Кадровое обеспечение конкурентоспособности предприятий (на примере ресторанной сети "Сбарро")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что кадровая составляющая становится сегодня одной из главных ценностей и залогом успешного функционирования любого хозяйствующего субъекта, работающего в высококонкурентной среде. При этом определяющими факторами выступают не количественные, а качественные характеристики кадровой составляющей, такие как профессионализм, креативность, лояльность, ответственность и другие.

Тенденция к усилению уровня конкуренции между хозяйствующими субъектами сегодня распространяется на все сферы предпринимательской деятельности, в том числе и на сферу услуг, в частности - на ресторанный бизнес. При этом наиболее жесткая конкуренция, как в зарубежных, так и в отечественных условиях, характерна не для элитных ресторанов или малых предприятий общественного питания, принадлежащих индивидуальным предпринимателям, а для крупных ресторанных сетей, изначально ориентированных на обслуживание значительных сегментов соответствующего рынка и постоянное их расширение. Анализ результатов конкурентного соперничества показывает, что наибольших успехов добиваются ресторанные сети, уделяющие постоянное внимание вопросу повышения качества своего персонала. Указанная задача обеспечивается преимущественно за счет соблюдения трех важнейших условий: реализации социально-ориентированной кадровой стратегии, систематического инвестирования в развитие персонала, внедрения инновационных HR-технологий.

Сегодня на российском рынке активно развиваются зарубежные ресторанные сети, такие как «Мак-Дональдс», «KFC», «PizzaHut», «Wendy's», «BurgerKing», «Subway». Опираясь на свой опыт, накопленный за десятилетия функционирования в высоко конкурентной среде, они обычно добиваются значительных рыночных преимуществ перед сетями, созданными отечественными рестораторами.

Все вышеизложенное обуславливает необходимость усиления внимания к проблемам повышения конкурентоспособности отечественных хозяйствующих субъектов путем внедрения ими различных инноваций в практику внутрифирменного HR-менеджмента. Это определяет актуальность диссертационной работы, ее цель и прикладные задачи.

Степень разработанности проблемы. Проведенное диссертационное исследование основано на результатах изучения многочисленных работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных рыночной конкуренции, проблемам повышения качества труда через призму теорий человеческого капитала и теории управления персоналом.

Существенный вклад в развитие теории человеческих ресурсов внесли Беккер Г., Шульц Т., Боуэн У., Дженисон Э., Стоуньер Т., Долан Э., Тоффлер О., Туроу Л.,Минцер Д., Вейсброд Б., Хансен Б., Бен-Порат Й., Псахаропулос Д., Лист Ф. и др. Вопросы исследования человеческих ресурсов как элемента интеллектуального капитала предприятий изложены в работах Эдвинссона Л., Мэлоуна М., Свейби К. Э., Рууса Й., Пайка С., Фернстрема Л., Брукинга Э., Петти Р., Стюарта Т., Кендрика Дж., Тейлора К. и др.

Большое внимание проблеме повышения качественных характеристик человеческих ресурсов и обоснованию их влияния на деятельность организаций уделено в трудах отечественных ученых: Гретченко А.И., Козырева А.Н., Макарова В.Л., Лукичёвой Л.И., Волкова А.Т., Кирсанова К.А., Трофимовой Н.А., Багриновского К.А., Бендикова М.А., Джамая Е.В., Валеевой Ж.Р., Иванюк И.А, Климова С.М., Корицкого А.В., Логачева В.А., Жернова Е.Е., Просвириной И.И. Астаховой Т.А, Толкачевой Е.А, Смирнова В.Т., Скобляковой И.В., Орловой Т.М., Мильнера Б.З. и др.

Рассмотрение проблемы формирования и развития человеческого капитала невозможно отделить от научной теории управления персоналом. Здесь необходимо отметить фундаментальные научные исследования российских ученых: Алавердова А.Р., Бабыниной Л.С., Базарова Т.Ю., Генкина Б.М., Гудиковой О.В., Журавлева П.В., Зубковой А.Ф., Кибанова А.Я., Митрофановой Е.А., Никулина Л.Ф., Половинко В.С., Федченко А.А., Матирко В.И., Разумова А.А., Одегова Ю.Г., Столяровой В.А., Руденко Г.Г., Свистунова В.М. и др.

Методологические основы оценки личных, деловых и профессиональных качеств персонала, как важнейших компонентов, определяющих уровень его конкурентоспособности среди субъектов предпринимательства, заложены в работах Эдвинссона Л., Мэлоуна М., Тобина Д., Пулика А., Свейби К.Э., Стюарта Т., Страссмана И., Нортона Д, Каплана Р., Лева Б., Ваганяна О.Г., Ивлиевой Н.Н., Тепловой Т.В., Бендикова М.А., Джамая Е.В., Ревуцкого Л.Д., Шакина В., Лукичевой Л.И., Салихова М.Р., Цапенко И.В.и др.

Наконец, собственно теории и практики рыночной конкуренции в сфере ресторанного бизнеса, в том числе - с использованием инструментария HR-менеджментапосвящены работы таких авторов как: Лисицкий И.А., Мальцева Л.Е., Магура М.И., Малышкина Е.А., Рожниковский А.Р., Самойлова Ю., Хуснуллина Н.Х., Хайруллина Г.А., Шныренкова Л.В.

Признавая высокую значимость перечисленными учеными проведенных исследований в рамках очерченной проблематики, нельзя не отметить, что теория и методология конкурентного соперничества путем развития человеческих ресурсов субъектов ресторанного бизнеса в России находится еще в процессе своего становления, следовательно, методы улучшения его качественных составляющих нуждаются в постоянном дополнении.

Целью диссертационного исследования является теоретическое осмысление и разработка методического инструментария развития персонала предприятий в целях повышения их конкурентоспособности, с учетом специфики ресторанных сетей, действующих на российском рынке услуг. Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

§ уточнить особенности конкуренции в ресторанном сегменте сферы услуг с учетом особенностей деятельности ресторанных сетей;

§ разработать механизм влияния кадровой составляющей на конкурентоспособность предприятия сферы услуг с учетом масштабов и особенностей деятельности ресторанного бизнеса и разработать модели оценки определения статуса ресторанных сетей и влияния персонала на их развитие;

§ выявить особенности использования активной кадровой стратегии в процессе развития персонала ресторанной сети;

§ обосновать систему факторов трудового потенциала, оказывающих непосредственное влияние на конкурентоспособность ресторанной сети и предложить методику их количественной оценки;

§ разработать методические рекомендации по использованию конкурентных позиций за счет улучшения качества человеческих ресурсов, ориентированные на субъектов крупного ресторанного бизнеса в лице ресторанных сетей.

Объектом диссертационного исследования является деятельность отечественных субъектов ресторанного бизнеса по улучшению качества персонала с целью повышения своей конкурентоспособности.

Предметом исследования является совокупность социально-трудовых отношений возникающих между субъектами ресторанного бизнеса в процессе улучшения их кадрового обеспечения.

Теоретическую основу исследования составили труды российских и зарубежных ученых, специализирующихся в области теории рыночной конкуренции и управления конкурентоспособностью, HR-менеджмента, а также менеджмента в ресторанном бизнесе.

Методологической основой исследования являются общенаучные методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнительного анализа. Использовались также такие методы прикладной научно-исследовательской работы как методы экономической статистики, тестирования, опроса, и экспертных оценок.

Информационную базу исследования составили публикации в открытой печати, материалы научных конференций и семинаров, официальные данные государственной и ведомственной статистики, результаты социологических исследований, информационные, обзорные, справочные, аналитические и нормативные материалы Министерства экономического развития РФ, других органов исполнительной и власти, ресурсы Интернет. Эмпирическую базу составляют результаты исследований в сфере социально-трудовых отношений одной из крупнейших ресторанных сетей России (сеть ресторанов «Сбарро»).

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке механизма повышения качества кадровой составляющей прямо воздействующей на процесс повышения конкурентоспособности предприятия крупной ресторанной сети и, системе мер по реализации этого механизма на практике.

Наиболее существенные новые научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту:

- выявлены и аргументированы отраслевые особенности конкурентоспособности предприятий сферы услуг, прямо воздействующие на их кадровый состав, установлены требования к личностным компетенциям персонала, занимающегося непосредственным обслуживанием клиентов;

- разработана авторская типология ресторанных сетей, на базе которой рестораторы классифицируются по масштабу, потребительской нише и количеству брендов и на этой основе построена 9-и векторная 3-х мерная матрица развития кадровой составляющей производства в ресторанной индустрии;

- предложена факторная модель оценки влияния развития персонала в ресторанных сетях и система критериев его оценки с целью выявления наиболее приоритетных для вложения зон инвестиций;

- сформулирована и обоснована классификация основных резервов повышения качества персонала и улучшения за счет этого рыночных позиций субъектов крупного ресторанного бизнеса, а также раскрыт механизм их действия, через:

§ повышение эффективности экономической мотивации персонала путем формализованной дифференциации должностных окладов даже в рамках одной профессиональной категории работников с учетом специфики выполняемых функций (например, обслуживания VIP-клиентов);

§ отработку системы премирования, основанной не на ежеквартальных выплатах, «привязанных» к размерам должностных окладов, а на процентах от фактически обеспеченной дневной выручки ресторана (для менеджеров, поваров и барменов) или закрепленной зоны обслуживания (для официантов);

§ введения пакета социальных льгот, компенсирующих специфические условия труда сотрудников ресторанной сети (позднее окончание рабочего дня, работа в выходные и праздничные дни и т.п.);

§ внедрение формализованной системы управления горизонтальной и вертикальной карьерой сотрудников, путем использования имеющихся у ресторанных сетей необходимых для этого организационных условий, обеспечивающих им конкурентные преимущества перед единичными ресторанами;

- разработаны рекомендации, пригодные для внедрения в любой из крупных отечественных ресторанных сетей и направленные на усиление их конкурентных позиций за счет улучшения качества кадрового обеспечения персонала, предполагающие:

§ создание комплекта профессиональных стандартов для основных категорий сотрудников ресторанной сети;

§ внедрение унифицированной для всей ресторанной сети технологии профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников;

§ реорганизацию стратегического подхода к профессиональному обучению сотрудников путем создания корпоративного учебного центра.

1. Характеристика сферы общественного питания

Общественное питание является отраслью социальной инфраструктуры, качество функционирования которой во многом определяет не только уровень удовлетворённого спроса совокупного потребления, но и характер решения многих социальных проблем в рамках социальной политики государства. Сегодня оно становится всё более инвестиционно-привлекательным для российских и зарубежных предпринимателей, заинтересованных в развитии ресторанного бизнеса в России.

Ресторанный бизнес-интегрированная предпринимательская деятельность, направленная на организацию производства и эффективное управление предприятием общественного питания в целях не только извлечения прибыли, но и удовлетворения базовых и социокультурных потребностей граждан. В настоящее время предприятия ресторанного бизнеса следует относить к многопрофильным предприятиям, поскольку они удовлетворяют не только базовые, физиологические потребности посетителей, но и коммуникативные потребности, потребности в проведении тех или иных форм досуга, а также в получении определённых культурных благ.

Для рассматриваемой сферы бизнеса характерны следующие особенности, влияющие на темпы его развития и уровень доходности ресторана. Прежде всего, в отличие от большинства предприятий реального, финансового и многих других секторов экономики, своевременно выкупивших занимаемые земельные участки, или, как минимум, построивших на арендуемой земле собственные здания, отечественные рестораторы «сделали ставку» на аренду всей используемой недвижимости. В результате до настоящего времени имеет место прямая зависимость доходности субъектов ресторанного бизнеса от арендных ставок муниципальных властей на помещение и землю. Данная особенность определяет также необходимость систематических неформальных затрат на поддержание «хороших отношений» с соответствующими чиновниками, поскольку в противном случае возникает угроза досрочного пересмотра арендной платы. Другой характерной особенностью является прямая зависимостьконкурентных позиций субъектов ресторанного бизнеса от территориального расположения и плотности насыщенности данной территории заведениями общественного питания (что, в частности абсолютно не характерно для предприятий промышленности или стройиндустрии).Для ресторанов, ориентированных на обслуживание не только элитных клиентов, но и представителей «среднего класса», очень характерной является зависимость успешности бизнеса фактически отодной «ключевой фигуры», а именно от шеф-повара. Аналогичное влияние оказывает на конкурентные позиции правильность выбора дизайна отделки помещений и фирменного стиля обслуживания клиентов. Наконец, деятельность ресторана контролируется значительно большим числом надзорных органов.

2. Способы обеспечения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

В современном рыночном хозяйстве обеспечение конкурентоспособности предприятия сферы услуг во многом зависит от деловой восприимчивости его сотрудников к малейшим изменениям предпочтений потребителей и их способности своевременно удовлетворять эти потребности. Однако надо помнить, что вектор обеспечения конкурентоспособности все более смещается в сторону повышения эффективности использования интеллектуальных ресурсов предприятия, способных решать не только вопросы повышения качества или снижения издержек и цен. Не менее ответственной является и организация успешной борьбы за рынки сбыта со значительным расширением использования неценовых факторов (дизайна изделий и упаковки, политики «раскрутки» бренда, имиджа, деловой репутации и т.д.).

Автором проведена сегментация рынка ресторанных услуг в процессе которой было выявлено наличие пяти по сути автономных сегментов, каждый из которых представлен ресторанами определенного класса (фаст-фуд, кафе-ресторан, ресторан среднего класса, ресторан бизнес-класса, элитный ресторан). В каждом из этих сегментов конкуренция имеет свои особенности и различную степень интенсивности. Так, для ресторанного бизнеса характерна большая степень зависимости конкурентных позиций конкретных субъектов от территориального расположения заведения, от профессиональных качеств определенной категории персонала (шеф-повара, бармена, сомелье, метрдотеля), от правильности дизайнерского стиля и факторов, определяющих общую атмосферу ресторана, от способности сохранить стабильный трудовой коллектив и избранный стиль обслуживания клиентов, от способности предложить клиенту инновационные формы обслуживания.

Другой подход к сегментации исследуемого в диссертации рынка предполагает дополнительное выделение на трех из указанных выше сегментов (фаст-фуд, ресторан среднего класса, ресторан бизнес-класса) дополнительных сегментов, обслуживаемых не индивидуально функционирующими ресторанами, а ресторанными сетями.

Под ресторанными сетями автор понимает рестораны, работающие под единым брендом, с единым меню и развивающиеся масштабно на разных территориях, придерживающиеся единых технологических стандартов и стандартов обслуживания. Создание сети ресторанов отвечает международной тенденции в ресторанном бизнесе, так как существенно минимизирует издержки производства за счет централизованного снабжения, корпоративного стиля управления, стандартизированного меню и целевых рекламных акций.

Потребители все чаще делают выбор в пользу сетевых ресторанов, поскольку сеть предлагает знакомый бренд и устоявшуюся репутацию и, как правило, более широкий выбор блюд. Кроме того, у сетей есть возможность экономить на масштабе закупок, что позволяет удерживать рост цен.

Данным сетям в диссертации уделено особое внимание, так как у них имеется ряд конкурентных преимуществ перед индивидуально работающими ресторанами:

§ привлечение дополнительных клиентов за счет известности бренда;

§ эффект масштаба;

§ большая устойчивость в кризисные периоды по сравнению с единичным рестораном;

§ возможность привлечения высококвалифицированных специалистов;

§ возможность развиваться по системе франчайзинга;

§ лучшие возможности для активной рекламной деятельности;

§ рестораны, входящие в сеть, чаще всего имеют возможность получать лучшие места для аренды по приемлемым ценам.

Анализ отечественного рынка индустрии питания, проведенный автором, показал, что развитие ресторанного бизнеса проходит поэтапно. Трансформация субъектов предпринимательства выглядит следующим образом:

- индивидуальный предприниматель (одиночный ресторан) - примитивная форма организации общественного питания, затраты минимальные, риски большие. На этом этапе ресторан находит рыночную нишу, которая еще никем не занята, или разрабатывает такую модель организации бизнес-процессов, которая дает компании некие преимущества (более дешевые закупки, низкая арендная плата и т.д.). Когда ресторан выведен на рынок, это значит, что целевая потребительская группа его «распробовала» и «попросила еще», происходит переход ко второму этапу - получения рыночного признания и экстенсивного увеличения количества потребителей. Для ресторана этот этап равноценен началу строительства локальной (местной) сети;

- локальная ресторанная сеть - на данном этапе развития формируется организация холдинговой структуры, оптимизация технологии производства, подбор квалифицированного персонала, построение прозрачной системы управления. Необходимо так отладить бизнес, чтобы весь спрос в рамках локального рынка был удовлетворен. Немаловажной составляющей здесь также является параллельное формирование имиджа и узнаваемости торговой марки, под которой работает сеть. Момент перехода от первого этапа ко второму характеризуется, по мнению автора, возвратом средств, вложенных на первом этапе, и началом получения предпринимательского дохода на втором. Пожалуй, именно на этом этапе в настоящий момент находится большинство наиболее известных российских ресторанных холдингов. По прошествии некоторого количества времени (в каждом случае срок отличается), наступает момент насыщения локального рынка - если сначала используются количественные способы его освоения (привлечение гостей, реклама и т.п.), то после их исчерпания предприниматель сталкивается с необходимостью обращения к новым формам и методам интенсивного освоения рынка - теперь уже регионального и национального;

- региональная и национальная сеть - для выхода на данные уровни требуется реализация инвестиционного проекта с привлечением финансового и управленческого ресурса, по своим масштабам несопоставимого с бизнесом предпринимателя, - не говоря уже об огромной потребности в квалифицированных кадрах;

- международная (глобальная) ресторанная сеть - ресторанные сети, которые имеют подразделения в двух и более странах и управляют этими подразделениями на основе такой системы принятия решений, которая позволяет им проводить согласованную политику и общую стратегию, распределяя между собой ресурсы, технологию, ответственность для достижения наивысшего результата. Транснациональные ресторанные сети составляют значительную часть современного ресторанного бизнеса, на долю их внутрикорпорационного оборота приходится около одной трети международного экспорта, и в ближайшее десятилетие доля их активов может достичь 50% всех мировых активов.

Практика западных моделей продвижения ресторанных сетей в различные страны и регионы привела к тому, что в отечественном ресторанном бизнесе сформировалось такое понятие как ресторанный бренд.

Ресторанный бренд - это совокупность материальных (название ресторана, его логотип, другие визуальные символы, которые выделяют этот ресторан из ряда ему подобных) и нематериальных(относят имидж ресторана, его репутация, уровень сервиса, образ в глазах клиентов, конкурентов, партнеров) составляющих ресторанной сети.

Бренд для индустрии питания способствует увеличению прибыльности и объема продаж, расширению ассортимента и знаний потребителей об уникальных качествах продукции и услуги, закреплению на конкретном сегменте и реализации долговременной программы развития и т.д. Собственник ресторанной сети, который сегодня не позаботится о бренде для предприятия ресторанного бизнеса - завтра будет отброшен с лидирующих позиций. Однако бренд является достаточно дорогим способом продвижения предприятия, требующий профессиональных знаний и управленческой культуры, способов позиционирования для предприятия, умения работать с интеллектуальной собственностью, с товарными знаками, что заставляет оценивать бренд и его составляющие.

Продвижение ресторанных брендов осуществляется по следующим схемам:

- обычное развитие ресторанной сети - из индивидуального ресторана постепенно расширяясь, вырастает крупная ресторанная сеть - холдинг, состоящий из материнской (управляющей компании) и ее дочерних компаний. Но при этом раскрученным годами брендом управляет только одна компания-холдинг, без передачи прав на использование данного бренда.

- развитие ресторанной сети по системе франчайзинга. Франчайзинговая схема очень хорошо ложится в ресторанный формат, позволяя в сжатые сроки наращивать объем бизнеса. Причем основной капитал во франчайзинге составляет сильный бренд. Силу бренда можно определить как превышение выгод от его использования над дополнительными затратами и прочими неудобствами, которые неизбежно возникают при вступлении во франчайзинговые отношения. Тем не менее это не означает, что небольшим компаниям этот путь развития не стоит осваивать. В качестве аргументов для приобретения может выступать все что угодно - привлекательная торговая марка, оригинальное оформление места продаж, проработанность франчайзингового пакета, список услуг, предлагаемых франчайзером и еще много различных субъективных факторов.

Предложенная автором типология отражает индивидуальные качества каждой ресторанной сети, причем взяв любую ресторанную сеть ее можно включить в предложенную графическую модель и безошибочно определить ее статус и уровень развития на рынке общественного питания.

На конкурентоспособность субъектов предпринимательства в сфере услуг фактор качества человеческих ресурсов влияет существенно сильнее, нежели в других отраслях, значительно более представительных с позиции численности используемого наемного персонала.

Автором на базе разработанной типологии сетевого ресторанного ритейла раскрыты отличительные особенности кадрового потенциала, которые присущи ресторанным сетям. Полученный результат переставлен в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица событий формирования и кадрового потенциала в ресторанной индустрии

	Глобальные сети	Региональные сети	Локальные сети
Моносегмент и монобренд	· обучение · формирование кадрового резерва · хэдхайтинг	· обучение · формирование кадрового резерва · хэдхайтинг	· обучение · формирование кадрового резерва · оценка и аттестация
Моносегмент и мультибренд	· обучение · планирование карьеры · повышение культуры сотрудников	· обучение · планирование карьеры · повышение культуры сотрудников	· обучение · формирование кадрового резерва · повышение культуры сотрудников
Моносегмент и полибренд	· обучение · планирование карьеры · повышение культуры сотрудников	· обучение · делегирование полномочий; · повышение культуры сотрудников	· обучение · делегирование полномочий; · повышение культуры сотрудников
Мультисегмент и монобренд	· обучение · преданность компании; · внедрение социальной программы	· обучение · преданность компании; · внедрение социальной программы	· обучение · преданность компании; · планирование карьеры
Мультисегмент и мультибренд	· обучение · формирование кадрового резерва · переподготовка и повышение квалификации	· обучение · формирование кадрового резерва · планирование карьеры	· обучение · формирование кадрового резерва · планирование карьеры
Мультисегмент и полибренд	· обучение · формирование кадрового резерва · повышение культуры сотрудников	· обучение · формирование кадрового резерва · повышение культуры сотрудников	· обучение · формирование кадрового резерва · оценка и аттестация
Полисегмент и монобренд	· обучение · планирование карьеры · повышение культуры сотрудников	· обучение · планирование карьеры · повышение культуры сотрудников	· обучение · формирование кадрового резерва · корпоративная этика
Полисегмент и мультибренд	· обучение · планирование карьеры · повышение культуры сотрудников	· обучение · делегирование полномочий; · повышение культуры сотрудников	· обучение · делегирование полномочий; · повышение культуры сотрудников
Полисегмент и полибренд	· обучение · формирование кадрового резерва · внедр. соц. прогр.	· обучение · формирование кадрового резерва · внедр. соц. прогр.	· обучение · формирование кадрового резерва · аттестация

Авторское понимание развития человеческих ресурсов в различных по масштабу ресторанных сетях строится на базе системы конкретных взаимосвязанных действий, включающих: выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры и т.д.

По результатам исследования российского опыта ведения ресторанного бизнеса, в рамках решения третьей задачи диссертации, автором было выделено, что от уровня развития сотрудников, совокупности их профессиональных знаний, опыта, способностей и мотивов к труду, творчества и инициативы зависит достижение целей организации, ее успешная деятельность.

Учитывая тот факт, что в настоящее время многие ресторанные сети тщательно производят подбор сотрудников, система развития персонала должна быть увязана с теми приоритетами, на которые особо обращает внимание руководство ресторанных сетей, кадровые службы и консалтинговые компании, занимающиеся поиском и подбором персонала для рестораторов.

На базе анализа приоритетных критериев при подборе кадров в индустрию общественного питания, автор разработал факторную модель оценки влияния развития персонала в ресторанных сетях, увязав ее с моделью типологии сетевого ресторанного ритейла и моделью вариации событий развития человеческого капитала. Предложенная факторная модель имеет следующий вид:



где: числитель - один из типов событий развития человеческого капитала, например: в глобальной сети моносегмент+монобренд; знаменатель - качественные характеристики сотрудников, которые являются наиболее приоритетными для конкретной ресторанной сети.

Автором разработана методика выявления приоритетных направлений развития персонала в зависимости от имеющихся конкурентных позиций действующей сегменте рынка. При использовании данной методики руководство компании и HR-служба получает возможностьчетко понимать, как и какими способами необходимо развивать человеческих капитал сети, что приведет к повышению эффективности труда сотрудников и систематизации всех бизнес-процессов компании.

Диссертантом предложена система критериев оценки человеческих ресурсов, которая может быть эффективно использована в качестве исходных данных для анализа вышеуказанных ресурсов любого субъекта ресторанного бизнеса (индивидуальный предприниматель - одиночный ресторан; локальная ресторанная сеть; региональная, национальная сеть и международная, глобальная сеть), а также определены приоритетные направления инвестиций, необходимых для улучшение качества человеческого ресурса с учетом определенных критериев (см. рис. 1).



Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1. Критерии оценки качества человеческого капитала субъектов ресторанного бизнеса и приоритетные направления инвестиций в его улучшение

Исследование показало, что рестораторы используют активную кадровую стратегию, которая заключает в себя следующее:

- интенсивное привлечение нового, высококвалифицированного персонала с помощью самых современных кадровых инструментов: работа с Вузами профильных специальностей, работа с консалтинговыми и рекрутинговыми компаниями, применение хэдхантинга и т.д.;

- применение комплексной оценки всех категорий сотрудников компании, за счет которой выявляются: компетенции сотрудников (знания, умения, навыки и личные качества, необходимые для успеха сотрудника занимающего конкретную должность); карьерное продвижение сотрудников (как горизонтальное, так и вертикальное); целесообразность использования сотрудников на других должностях;

- сбалансированное поддержание морально-психологического климата в коллективе, активная работа с руководителями подразделений по предотвращению конфликтов на стадии их зарождения и их последствий (при возникновении такой необходимости);

- систематическое проведение обучения персонала как внутреннее: корпоративное обучение в учебном центре и в корпоративном университете, так и внешнее: консалтинговые бизнес-центры, тренинговые центры, программы MBA в ведущих международных ВУЗах;

- формирование идеальной модели корпоративной культуры сотрудников (правило поведения и управления сотрудников в компании);

- поощрение талантливых сотрудников и предложенных ими инноваций, как по бизнес-процессам в компании, так и в технологии создания блюд (участие в разработке нового меню) и сервисного обслуживания (участие в создании стандартов сервиса компании);

- действенная мотивационная система, основанная на четком грейдировании всех категорий персонала с регламентацией как базовой системы оплаты, так и дополнительной;

- использование профессиональных стандартов для всех уровней сотрудников.

Комплексное применение критериев оценки человеческого капитала позволяет получить полную и достоверную информацию о затратах живого труда (т.е. трудоемкости различных технологических процессов), эффективности его использования и вложениях, необходимых для дальнейшего повышения качества человеческих ресурсов с целью последующего принятия управленческих решений, обеспечивающих высокую конкурентоспособность ресторана, ресторанной сети.

Имеющиеся недостатки в системе управление персоналом сильно понижают конкурентоспособность любого ресторана, что отрицательно сказывается на его имидже, эффективности менеджмента и качестве предоставляемых услуг.

В рамках решения четвертой задачи автором был проведен анализ эффективности работы персонала ресторанной сети Сбарро:

- по масштабу она относится к категории глобальных ресторанных сетей;

- по потребительской нише - является моносегментной;

- по количеству брендов данная сеть является монобрендовой.

Целью анализа было выявление типовых факторов, снижающих качество персонала и ухудшающих рыночные позиции данных субъектов ресторанного бизнеса.

Результатом проведения анализа стало определение факторов утери конкурентных преимуществ, таких как (см. табл. 2):

Таблица 2 - Основные факторы, снижающие качество персонала крупной ресторанной сети

№ п/п	Факторы, снижающие качество персонала
1	не низкий общий уровень основной заработной платы или вознаграждений, а отсутствие ее формализованной дифференциации с учетом специфики конкретной должности;
2	отсутствие социальных льгот, компенсирующих специфические условия труда сотрудников ресторанной сети (позднее окончание рабочего дня, работа в выходные и праздничные дни, не всегда комфортные санитарно-гигиенические условия и т.п.);
3	возложение на сотрудников дополнительных обязанностей не связанных с их функционалом;
4	отсутствие формализованного порядка управления горизонтальной и вертикальной карьерой сотрудников несмотря на наличие в ресторанной сети всех необходимых для этого организационных условий (в отличие от индивидуально работающих предприятий общественного питания);
5	повсеместное использование авторитарного стиля руководства, при очевидности факта, что ресторанный бизнес не относится в сферам предпринимательской деятельности, где подобный стиль объективно необходим;
6	не использование возможности обеспечить профессиональное развитие сотрудников путем их регулярных стажировок в наиболее успешных ресторанах данной сети;
7	отсутствие системы премирования сотрудников в зависимости от полученной прибыли ресторана или выручки, полученной официантами за закрепленными ими столами.

§ постоянное снижение доли постоянных клиентов в результате ухудшения качества обслуживания и привычной атмосферы данного ресторана;

§ рост потерь из-за не квалифицированно используемых материальных ресурсов (прежде всего, продуктов) и прямых хищений;

§ увеличение затрат по кадровому направлению деятельности, связанных с необходимостью постоянного поиска новых сотрудников взамен ушедших по собственному желанию, их адаптации и обучения;

§ снижение трудовой и производственной дисциплины;

§ увеличение числа трудовых и межличностных конфликтов.

По результатам проведенного анализа в диссертационной работе сформулированы основные мероприятия по повышению качества человеческого капитала, в том числе - за счет использования конкурентных преимуществ ресторанных сетей перед индивидуальными ресторанами.

Комплексный анализ ресторанов сети «Сбарро» и оценка качества ее человеческих ресурсов по методике, разработанной автором, выявил следующее:

- по матрице событий развития человеческих ресурсов ресторанной сети «Сбарро» присуще следующие направления развития персонала: обучение, формирование кадрового резерва, хэдхантинг. Руководство компании «Сбарро» систематически проводит обучение всех категорий персонала как за счет внутренних профессиональных ресурсов (служба управления персоналом, группа обучения состоящая из топ-менеджеров), так и за счет привлечения профильных обучающих организаций. Именно за счет постоянного формирование кадрового резерва сеть постоянно укомплектована по штату на все 100%, любые появившиеся вакансии оперативно закрываются. Переманивание персонала дает возможность качественно закрывать появляющиеся ключевые позиции в компании (шеф-повар).

- по факторной модели наиболее приоритетными для данной сети являются такие качественные характеристики сотрудников как (в порядке значимости):

- исполнительность;

- квалификация;

- преданность;

- стресоустойчивость;

- стремление к карьерному росту.

Также автором был разработан и апробирован в одном из ресторанов сети «Сбарро» комплекс по улучшению качества человеческих ресурсов за счет внедрения в бизнес-процессы системы HR-менеджмента:

§ профессиональных стандартов для основных категорий сотрудников сети;

§ унифицированной технологии профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников;

§ нового стратегического подхода к профессиональному обучению и повышению квалификации сотрудников основанного на создании корпоративного учебного центра.

Разработанные и представленные в диссертации профессиональные стандарты для различных категорий персонала (менеджеров, шеф-поваров, официантов) не могут, естественно, претендовать на исчерпывающую полноту, так как динамика развития рыночной экономики сопровождается изменениями профессионально-квалификационной структуры рынка труда и возрастанием требований к базовым знаниям, умениям и навыкам работников. Это должно находить отражение в периодическом обновлении профессиональных стандартов. Но рассмотренная в диссертации структура и общее содержание профессиональных стандартов создают основу для повышения качества персонала в большинстве из отечественных ресторанных сетей.

В целях улучшения системы адаптации в ресторане Сбарро диссертантом была предложена унифицированная технология профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников. Она включает в себя ряд последовательных процедур, которые проводятся в течение первых трех месяцев работы нового сотрудника ресторана (т.е. периода их испытательного срока). При этом предлагается использовать два режима прохождения испытательного срока.

Первый режим распространяется:

§ на молодых специалистов после окончания среднего профессионального и высшего учебного заведения;

§ на специалистов, претендующих на вакантную должность, но не имеющих опыт в данной сфере деятельности;

§ на студентов-практикантов, проходящих практику в ресторане.

Второй - на уже состоявшихся специалистов, имеющих опыт работы в той должности, на которую претендуют.

В рамках программы по созданию корпоративного учебного центра ресторанной сети была создана группа обучения и развития персонала, подчиняющаяся непосредственно департаменту управления персоналом, в которую вошли: менеджеры по персоналу, ответственные за обучение сотрудников, и штатные тренера, в качестве которых выступили лучшие профильные специалисты ресторанной сети. Ежеквартально менеджеры по персоналу проводили оценку и систематизацию соответствующих потребностей на основании следующих источников:

§ требования или рекомендации по обучению и повышению квалификации сотрудников со стороны управляющих ресторанов;

§ аргументированные с позиции производственной необходимости предложения о проведении обучения, полученные от самих сотрудников структурных подразделений ресторанной сети.

Приоритетными направлениями обучения в корпоративном учебном центре диссертантом определены:

§ адаптационные мероприятия, рассчитанные на всех новых сотрудников и дифференцированные в зависимости от должности;

§ тренинги по обслуживанию клиентов (от освоения базовых техник до выработки практических навыков);

§ семинары по ресторанному делу (базовый и продвинутый уровни);

§ практические занятия (психологические инструменты завлечения клиентов, приемы «раскрутки» клиентов);

§ тренинги для представителей дилеров и франчайзи Сбарро по освоению новых услуг и технологий;

§ курсы по освоению специфического программного обеспечения, разработанного и применяемого в ресторанной сети.

По окончанию обучения в созданном учебном центре специалисты по обучению проводят трехуровневую оценку эффективности пройденного обучения, состоящую из следующих процедур:

§ оценка удовлетворительности участников обучения с использованием анкеты обратной связи;

§ оценка тренером (преподавателем) полученных сотрудником знаний по итогам прохождения курса обучения;

§ оценка управляющим рестораном приобретенных в ходе обучения сотрудниками знаний и навыков, демонстрируемых в трудовой деятельности.

Предложенная диссертантом система обучения персонала при всех затратах на создание корпоративного учебного центра и корпоративного университета показала реальные позитивные результаты - увеличилась прибыль и снизился фудкост, улучшилось качество обслуживания, были оптимизированы затраты на фонд оплаты труда, было существенно повышено качество изготовляемой продукции (блюд), установились более доверительные отношения между администрацией корпорации и персоналом.

В процессе опытной апробации диссертант столкнулся с сопротивлением изменениям ряда менеджеров и сотрудников кадровой службы ресторанов. Оно было связано с действием следующих угроз:

· психологических - нежелание участвовать в процессе апробации новых механизмов работы, боязнь и непонимание зачем вообще нужны изменения;

· ресурсных - отсутствие должной финансовой поддержки, либо нехватка времени;

· организационных, в частности, необходимость срочного приведения внутренней нормативной базы в соответствие с требованиями новых HR-технологий

· мотивационных - отсутствие на этапе запуска проекта четко сформированных программ дополнительной стимуляции менеджмента ресторанной сети (данный момент был исправлен в дальнейшей работе над проектом).

С учетом этих угроз диссертантом были предложены поэтапные меры профилактики данных угроз, которые отраженные в таблице 3:

Таблица 3 - Мероприятия по противодействию неформальному сопротивлению должностных лиц внедрению HR-инноваций

№№ п.п.	Этап внедрения	Мероприятия
1.	Этап подготовки к внедрению	выявление конкретного перечня должностных лиц, потенциально способных по различным причинам саботировать внедрение инноваций и использование в отношении них различных методов административного и психологического воздействия (привлечение к процессу внедрения, обучение и разъяснение, перемещение на иную должность)
2.	Этап внедрения	мониторинг профессиональной деятельности и психологического настроя должностных лиц и штабных инстанций с использованием формальных (в рамках функционала департамента по управлению персоналом и топ-менеджмента ресторанной сети) и неформальных (в рамках функционала службы безопасности ресторанной сети) методов
3.	Этап опытной апробации	фокусный мониторинг процесса апробации инноваций на основе заранее определенных потенциально конфликтных их элементов («болевых точек»)
4.	Этап перевода инноваций в режим постоянной эксплуатации	оценка способности должностных лиц в полной мере учесть результаты процесса апробации, а также психологической готовности их к дальнейшей актуализации соответствующих HR-технологий

Апробация предложенных диссертантом комплексных рекомендаций (проходила в двух юридических лицах аффилированного холдинга - ООО «Максима Сервис МО» и ООО «Фуд Сервис Восток») показала, что новая HR-модель позволила систематизировать работу персонала и обеспечила возможность повысить профессиональные качества сотрудников в компании «ГМР Планета Гостеприимства», бренд «Сбарро». В итоге ресторанная сеть получила новые возможности по улучшению своих конкурентных позиций с соответствующим увеличением уровня доходности и самое главное - узнаваемости высокого уровня качества сервиса вышеуказанного бренда «Сбарро».

Литература

кадровый конкурентоспособность персонал ресторанный

1. Шумский И.Н. Инновационные технологии в практике отечественного HR-менеджмента: создание модели выявления талантов организации в ресторанном холдинге (ООО "Планета Гостеприимства") // Инновации и инвестиции. - 2012. - №. 1.

2. Шумский И.Н. Развитие человеческого капитала в ресторанном бизнесе //Ученые записки РАП. - 2011. -выпуск XXVII.

3. Шумский И.Н. Персонал в ресторанном бизнесе // Транспортное дело России. - 2010. - №. 1.

4. Шумский И.Н. Миссия, кредо и корпоративные принципы работы субъектов ресторанного бизнеса и влияние их на развитие человеческого капитала // Шестой Международный научный конгресс “Роль бизнеса в трансформации российского общества - 2011”, Москва. МФПУ "Синергия". 18-22 апреля 2012 г. Сборник материалов Шестого Международного научного конгресса “Роль бизнеса в трансформации российского общества - 2011” - М.: ООО “Global Conferences”, 2011.

5. Шумский И.Н. Управление профессиональной карьерой в сфере ресторанного предпринимательства // Шестой Международный научный конгресс “Роль бизнеса в трансформации российского общества - 2011”, Москва. МФПУ "Синергия". 18-22 апреля 2012 г. Сборник материалов Шестого Международного научного конгресса “Роль бизнеса в трансформации российского общества - 2011” - М.: ООО “Global Conferences”, 2011.

Размещено на Allbest.ru

...