Підходи до формування ланцюга цінності товару в сучасній економічній системі

Размещено на http://www.allbest.ru

ПІДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ ЛАНЦЮГА ЦІННОСТІ ТОВАРУ В СУЧАСНІЙ ЕКОНОМІЧНІЙ СИСТЕМІ

Вступ

Теоретико-методологічні основи цінності товару та механізму її економічного виміру відіграють важливу роль у розумінні всієї системи економічних відносин. Протягом історичного розвитку економічної науки теоретична розробка проблеми цінності була реалізована у витратній теорії цінності А. Сміта (зокрема знайшла глибокий розвиток в працях К. Маркса); у теорії факторів виробництва Ж-Б. Сея та у граничній теорії представників маржиналізму. Однак, на початку ХХ ст. видатний економіст М. Туган-Барановський об'єднав дані теорії розділивши поняття вартості продукту і його цінності. За його твердженням, вартість - це витрати організації, а цінність - задоволення клієнта. Внаслідок досліджень М. Туган-Барановського проблема визначення цінності втратила нагальність для світової економічної думки.

Постановка завдання

В сучасній економічній системі внаслідок посилення глобалізаційних процесів та спеціалізації виникає необхідність здійснення вірної оцінки цінності товару, яка б сприяла досягненню конкурентоспрожності фірми на ринку. Поняття цінності товару набуває актуальності в межах концепції формування ланцюга цінності. Саме тому існує низка підходів до дослідження ланцюга цінності, які варто розглянути більш детально.

Результати досліджень

Вперше поняття ланцюга цінності використали працівники компанії McKinsey в щоквартальному звіті «Стратегічний вибір та розподіл ресурсів» в статті «Конкурентний аналіз вартості» в 1980 році [4]. Автори статті К. Белес, П. Чаттерджі, Ф.Глюк, Д. Гогель та А. Пюрі побудували ланцюг цінності для створення конкурентної переваги компанії McKinsey в галузі управлінського консалтингу. Суть цієї концепції полягає у побудові ланцюга з шести основних процесів, які створюють цінність товару: технологія, дизайн продукту, виробництво, маркетинг, розподіл та обслуговування. Така концепція дозволила компанії визначити вартість, яка додається на кожному етапі та скоротити витрати виробництва, не створюючи інноваційно новий продукт [10, c.12]. Кожен елемент ланцюга включає в себе певні елементи:

- технологія: ресурси, вдосконалення, патенти, вибір процесу виробництва;

- дизайн продукту: призначення, фізичні характеристики, естетика, якість;

- виробництво: об'єднання ресурсів, сировина, виробничі потужності, локація, заготівля, обробка, збір товару;

- маркетинг: ціни, реклама, менеджери з продажів, упаковка, бренд;

- розподіл: канали, інтеграція, запаси, зберігання на складах, транспортування;

- обслуговування: гарантії, швидкість обслуговування, ціна послуги, штатний замість зовнішнього сервісу [11].

Розробники даної концепції визначили новий метод досягнення конкурентної переваги шляхом вдосконалення та розширення можливостей кожної ланки ланцюга, не витрачаючи коштів на створення нового продукту. Також така бізнес-система використовувалась для поглинання фірм, оскільки дозволяла цінити інші компанії та розробити стратегію для їх розвитку[7, c.40]. ланцюг цінність товар витрата конкурентний

Рис. 1. Формування ланцюга цінності McKinsey

Джерело: [10, c.5]

В 1985 році М. Портер запропонував більш складний ланцюг цінності у свої монографії «Конкурентна перевага» [13]. Модель ланцюга цінності сформована на міркуваннях, що будь-який продукт купується на ринку лише тому, що він володіє деякою цінністю, за яку покупець готовий заплатити запитувану ціну. З цієї точки зору бізнес можна розглядати як процес створення цінності товару [13].

М. Портер пропонував представити всю діяльність фірми у вигляді ланцюга формування цінності: фірма, що конкурує з іншими в певній галузі, виконує деяку сукупність окремих, але взаємопов'язаних одна з одною економічний дій. Кожен вид діяльності в цьому ланцюжку пов'язаний з витратами і пов'язує в свою чергу активи. Саме це дозволяє оцінити витрати та визначити вартість, яка формується на кожному етапі створення продукту [4].

Ланцюг створення цінності за М. Портером складається з дев'яти стратегічно взаємозалежних видів діяльності, п'ять з них основні, а інші відіграють допоміжну роль.

Основна діяльність включає в себе такі структурні елементи:

- вхідна логістика - види діяльності щодо отримання, зберігання і сортування продукції від постачальників; контроль; управління матеріально-технічними запасами;

- виробнича діяльність - види діяльності, витрати та активи, спрямовані на перетворення сировини на кінцевий продукт (виробництво, складання, упаковка, забезпечення функціонування обладнання, установка, сертифікація якості товару);

- вихідна логістика (доставка товару до споживача) - види діяльності, пов'язані з фізичною доставкою товару до покупця (складання кінцевого продукту, обробка замовлення, формування розкладу, відвантаження, транспортування);

- продажі та маркетинг - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до продажу, реклами та просування товару на ринок, маркетингового дослідження і планування, підтримки дилерів і дистриб'юторів.

- обслуговування (сервіс) - види діяльності, витрати та активи, призначені для забезпечення допомоги покупцям в установці, доставці запасних частин, обслуговуванні та ремонті, для технічного сприяння, інформування покупців та розгляду скарг [13, c.122].

Допоміжна діяльність включає наступні елементи:

- розвиток технології (ноу-хау, технологічні нововведення, які використовуються в кожній ланці ланцюга цінності) - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до процесу дослідження і розвитку продукту, поліпшення процесу проектування, розробка необхідного обладнання, розвиток матеріального забезпечення, системи телекомунікації, комп'ютерні розробки, нові можливості баз даних, розвиток комп'ютерної системи підтримки.

- управління персоналом - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до найму працівників, підготовки, розвитку та соціального забезпечення персоналу, відносини між працівниками, підвищення професіоналізму (майстерності).

- інфраструктура фірми - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до загального керівництва, бухгалтерії та фінансів, юридичних питань, безпеки та охорони конфіденційності, інформаційної системи управління, та інші функції вищого керівництва.

- матеріально-технічне постачання - закупівля сировини, забезпечення поставок [11].

Відповідно до концепції розробленої М. Портером, ланцюг цінності компанії відображає набір пов'язаних між собою напрямів діяльності та функцій, які виконуються всередині фірми. Він дозволяє визначити основні види діяльності, що створюють вартість для споживача, і допоміжні види діяльності, а також є засобом для стратегічної оцінки зв'язків між видами діяльності, які здійснюються всередині фірми і за її межами, що важливо для розробки стратегії, а також для визначення того, як можна розвинути існуючі переваги [4].

Модель ланцюга цінності М. Портера зробила прорив в економічній науці, однак теж має певні недоліки, які намагалися подолати його послідовники. Одним із основних недоліків було те, що дана концепція розглядала ланцюг цінності певної фірми, однак не відтворювала зв'язків з зовнішнім середовищем, тобто не враховувала вплив інших суб'єктів ( постачальників, дистриб'юторів, конкурентів) на формування цінності товару. За цих умов концепція ланцюгів створення цінності логічно трансформується із взаємодії видів діяльності всередині підприємства в інтеграційний процес групи підприємств, що функціонують на релевантному ринку (сегменті ринку) [9].

Низка вчених-економістів також намагалися розробити власний підхід до формування ланцюга цінності.

Поглиблений аналіз доданої цінності міститься у роботі Б. Андерсена «Покращення шляхом спрощення», де пропонується підхід, який базується на ідентифікації та вилученні неефективних бізнес-процесів на основі діаграмного співвідношення "витрати - час циклу". Ураховуючи конфліктність інтересів суб'єктів процесу формування цінності компанії, такий підхід вбачається суперечливим. При проведенні аналізу варто деталізувати структуру ланцюга цінності, враховуючи співвідношення елементів сукупної цінності на кожному етапі її створення [3].

Рис. 2. Ланцюг створення цінності Б. Андерсена

Джерело: [7, c.42].

Дана концепція відображає процес формування цінності на кожному етапі, однак зі сторони витрат, тобто її застосування обмежене. Саме тому дана концепція не набула широкого використання і була розкритикована.

Наприкінці ХХ ст. А. Томпсон та Дж. Стрікленд запропонували розширено трактувати ланцюг цінності. Так як ланцюг цінності компанії в окремій галузі включений в ще більший потік видів діяльності, саме тому він отримав назву «система цінностей». Система цінностей включає ланцюги цінностей постачальників, які забезпечують факторами виробництва (сировина, комплектуючі та послуги) ланцюг компанії. На шляху до кінцевого споживача продукція компанії часто проходить через канали розподілу. Згодом після покупки, продукт стає фактором виробництва в ланцюзі цінності покупця продукту, який використовує його для виконання одного або декількох видів своєї діяльності [8, c.147].

Таким чином, визначаючи, наскільки ціни і витрати компанії є конкурентоспроможними, з точки зору кінцевого споживача, необхідно оцінювати діяльність постачальників і дистриб'юторів та їх витрати поряд з витратами фірми-виробника. Точна оцінка конкурентоспроможності компанії на ринках кінцевих споживачів припускає, що менеджери компанії знають і розуміють весь процес створення вартості (всю систему), а не тільки ланцюг цінності своєї фірми.

Рис. 3. Мережевий підхід до формування ланцюга цінності товару

Джерело: [3, c.4]

Елементи мережі - фокус-компанія, група постачальників, канали розподілу, посередники, покупці, конкуренти, інші мережі і навіть неконтрольовані змінні. Всі вони впливають на створення вартості для кінцевого споживача. При аналізі мережі важливо сфокусуватися на членах мережі та зв'язках між ними. До головних елементів мережі відносять:

- учасники мережі;

- структурні розміри мережі;

- різні типи зв'язків, що поєднують їх.

Учасники - це суб'єкти, які мають значимість в мережі, до яких, зазвичай, відносять незалежні компанії або підрозділи компанії. Структурні розміри повинні брати до уваги горизонтальну структуру (число зв'язних ланок від постачальників до споживачів), вертикальну структуру (число ланок у цьому ланцюзі) і горизонтальне положення фокус-компанії. Типи ліній між ними можуть бути керованими, контрольованими ланками бізнес-процесу і неконтрольованими [3, c.3].

Застосування мережевого підходу, наприклад, при аналізі постачальників фокус-компанії, показує групу важливих для неї постачальників. Зрозуміло, що чим більше постачальників в мережі, тим більш детальний аналіз буде здійснений, однак, це може призвести до надмірного рівня деталізації, що буде неефективно в аналітичних цілях. Розуміння того, що може відбутися або відбувається з важливими для фірми постачальниками, допомагає зрозуміти те, що може статися з фокус-компанією. Таким чином, аналіз довгострокових процесів, які повинні відбутися на галузевому ринку, де працюють важливі для компанії постачальники, може вказати її менеджерам на стратегічні кроки в її зворотному ланцюзі. Другим аспектом в зміні оцінки бізнес-зв'язків компанії є те, що компанії не ізольовані [7].

Сьогодні компанію потрібно розглядати як взаємозв'язок угод і контрактів. У цьому аспекті слово «ланцюг» розширено до міжфірмового співробітництва. Наприклад, оптовик може працювати з роздрібними торговцями, щоб створити більшу цінність для кінцевого споживача.

Співпраця в мережі може бути вертикальною (між технологічно відокремленими гравцями, наприклад, постачальниками та дистриб'юторами) та горизонтальною, що охоплює конкурентів і фірми, що пропонують додаткову продукцію наданому ринку. Таке групування допомагає мислити компаніям більш глобально, купувати більш раціонально, торгувати і співпрацювати більш ефективно. Це може бути досягнуто через потенціал логістики, посиленого збуту або комунікативних дій.

Висновки

На основі аналізу основних підходів до формування ланцюга цінності товару таких як ланцюг цінності McKinsey, М. Портера, Б. Андерсена, було визначено, що найбільшого поширення набула концепція, розроблена М. Портером, оскільки досить вона докладно відображає не тільки види діяльності, які формують цінність, а й зв'язки, що виникають між фірмою та іншими учасниками ланцюга. Однак в умовах глобалізації використовується мережевий підхід до формування ланцюга цінності, який поєднує у собі ланцюг цінності фірми, постачальників, дистриб'юторів та споживачів, що дозволяє розробити додаткові методи зниження витрат та досягнення конкурентоспроможності на ринку.

Размещено на Allbest.ru