Реструктуризація та санація підприємств та організацій

Размещено на http://www.allbest.ru/

Львівський Державний Університет Фізичної Культури

Індивідуальна робота

на тему: «Реструктуризація та санація підприємств та організацій»

Виконала:

Студентка групи 33Т

Волкова Катя

Львів 2013



1. Загальна характеристика процесу реструктуризації підприємства

Реструктуризація підприємства - комплекс заходів по оздоровленню підприємств, що пов'язані також із зміною організаційної структури підприємства. До поняття реструктуризації входить зміна організаційної структури підприємства, зміни у структурі управління підприємством, зміни у кадровій структурі, що пов'язані із змінами у організаційній структурі підприємства або перепрофілюванням його підрозділів.

Метою проведення реструктуризації є створення таких господарюючих суб'єктів, які здатні виготовляти конкурентноспроможну продукцію, бути технічно забезпеченими і фінансово-дієздатними.

Процес реструктуризації може бути викликаний рядом зовнішніх і внутрішніх причин. санація реструктуризація господарювання працівник

Зовнішні чинники реструктуризації:

* технологічний прогрес (новітні технології, передові методи комунікації та інформаційного зв'язку; зниження затрат на обробку даних, ефективні транспортні мережі);

* міжнародна економічна інтеграція (скорочення торговельних і митних бар'єрів, більш вільний потік капіталу, підвищення мобільності робочої сили, утворення економічних блоків та союзів, монетарна інтеграція та створення міжнародних валют);

* докорінні зміни на ринках розвинутих країн (уповільнення темпів розвитку цих країн, більш агресивний експорт і пошук додаткових ринків збуту, зменшення ступеня державного регулювання економіки);

* зміни соціально-економічних систем (трансформація економічних систем країн Центральної та Східної Європи і Азії, зростання долі приватного сектору);

* політика уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна, інформаційна).

Внутрішні чинники реструктуризації:

* незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнтація на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів);

* слабкий фінансовий менеджмент з питань: управління грошовими потоками, прийняття інвестиційних рішень, управління затратами;

* неконкурентоспроможність продукції (поява нових продуктів і конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів продажу);

* високі затрати (високий рівень точки беззбитковості, високі постійні затрати, високі змінні затрати, високий рівень втрат, висока вартість сервісу);

* слабка робота служби маркетингу;

* конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів).

В умовах України дія цих чинників підсилюється загальною економічною кризою, яка характеризується довготривалим спадом виробництва, невиправданим зростанням цін на ресурси і товари, розладом прямих господарських зв'язків і каналів збуту продукції, браком фінансових коштів, погіршенням фінансово-економічних показників діяльності, руйнуванням системи соціального захисту населення.

Реструктуризаційні зміни, які проводяться на підприємствах, можуть стосуватись:

- модернізації - оновлення устаткування і технології;

- реорганізації - зміни методів і поділу праці; потоків інформації;

- адаптації - пристосування елементів підприємства до поточних умов;

- нововведень - продуктових і процесних.

Таким чином, реструктуризація в широкому розумінні:

* передбачає комплексність змін, а не зміни тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси, виробництво);

* є постійним інструментом управління, а не реалізацією одноразової мети;

* може охоплювати майнові перетворення як елемент змін;

* підлягає модифікації і коригуванню в ході реалізації.

Реструктуризація передбачає зміни структури:

- майна (правового статусу);

- організаційної структури підприємства;

- виробничої структури;

- структури виробничої програми;

- структури залученого капіталу;

- структури активів;

- структури доходів і витрат;

- структури персоналу;

- інформації;

- інших структур.

Етапи процесу реструктуризації:

1. Усвідомлення необхідності змін.

2. Формування команди.

3. Діагностика стану підприємства, виявлення існуючих проблем.

4. Визначення цілей.

5. Розробка бізнес-плану реструктуризації.

6. Реалізація бізнес-плану реструктуризації.

7. Моніторинг реалізації бізнес-плану.

8. Коригуючі дії.

Найважливішим етапом є розробка бізнес-плану реструктуризації - це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанту досягнення встановлених цілей реструктуризації в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за їх реалізацію.

Програма реструктуризації -- це перелік заходів у межах основних напрямів, що дозволяють досягти поставленої мети - підвищення прибутковості діяльності підприємства.

Програма реструктуризації, розроблена для всього підприємства, може мати доволі масштабний характер із зазначенням відповідних служб і підрозділів, задіяних в її виконанні, та орієнтовних строків реалізації; може передбачати поетапність впровадження тих чи інших заходів.

План реструктуризації за напрямами розробляється на основі програми реструктуризації. Він містить перелік дій щодо кожного заходу, строки його початку і закінчення, визначає відповідних осіб за його виконання, необхідні ресурси і кошти, очікуваний результат. Він може передбачати дії як в межах всього підприємства, так і окремого підрозділу.

Можливими способами реструктуризації підприємства можуть бути такі:

* перепрофілювання підприємства (зміна асортиментно-продуктового напрямку роботи відповідно до вимог ринку);

* виділення окремих структурних підрозділів для подальшої їх діяльності (з наявних на підприємстві підрозділів виокремлюються нові підрозділи, що дозволяє їм розширити поле діяльності, посилити відповідальність за результати роботи та ін.);

* виділення окремих структурних підрозділів як нових юридичних осіб (таке виділення передбачає наявність окремого балансу і всіх наслідків, що випливають зі статусу підрозділу як юридичної особи);

* злиття двох і більше підприємств та утворення нової юридичної особи (характерне для випадків, коли одне із підприємств є нерентабельним і вести самостійно господарську діяльність неспроможне).

Результати реструктуризації оцінюються такими показниками:

- прибутковість - досягнення відповідного рівня прибутковості є однією з цілей реструктуризації і водночас показником її успішності;

- наявність позитивних, грошових потоків від основної діяльності - зростання грошових потоків дає можливість повертати борги та інвестувати кошти в оновлення і зростання виробництва, що свідчить про успішність реструктуризації;

- зростання продуктивності праці - із скороченням обсягів продажу на традиційних ринках підприємства повинні знаходити нові ринки збуту або скорочувати чисельність свого персоналу; для оцінки успішності цих дій використовується динаміка зростання продуктивності праці;

- зростання продуктивності всіх видів ресурсів - оцінити успішність дій в цьому напрямку можна через показники рентабельності та їх динаміки;

- зростання обсягів експорту - орієнтація на зовнішні ринки вимагає використання новітніх маркетингових технологій, підвищення якості продукції та її конкурентоспроможності, успішність реструктуризації в цьому напрямку можна оцінити за темпами зростання експорту.

2. Форми і види реструктуризації

Характер та особливості реструктуризаційних процесів значною мірою залежать від виду реструктуризації.

Часткова (обмежена) реструктуризація використовується підприємством для відновлення технічної та економічної дієздатності; заходами такої реструктуризації можуть бути: додаткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебіторської заборгованості, переоформлення боргів та ін.

Комплексна реструктуризація охоплює більш суттєві зміни у формі розробки нової організаційної структури, технічної, технологічної та продуктової політики, зміни у менеджменті тощо.

Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли підприємство перебуває у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Ознаками такого стану є:

• втрата ринкових позицій;

• проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавершеність виробництва;

• великі запаси готової продукції;

• заборгованість перед банками, кредиторами та державою;

• втрата ліквідності.

Основними напрямами реструктуризації дій у цій ситуації є:

- скорочення ресурсів; - скорочення пропозиції;

- скорочення ринків; - зменшення розмірів підприємства.

Адаптаційна (прогресивна) - використовується за відсутності кризи, але при появі негативних тенденцій з метою їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов.

Ознаками такого стану є:

ь зниження загальної ефективності;

ь вичерпання ринкового потенціалу;

ь відсталість порівняно зі світовими стандартами;

ь перспективи на інших ринках;

ь низька ефективність управління.

У рамках цієї реструктуризації найчастіше запроваджуються:

· просторова диверсифікація - розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків;

· продуктова диверсифікація - розвиток нових продуктів як споріднених, так і відмінних.

Випереджаюча реструктуризація має місце в успішних компаніях, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть підсилити свої ключові позиції та конкурентні переваги. Характерними рисами такої реструктуризації є: стратегічні альянси, купівля-продаж бізнесів.

Управлінська реструктуризація пов'язана зі зміною організаційної структури підприємства, менеджменту, інноваційної, технологічної та маркетингової політики, системи підготовки і перепідготовки кадрів.

Технічна реструктуризація повинна забезпечити підприємству відповідний рівень виробничого потенціалу, технології, ефективних систем постачання та ін., що дозволить виготовляти конкурентоспроможну продукцію.

Економічна реструктуризація покликана забезпечити достатній рівень рентабельності шляхом оптимізації капітальних і поточних витрат, обсягу продажу, збалансованої цінової політики та ін.

Фінансова реструктуризація стосується управління пасивами підприємства, а саме його заборгованістю і передбачає зміну структури пасивів шляхом:

- відстрочки погашення заборгованості;

- зниження процентної ставки по заборгованості;

- визначення більш вигідної для підприємства схеми погашення заборгованості;

- заміни частки заборгованості на акції;

- анулювання частки або всієї заборгованості;

- отримання від кредиторів нових позик або гарантій.

Реструктуризація власності стосується зміни власника державних підприємств та зміни власності через зміну участі в капіталі та ін.

Оперативна реструктуризація розрахована на декілька місяців, і підприємство вирішує питання підвищення своєї ліквідності за рахунок внутрішніх ресурсів у рамках санаційної реструктуризації.

Вона полягає у:

- створенні або виділенні нових структурних підрозділів підприємства;

- оперативному зниженні дебіторської заборгованості;

- зменшенні величини оборотних фондів через виявлення і реалізацію зайвих запасів;

- скороченні обсягів основних фондів через реалізацію зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;

- оцінці і припиненні здійснення неефективних інвестицій та ін.

Стратегічна реструктуризація здійснюється в довгостроковому періоді, базується на результатах оперативної реструктуризації і передбачає залучення як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування в межах адаптаційної та випереджаючої реструктуризації.

Вона може передбачати такі дії, як:

· диверсифікація виробництва;

· завоювання нових ринків збуту;

· придбання нового устаткування;

· впровадження новітніх технологій;

· сертифікація виробництва;

· реструктуризація організаційної структури підприємства;

· підвищення кваліфікації персоналу;

· реструктуризація власності;

· купівля-продаж бізнесу.

3. Порядок, концепція та варіанти реструктуризації

Проведення заходів із реструктуризації для кожного суб'єкта господарювання потребує індивідуальних способів розв'язання завдань щодо виходу з кризового стану.

Реструктуризація підприємств здійснюється після занесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій і проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності спеціалістами, які роблять висновки щодо способів оздоровлення та пропонують концепцію господарської діяльності підприємства.

Концепцію розвитку підприємства розробляють залежно від умов його господарської діяльності за такими проблемами: організаційні, виробничі, інвестиційні, економічні, зовнішньоекономічної діяльності, управління персоналом, соціальні та екологічні.

Розробка концепції має грунтуватися на чітко визначеній і сформульованій меті реструктуризації підприємства і включати такі питання:

• аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарську діяльність підприємства;

• вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства;

• обгрунтування стратегічного розвитку підприємства;

• оцінка можливості подолання труднощів у період реструктуризації;

• розробка бізнес-плану для реструктуризованого підприємства.

Вибір варіанта або виду реструктуризації підприємства полягає у виборі саме того з кількох поданих варіантів, який повністю відповідатиме вимогам і пріоритетам розвитку підприємства, високій технологічності виробництва та конкурентоспроможності продукції.

4. Оцінка ефективності працівників реструктуризації

Аналіз кадрового потенціалу підприємства у процесі його реструктуризації зорієнтований на виявлення резервів колективу, структури індивідуально-психологічних і соціальних якостей персоналу, управлінських факторів. Цей напрям аналізу дає змогу ефективно підготуватися до реструктуризації, оскільки від позиції колективу значною мірою залежить проведення реструктуризації, а в остаточному підсумку успіх діяльності підприємства залежить передусім від особистісних і професійних якостей її працівників, їхньої здатності працювати ефективно і взаємозалежно. Реструктуризація висуває підвищені вимоги до кадрового потенціалу підприємства. Це пов'язано насамперед ось із чим:

· реструктуризацію здійснюють керівництво і персонал підприємства, тому важливим є їх професійний і психологічний рівень;

· у ході реструктуризації, як правило, значних змін зазнає організаційна структура підприємства і тим самим його персонал, тому важливо оцінити кадровий потенціал в цілому, а також якості окремих працівників для визначення подальшої стратегії управління персоналом.

Оцінка персоналу -- процес визначення ефективності виконання працівниками підприємства своїх посадових обов'язків, процес визначення потенціалу працівників, встановлення якості, складності та результативності праці конкретного працівника та відповідності посаді, яку він займає. У таблиці наведено основні показники і цілі оцінки персоналу підприємства, що реструктуризується.

Основні напрямки оперативної діагностики персоналу, яка проводиться з метою підготовки до реструктуризації, найчастіше такі:

за кваліфікацією,

досвідом,

віком,

статтю,

освітою тощо;

Під час аналізу кадрового потенціалу також досліджується динаміка чисельності працівників, обсяги прихованого безробіття, плинність кваліфікованих кадрів. З'ясовуються причини, що призвели до втрат робочого часу (відсутність замовлень, сировини, втрата традиційних ринків збуту, висока ціна продукції, недозавантаження устаткування, відсутність маркетингових досліджень тощо), робиться висновок про відповідність кількості працівників потребам виробництва.

Конкретний набір показників для аналізу кадрового потенціалу залежить від бачення майбутніх характеристик персоналу підприємства. Чим детальнішим та конкретнішим буде це бачення, тим легше буде визначити критерії діагностики. Тому перш ніж робити діагностику персоналу підприємства, необхідно уточнити критерії або показники аналізу.

Основним інструментом системи управління персоналом є аналіз роботи, результати якого застосовуються у всіх сферах роботи з персоналом, зокрема й під час підготовки до реструктуризації. Цей аналіз полягає у зборі та обробці інформації про роботу, що виконується на певній посаді, її завдання, функції, відповідальність, умови, відносини з іншими посадами в організації.

Під час збору інформації використовуються методи анкетування, спостереження, інтерв'ювання, реєстрації роботи або ведення щоденника, функціональний аналіз, аналіз організації роботи працівника, анкета для аналізу посади.



5. Загальна характеристика санації суб'єктів господарювання

Слово "санація" походить від латинського "sanare", що означає оздоровлення або одужання. З "фінансово-кредитного" погляду це поняття треба трактувати як систему заходів, що проводяться для запобігання банкрутству промислових, торгових, банківських підприємств (організацій) і спрямовуються на їхнє майбутнє відродження. В економічній літературі трапляється й ширше трактування поняття санації як суми всіх розрахованих на стратегічну перспективу заходів організаційного, виробничого, фінансового та соціально-економічного характеру, які використовуються, з одного боку, для подолання неліквідності та усунення капітальних збитків, а з іншого -- для відновлення рентабельності, продуктивності праці та інновацій, які забезпечили б прибутковість і життєздатність підприємства в довгостроковому періоді.

Отже, санація -- це комплекс послідовних взаємопов'язаних заходів фінансово-економічного, виробничо-технічного, організаційного, соціального характеру, спрямованих на виведення суб'єкта господарювання з кризи і відновлення або досягнення ним прибутковості та конкурентоспроможності.

Закон розрізняє поняття "досудова санація", передбачене також новим Господарським кодексом України.

Досудова санація -- це система заходів щодо відновлення платоспроможності підприємства-боржника, які здійснюються органом, уповноваженим управляти майном боржника, з метою запобігання його банкрутству до початку порушення провадження у справі про банкрутство.

Отже, санація -- система заходів щодо попередження оголошення підприємства-боржника банкрутом і йото ліквідації

Санацію підприємство проводить у трьох основних випадках:

-- до порушення кредиторами справи про банкрутство, якщо підприємство звертається до зовнішньої допомоги у спробі вийти з кризового стану;

-- якщо підприємство, звернувшись до господарського суду із заявою про банкрутство, одночасно пропонує умови своєї санації (характерно для державних підприємств);

-- якщо рішення про проведення санації виносить господарський суд на основі одержаних пропозицій задовольнити вимоги кредиторів до боржника і виконати його зобов'язання перед бюджетом. Залежно від масштабів кризового стану підприємства й умов надання йому зовнішньої допомоги виділяють два види санації:

1. Санація підприємства без зміни статусу юридичної особи.

Здійснюється з метою усунення неплатоспроможності підприємства, якщо його кризовий стан є тимчасовим. Санація може відбуватись у таких формах:

-- погашення боргу підприємства за рахунок бюджетних коштів (тільки для державних підприємств);

-- погашення боргу підприємства за рахунок цільового кредиту банку (здійснює комерційний банк, що обслуговує підприємство);

-- переадресування боргу на іншу юридичну особу (такою особою може бути підприємство, що виявило бажання у санації підприємства-боржника; повинна бути згода кредитора);

-- випуск облігацій або інших боргових цінних паперів під гарантію санатора (здійснює комерційний банк, що обслуговує підприємство).

2. Санація підприємства зі зміною статусу юридичної особи.

Здійснюється за умови глибокої кризи підприємства, має назву реорганізації підприємства; передбачає зміну форми власності, організаційно-правових форм діяльності та інше.

Санація може відбуватися у формах:

-- злиття підприємства-боржника з іншим фінансово-стійким підприємством;

-- поглинання підприємства-боржника підприємством-санатором;

-- розділ підприємства (використовується для підприємств з багатогалузевою господарською діяльністю; виділені в процесі розділу підприємства одержують статус нової юридичної особи, а майнові права і обов'язки переходять до кожної з них на основі поділу балансу);

-- перетворення у відкрите акціонерне товариство (здійснюється за ініціативою групи засновників);

-- передача в оренду (найпоширеніша при санації державних підприємств);

-- приватизація державного підприємства (регламентується системою законодавчих актів).

Згідно із законодавством України, санація вводиться на строк не більше як дванадцять місяців. На клопотання комітету кредиторів чи керуючого санацією або інвесторів цей строк може бути продовжено ще до шести місяців або скорочено.

Обґрунтування санаційного процесу для кожного окремого підприємства може бути представлене в різних формах: план фінансового оздоровлення; бізнес-план, техніко-економічне обґрунтування. Не існує стандартно-типової форми та структури такого плану, тому подаємо синтезований варіант структури бізнес-плану санації, який у класичній моделі фінансового оздоровлення підприємства завершує цикл санаційного процесу. Бізнес-план спрямовано на відновлення платоспроможності й досягнення ефективної діяльності з урахуванням наданої державної підтримки для проведення санаційних заходів.

Фінансування санаційних заходів можуть здійснювати:

-- власники підприємства (акціонери, пайовики) зменшенням або збільшенням статутного фонду боржника;

-- персонал підприємства у формі відстрочки або відмови від винагороди за виробничі результати, надання працівниками позик, купівлі акцій даного підприємства;

-- кредитори шляхом пролонгації та реструктуризації наявної заборгованості, повної або часткової відмови від своїх вимог, надання додаткових кредитів, специфічною формою санації є надання цільового банківського кредиту під максимально високу ставку;

-- Національний банк України у формі проведення цільових кредитних аукціонів для комерційних банків під програми санації виробництва;

-- держава, якщо вона визнає продукцію підприємства суспільно необхідною і розраховує на збільшення надходжень до бюджету внаслідок збільшення випуску та збуту цієї продукції.

6. Структурні елементі санації

Загальновідома модель фінансового оздоровлення підприємства передбачає послідовне здійснення відповідних заходів. Процес фінансового оздоровлення починається з виявлення та аналізу причин фінансової кризи. Проведення такого аналізу дає змогу або прийняти рішення щодо доцільності проведення санації, або, якщо це зробити неможливо, щодо повної ліквідації.

За проведення процесу санації необхідно визначити її цілі та стратегію. На підставі обґрунтованої стратегії розробляється система санаційних заходів, формується програма і проект плану санації. На кінцевому етапі здійснюється реалізація цього плану.

Оцінка фінансового стану підприємства та причин фінансової кризи, згідно з класичною моделлю санації дає змогу зробити висновок про доцільність чи недоцільність санації даної господарської одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйновано, капітал втрачено, структура балансу незадовільна, то приймається рішення про консервацію та ліквідацію господарського суб'єкта.

У тому разі, коли підприємство має реальну можливість відновити платоспроможність, ліквідність і прибутковість, має достатньо підготовлений управлінський персонал, ринки збуту товарів, а виробництво продукції відповідає пріоритетним напрямкам економіки країни, приймається рішення про проведення санації.

Окремим і дуже важливим аналітичним блоком у класичній моделі є формування стратегічних цілей та тактики проведення санації.

Стратегія -- це узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей через координацію та розподіл ресурсів компанії. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних переваг, які б забезпечили компанії високий рівень рентабельності, а суть самої стратегії -- у виборі найліпших варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики капіталовкладень.

Практика свідчить, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70% від стратегічної спрямованості, приблизно на 20% -- від ефективності оперативного управління і приблизно на 10% -- від якості виконання поточних завдань. Відтак, на загальний успіх санації впливають: якість стратегічного аналізу; реальність стратегічного планування; рівень реалізації стратегічних завдань.

Відповідно до вибраної стратегії розробляється програма санації, тобто система взаємозв'язаних заходів, спрямованих на вихід підприємства з кризи. Вона формується на підставі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, висновків про можливості залучення капіталу та стратегічних завдань санації.

Наступним елементом класичної моделі оздоровлення є проект санації, який розробляється на базі санаційної програми і містить техніко-економічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їхньої окупності, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати виконання проекту. Проект фінансового оздоровлення доцільно розробляти в кількох варіантах.

Для відбору варіанта пропонуються такі критерії (проранжовані за ступенем значущості):

1) максимальна прибутковість у поєднанні з мінімальними витратами;

2) ризик неповернення вкладів;

3) способи стягнення існуючої дебіторської заборгованості та варіанти списання кредиторських довго- і короткострокових зобов'язань;

4) підготовленість персоналу до запропонованих змін;

5) можливості швидкого виходу на реальні та потенційні ринки збуту;

6) конкурентоспроможна продукція та її частка в загальному обсязі продукції;

7) гарантії соціального захисту персоналу;

8) можливі позитивні (негативні) екологічні наслідки реалізації даного варіанта проекту фінансового оздоровлення.

Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Контролюючі органи повинні своєчасно виявляти й використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення щодо подолання можливих перешкод за здійснення оздоровчих заходів. Дійову допомогу тут може надати оперативний санаційний контроль, який синтезує інформаційну і контрольну функції. Завданням санаційного контролю є ідентифікація оперативних результатів та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів і подолання додаткових перешкод.

Обґрунтування санаційного процесу для кожного окремого суб'єкта господарювання можна зробити у вигляді плану фінансового оздоровлення, бізнес-плану, техніко-економічного обґрунтування. Стандартної форми та структури такого плану не існує, але будь-яка його форма потребує наявності вірогідної базової інформації.

Беручи загалом, проект санації може мати таку структуру:

1. Загальна характеристика підприємства:

? фактичний фінансовий стан підприємства (фактичний обсяг реалізованої продукції, прибуток, заборгованість, коефіцієнт платоспроможності та ліквідності);

? аналіз причин, унаслідок яких підприємство потрапило у скрутне фінансове становище;

? перспективи виходу з цього стану.

2. План фінансового оздоровлення:

? виробнича програма на найближчі роки (назва продукції, кількість, вартість);

? баланс грошових доходів і витрат (сума необхідної допомоги в розрізі окремих джерел показують окремо);

? розрахунок ефективності заходів, спрямованих на оздоровлення підприємства.

3. Прогнозовані кінцеві результати реалізації проекту.

План фінансового оздоровлення може бути складений у формі бізнес-плану. Такий бізнес-план спрямований на відновлення платоспроможності і досягнення ефективної діяльності з урахуванням наданої державної підтримки для проведення санаційних заходів.

Бізнес-план фінансового оздоровлення може мати такі розділи:

1. Загальна характеристика підприємства та його фінансовий стан: найменування підприємства; дані про реєстрацію, підпорядкування, місію та види діяльності; організаційно-правовий статус; форма власності; організаційна структура; фінансові коефіцієнти ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, оборотності капіталу, рівня дебіторської заборгованості, прибутковості, рентабельності.

2. Основні параметри проекту бізнес-плану: обґрунтування варіанта санації, розрахунок загального обсягу фінансових ресурсів (у тім числі державних коштів), строк реалізації плану, строк погашення інвестованого капіталу, фінансові результати реалізації плану (чиста теперішня вартість, внутрішня норма дохідності, строк окупності проекту).

3. Заходи для відновлення платоспроможності та підтримки ефективної господарської діяльності заходи:

технічного,

організаційно-економічного характеру,

фінансові кошти (необхідні для їхнього здійснення).

З-поміж багатьох різних заходів, які сприяють відновленню платоспроможності й підтримуванню ефективної господарської діяльності підприємства, можна рекомендувати зокрема такі:

? зміна складу керівників підприємства та стилю управління;

? інвентаризація активів підприємства;

? оптимізація дебіторської заборгованості, зниження витрат на виробництво;

? продаж дочірніх фірм і часток у капіталі інших підприємств; продаж незавершеного будівництва;

? обґрунтування необхідної чисельності персоналу;

? продаж зайвого устаткування, матеріалів і залишків готової продукції;

? реструктуризація боргів перетворенням короткострокової заборгованості в довгострокові позики або іпотеки;

? запровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробництва;

? удосконалення організації праці;

? проведення капітального ремонту, модернізації основних фондів, заміни застарілого устаткування.

4. Ринок і конкуренція (характеристика галузі, перспективи її розвитку; сегменти ринку даного бізнесу, покупці, перелік основних конкурентів та їхні конкурентні переваги; стратегія виживання на ринку; тенденції та очікувані зміни на основних ринках).

5. Маркетингова діяльність підприємства (стратегія маркетингу, канали розподілу, стратегія здійснення продажу, характеристика та аналіз каналів збуту, життєвий цикл продукту, інші дослідження та розробки).

6. План виробництва та його ресурсне забезпечення (виробнича програма підприємства, обсяг продажу продукції, потреба в основних фондах, оборотних коштах, персоналі, інвестиційних ресурсах).

7. Фінансовий план (прогнозування фінансових результатів, розрахунок обсягів додаткових інвестицій, обґрунтування джерел фінансування, складання прогнозного балансу, розрахунок фінансових коефіцієнтів). Цьому розділу належить вирішальна роль стосовно вибору того чи того варіанта фінансового оздоровлення підприємства.

8. Обґрунтування сценаріїв подолання найбільш ймовірних ризиків у процесі проведення фінансового оздоровлення підприємства.

Наслідки реалізації занадто ризикових проектів бувають здебільшого негативними, а тому ця проблема потребує ретельного обмірковування. Для невеликих підприємств ризики можуть бути зв'язані передовсім із мікросередовищем та внутрішніми негараздами. Для великих підприємств, які розпочали реалізацію проекту санації, ризики найчастіше виходять із макросередовища (зміна законів, державної політики тощо).

Для визначення підприємств, які потребують державної фінансової підтримки, проводять державну експертизу санаційних проектів.

Розподіл державних фінансових коштів, визначення строків і порядку їхнього виділення та повернення залежить від низки чинників, а саме:

? ефективності санаційних проектів;

? потреби у фінансових коштах;

? строку окупності й повернення коштів;

? пріоритетності напрямків структурної перебудови економіки.

Державну підтримку доцільно надавати передовсім:

? підприємствам, продукцію яких можна реалізовувати на споживчому ринку;

? підприємствам, які забезпечують обороноздатність і безпеку держави;

? підприємствам, характер виробництва яких зв'язаний із міжнародними нормами щодо техніки безпеки та екології (підприємства енергетичного атомного комплексу, виробництва радіоактивних матеріалів, зброї тощо);

? перспективним підприємствам, які необхідні для технологічної перебудови виробництва (створення й розвиток мереж зв'язку, інформаційних систем, сучасних транспортних систем);

? підприємствам, які випускають конкурентоспроможну, імпортозамінну та експортну продукцію.

? підприємствам, які забезпечують випуск енергозберігаючої техніки та освоєння нових прогресивних технологій, зростання продуктивності праці, поліпшення умов праці і підвищення екологічності виробництва;

? підприємствам, які забезпечують створення умов для активізації інноваційно-інвестиційної діяльності;

? підприємствам із широкими кооперованими внутрішньогалузевими та міжрегіональними зв'язками.

Ясна річ, що за відбору підприємств для фінансового оздоровлення треба уважно обміркувати можливі негативні соціальні наслідки зупинки та наступної ліквідації того чи того підприємства. Передовсім ідеться про підприємства, розміщені у великих промислових вузлах з високим рівнем концентрації взаємозв'язаних виробництв, а також у невеликих містах і селищах, коли ці підприємства є майже єдиним місцем можливого працевлаштування населення.

У процесі обґрунтування переліку підприємств, яким необхідні державні санаційні кошти, здійснюється діагностика їхнього фінансово-майнового стану. Досвід показує, що такий аналіз має охоплювати основні аспекти функціонування підприємства, а саме: характеристику форми власності й розподілу статутного капіталу (організаційна структура підприємства, статут, організаційно-правова форма, частка державної власності, частка іноземного капіталу); фінансовий стан підприємства (прибуток та структура його розподілу, рентабельність продукції, продаж капіталу; собівартість товарної продукції, дебіторська та кредиторська заборгованість, запаси товарно-матеріальних цінностей, обсяг оборотних коштів, кредити, субсидії, дотації тощо); оцінка виробничого потенціалу (основні фонди і рівень їхнього спрацювання, рівень використання виробничих потужностей, ресурсозабезпеченість, обсяги й номенклатура продукції); кооперовані зв'язки та збут продукції (її реалізація, ціни, основні постачальники сировини, споживачі продукції, залишки готової продукції, ринки збуту); персонал, оплата праці; соціальна інфраструктура підприємства; техніко-економічне обґрунтування санації підприємства.

Наявність техніко-економічного обґрунтування (ТЕО) санації підприємства має бути неодмінною умовою для надання державної підтримки. ТЕО може мати різноманітну структуру, але, як правило, складається з таких розділів: загальні положення; характеристика підприємства; попит на продукцію та аналіз ринку; забезпеченість ресурсами і джерела їхнього поповнення; основні технічні рішення щодо перепрофілювання підприємства (реконструкція, технічне переозброєння); персонал і продуктивність праці; кошторис витрат на будівництво (реконструкцію, технічне переозброєння); собівартість продукції; оцінка ефективності заходів для санації підприємства; основні техніко-економічні показники підприємства, що підлягає санації; фінансова та економічна оцінка санації; висновки та рекомендації.

Під час проведення експертизи поданих проектів слід дотримуватися кількох вимог:

· єдності системи оцінних показників ТЕО;

· єдності одиниць виміру цих показників;

· єдності методичних підходів щодо формування цих показників.

За розробки ТЕО використовується досить широкий спектр різноманітних показників, які слід розглядати у базовому та перспективному (після проведення санації) періодах. Це насамперед показники рентабельності продукції і виробництва; терміну окупності (як відношення дисконтованої величини грошових потоків до дисконтованого обсягу санаційних витрат); точки беззбитковості; загальний обсяг інвестицій для проведення санації, їхній характер і розподіл за термінами вкладення; обсяг реалізованої продукції; прибуток; витрати на виробництво та реалізацію продукції; строки й умови погашення кредитів; чисельність персоналу; рівень використання виробничих потужностей. Особливу увагу слід приділити показникам фінансової стійкості санаційного проекту, використанню та строкам повернення інвестицій.

Порівнюючи базовий та перспективний періоди слід зверетати особливу увагу на динаміку прибутковості й факторів, які забезпечили зростання прибутку, на обсяг та структуру розподілу прибутку; на джерела зниження витрат на виробництво, прискорення обороту оборотних коштів.

Обсяг санаційних коштів (Іс) для оздоровлення фінансового стану неплатоспроможного підприємства можна розрахувати за формулою:

Іс = В - (Р + Д), де

В -- необхідна загальна сума витрат на здійснення санаційних заходів, які забезпечують рентабельну роботу неплатоспроможного підприємства;

Р -- обсяг внутрішніх резервів неплатоспроможного підприємства, що його використано для фінансового оздоровлення;

Д -- обсяги фінансової допомоги з боку інших підприємств, які заінтересовані у рентабельній роботі неплатоспроможного підприємства.

Мобілізацію внутрішніх резервів можна здійснити за рахунок реалізації продукції за більш низькими цінами; скорочення дебіторської заборгованості; продажу зайвого устаткування, інших товарно-матеріальних цінностей; здавання в оренду приміщень, устаткування тощо.



Використана література

1. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. -- К.: Ника-центр Эльга, 2002. --528 с

2. Бойчик I. М. Економіка підприємства: Навч. посібник. -- К.: Атіка, 2004.--480 с.

3. Васильков В. Г. Організація виробництва: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2003. --524 с.

4. Гриньов А. В. Організація та управління на підприємстві. -- Харків: Вид. дім "ІНЖЕК", 2004. -- 329 с.

5. Економіка виробничого підприємства: Навч. посібник / За ред. И. М. Петровича. -- 2-гс вид., пер. та доп. -- К., 2002.

6. Економіка підприємства. Збірник практичних задач і конкретних ситуацій: Навч. посібник / За ред. С. Ф. Покропивного. -- К., 2000.

7. 21. Економіка підприємства. Підручник / За ред. С. Ф. Покропивного. -- 2-ге вид., пер. та доп. -- К., 2002.

8. Економіка підприємства: Навч. посібник / За ред. А. В. Шегди. -- К.: Знання, 2005. --431 с.

9. Економічний аналіз: Навч. посібник / М. А. Болюх, В. 3. БурчевськиЙ, М. І. Горбаток; За ред. акад. НАНУ, проф. Чумаченка М. Г.-- К.: КНЕУ, 2001. --540 с.

10. Пастухова В. В. Стратегічне управління підприємства: Моногр. -- К.,

Размещено на Allbest.ru

...