходах щодо вирішення проблем. Таким чином зроблена спроба описати метод на прикладах тих проблем, що найчастіше визначаються представниками підприємств як актуальні. [1, 3-6]

3. Практика реструктуризації: досвід та проблеми

На даний час в Україні закладено основу ринкової економіки, існує багатий досвід ринкових перетворень, знову було створено: бюджетну, грошову, фінансову, банківську та інші системи, які є основою незалежної держави. Це сприяє розвитку економіки України та її регіонів, зростанню якості життя населення, розвитку соціально-економічних відносин та підтверджує вірність обраної стратегії розвитку. За роки незалежності Україна перебудувала систему економічних відносин. Особливо це позначилось на реформуванні відносин власності. Основний обсяг промислової продукції, більш ніж 75%, виробляється недержавними підприємствами. Втратили статус державних підприємства будівництва та транспорту, підприємства торгівлі перейшли до приватного сектору. Таким чином, можна стверджувати наступне: на даному етапі в розвитку економіки України можна спостерігати зниження ставок банківських кредитів налагодження та розвиток зовнішньоекономічної діяльності тощо, але існують і негативні тенденції: знижуються темпи приросту виробництва і його реструктуризації, спостерігається заборгованість з виплати пенсій та зарплат. Також можна спостерігати, що за часи самостійності в Україні майже не відбувалось оновлення виробничих потужностей, тому більша частина промислових підприємств зазнало краху або збанкрутіла [1]. Приймаючи до уваги все викладене, стає очевидною необхідність проведення реструктуризації підприємств. В Україні інтерес до поняття реструктуризація виник відносно недавно. Та сьогодні проблема реструктуризації підприємств, її основних направлень та процесів являється особливо актуальною для нашої країни. Ми вважаємо, що проведення реструктуризації підприємств, що знаходяться в скрутному становищі, є основою розвитку мікроекономіки країни.

Практичний досвід реструктуризації можна розглянути за трьома напрямами: досвід українських підприємств, досвід реструктуризації підприємств Східної Німеччини та реструктуризації підприємств країн з перехідною економікою (колишніх країн соціалістичного табору) та досвід реструктуризації підприємств у розвинених країнах із ринковою економікою (досвід США).

Реструктуризація підприємств у розвинених країнах з ринковою економікою відбувається постійно. Цей тип реструктуризації називається реорганізація бізнесу, реінжинірінг, структурний розвиток організації. Як правило, реорганізація відбувається за еволюційним типом, займає великі проміжки часу і не має вигляду революції на підприємстві. У зв`язку з плавністю процесу реорганізація відбувається без значного опору зі сторони персоналу. Реорганізація може включати зміни організаційної структури, зміни товарного асортименту, зміни керівних органів, дроблення підприємств та виділення самостійних підрозділів, продаж та купівлю підрозділів та підприємств. Реорганізація у цих країнах викликана скоріше потребами розвитку та розширення бізнесу, ніж проблемами невідповідності ринковим вимогам, неконкурентоспроможності підприємств, тощо.

Досвід реструктуризації підприємств у цих країнах є поки що не дуже корисним для України, оскільки реструктуризація українських підприємств має інші цілі та проблеми. Цей досвід може бути використаний у майбутньому, на наступних етапах реорганізації українських підприємств, після того, як ринкова система пройде етап становлення у нашій країні і ринкові механізми будуть закономірно діяти.

Більш цікавим та корисним для України є досвід реструктуризації підприємств країн колишнього соціалістичного табору, насамперед, країн східної Європи. Реорганізація (реструктуризація) підприємств у цих країнах включала в себе: юридичну реорганізацію (зміну структури власності, корпоратизацію), фінансову реорганізацію (модифікацію активів та пасивів, "реорганізація балансу"), організаційну та фінансову перебудову (охоплює організацію відділів, внутрішню ієрархію, методи бухгалтерської звітності, комунікації, персонал, тощо. Функціональна реорганізація, як правило, орієнтована на виробничий процес, питання технологій, ресурсів, збуту). Як окремі напрямки можна виділити створення стратегічних підприємств (створення життєздатних та стійких одиниць із вертикально та горизонтально інтегрованих компаній або інших об`єднань) та демонополізацію. До цього напрямку відносять, також, реорганізацію шляхом дроблення компаній, або "розпуску" (термін німецької приватизації).

Як правило, у цих країнах реорганізація проходила або до приватизації підприємства, або у процесі приватизації. Випадки, коли реорганізація здійснювалась у післяприватизаційний період, контролювались та підтримувались державою. Здійснювалась державна фінансова та консультаційна підтримка проектів.

Як окремий досвід, можна виділити реорганізацію підприємств Східної Німеччини. Методологічний підхід до реструктуризації підприємств у цій країні відзначався комплексністю та фундаментальністю. Є дуже багато прикладів успішної реорганізації підприємств. Але, все-таки, цей досвід не завжди може бути використаний на Україні, оскільки Німецька модель реструктуризації була найдорожчою із усіх відомих. [32]

Досвід реструктуризації на Україні є ще не дуже багатим. Україна лише проходить етап реформування економіки, приватизації та реорганізації промисловості. Реструктуризація у доприватизаційний період та у процесі приватизації здійснювалась, як правило, за методиками та із використанням послуг німецьких консалтингових фірм. Проектами реструктуризації керував Фонд державного майна України. Хоча відомо дуже мало прикладів реструктуризації підприємств у доприватизаційний та приватизаційний період. Реструктуризація у післяприватизаційний період здійснювалась на підприємствах за рахунок нових власників, іноді за державною підтримкою (програми післяприватизаційної підтримки підприємств). Приклади реструктуризації у післяприватизаційний період свідчать про те, що підприємства не використовують комплексний підхід, а намагаються провести оздоровлення лише за однією-двома функціями, як правило, намагаються виділити програму зниження витрат та функції маркетингу та збуту. Такі проекти не часто приводять до значних результатів. Успіх таких проектів можна пояснити лише тим, що консалтингова фірма, що залучається до розробки та реалізації проекту оздоровлення лише однієї з функцій, намагається зробити процес оздоровлення більш комплексним, або пропонують підприємству додаткові послуги. [21, 22,23]

Проблеми, які виникають у процесі реструктуризації підприємств частково описані у другому розділі. Серед головних проблем можна виділити некваліфікованість вищого управлінського персоналу, консервативність, нерозуміння вимог ринку, неусвідомлення того, що є проблема невідповідності ринку та пасивність або опір персоналу підприємств. Частково ця проблема поєднується з іншою: відсутністю або дефіцитом кваліфікованих консультантів, методик та методичної літератури з цих питань.

Висновок

Процес реформування економіки України охоплює зміни не лише на макрорівні але і на мікрорівні, на рівні підприємств. Причому, зміни мають відбуватися не лише у формі та структурі власності, а, головне, у системі менеджменту підприємства.

Система менеджменту потребує приведення у відповідність вимогам ринку, вимогам гнучкості, оптимальності та іншим принципам, що досліджуються у роботі.

Українські підприємства сьогодні переживають глибоку кризу, яка викликана певними об`єктивними і суб`єктивними причинами. Об`єктивними причинами є фактори зовнішнього середовища фірми. Суб`єктивними причинами є внутрішні фактори, пов`язані із орієнтацією підприємства, системою менеджменту, системою постачання, виробництва та збуту, організаційною культурою фірми, тощо.

Саме на внутрішні причини кризи і спрямована програма оздоровлення підприємства. Метою проведення заходів по оздоровленню є виведення підприємства з кризи, забезпечення конкурентоспроможності продукції та підприємства.

Комплексне оздоровлення підприємства має назву реорганізація підприємства або реструктуризація.

Першим етапом реструктуризації підприємства, що знаходиться у кризовому становищі, є оперативний напрям, або санація підприємства (оздоровлення). Другим етапом є стратегічний напрямок, метою якого є стратегічна орієнтація підприємства, розробка стратегії його довгострокового розвитку, тобто забезпечення довгострокового успішного розвитку підприємства.

Перед тим, як підприємство буде здійснювати заходи по оздоровленню, на підприємстві повинне бути проведене дослідження, яке має на меті аналіз реального становища підприємства, дослідження причин, що привели до кризи та можливостей оздоровлення підприємства.

Після проведення попередніх досліджень і прийняття рішення про необхідність та можливість оздоровлення підприємства, починається розробка програми реструктуризації підприємства.

Першим етапом розробки програми реструктуризації є дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, проведення SWOT-аналізу підприємства. Після визначення сильних та слабких сторін підприємства, встановлення можливостей, які є перед підприємством та загроз у коротко- та довгостроковому періоді, керівництво підприємства або зовнішній консультант, який здійснює розробку програми реструктуризації, досліджують можливість покращення слабких сторін, реакції на загрози та використання можливостей та сильних сторін підприємства.

На основі отриманої інформації керівництво приймає рішення про ті зміни, які мають бути здійснені на підприємстві, розробляє програму реструктуризації, календарний план, встановлює виконавців, відповідальних, розробляє та затверджує бюджет.

У роботі розглянуто методологічні підходи до розробки програми реструктуризації, її змісту. Серед основних виділяються методика структуризації проблем та побудови дерева цілей.

Одна із методик, за якою підприємство може розробити програму заходів реструктуризації підприємства, наведена у формі анкети як додаток до даної роботи. Ця анкета-методика вже апробована на семінарах з питань Міжнародного центру приватизації, інвестицій та менеджменту, що проводяться для представників та керівників українських підприємств.

Досвід України є ще дуже бідним з цього питання, так не було жодного прикладу комплексної реструктуризації підприємства, який би можна було назвати успішним прикладом виходу з кризи, забезпечення конкурентоспроможності та довгострокового розвитку підприємства.

Список літератури

1. Алимов О.М., Гончарова Н.П., Дражан М.Г., Черваньов Д.М. Управління інноваційним циклом.-К.:Наукова думка, 1993.-190 с.

2. Анташов В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера.-Мн.:Финансы, учет, аудит,1996.-320 с.

3. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом.- М.:Экономика, 1991.-271с.

4. Богдановская Л.А и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности.-Мн.:Выш. шк., 1996.-363 с.

5. Бреддик У. Менеджмент в организации.-М.:ИНФРА-М,1997.-344с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1995.- 480с.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента.-СПб.:Специальная литература, 1995.-325 с.

8. Голобоков С.А. Методические рекомендации. Разукрупнение предприятия.-Консалтинговая фирма "Селгор-Консулт", Мариуполь.

9. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие.-М.:ИНФРА-М, 1997.-334 с.

10. Дамари Р. Финансы и предпринимательство: Финансовые инструменты, используемые западными фирмами для роста и развития организаций.-Ярославль: "Елень",1993.-222 с.

11. Друкер П.Ф. "Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы".- М.:Book Chamber International, 1992.-350c.

12. Жаліло Б.А. Актуальні проблеми підприємства. Структуризація проблем//матеріали семінару Реструктуризація та розробка післяприватизаційної стратегії підприємства (17-21 березня 1997 року).-МЦПІМ.-К.1997.-84 с. (с.33-36)

13. Жаліло Б.А. Оздоровлення підприємства. Методичні питання санації та реструктуризації//Матеріали семінару "Реструктуризація та розробка післяприватизаційної стратегії підприємств".-К.:МЦПІМ,1997.-145.

14. Жаліло Б.А. Причини кризи підприємства. Фактори, що визначають кризове становище підприємства//матеріали семінару Реструктуризація та розробка післяприватизаційної стратегії підприємства (10-14 лютого).- МЦПІМ.-К.1997-84 с. (с.33-36)

15. Жаліло Б.А. Реструктуризація і санація підприємств// матеріали семінару-круглого столу "Секрети успіху післяприватизаційного розвитку підприємств (24-25 лютого 1997 р.).- МЦПІМ.-К.1997

16. Зах Р. Приватизация и реструктуризация польских предприятий на фоне процесса реформирования народного хозяйства.-Варшава, январь 1997, Материалы семинара Варшавского центра приватизации.

17. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций.-М.:Информационно-издательский дом "Филинъ",1996.-272 с.

18. Ковальков Ю.А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга.-М.:Машиностроение,1994.-560 с.

19. Коментар до методичних рекомендацій по експертній оцінці вартості пакетів акцій, що належать державі.-К.: УТО, 1996.-60 с.

20. Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя.-М.:Дедал арт,1996.-172 с.

21. Крупнов В.И., Крупнова Н.А. "Менеджмент в бизнесе".-М.:Новости, 1990.-120 с.

22. Матеріали Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств.

23. Матеріали семінарів з питань реструктуризації, що проводились Міжнародним Центром приватизації, інвестицій та менеджменту.

24. Матеріали семінарів з питань розвитку приватного сектору, що проводились у 1996-1997 році Joint Vienna Institute.

Размещено на Allbest.ru

...