Размещено на http://www.allbest.ru

ВСТУП

В умовах все більшого посилення глобальної конкуренції однією з найбільш основних тенденцій сучасного етапу розвитку економічних відносин є змішення пріоритетів від ринку виробника до ринку покупця. Саме тому здатність ефективно поєднати виробництво, систему планування з індивідуальними купівельними перевагами стає вирішальним чинником в конкурентній боротьбі на теперішньому етапі і, напевно буде найбільшим чинником конкурентоспроможності у майбутньому.

Сучасний глобалізований світ характеризується високим динамізмом. Одним з його проявів є швидкі зміни переваг покупців, їх запитів щодо якості доставки продукції. Тому особливої ваги набуває логістична оптимізація виробництва, що передбачає зменшення термінів і об'ємів постачань, скорочення резервних запасів часу і матеріалів.

Метою даної роботи є аналіз та узагальнення світового досвіду використання логістичних систем в сучасних умовах ринкової економіки

Проблематика застосування логістичних систем на національному рівні в умовах глобалізації є відносно малодослідженою. Хоча деякі аспекти впливу глобалізації на логістичні системи частково висвітлені в роботах таких дослідників як Васильців Н.М., Ларіна Р.Р., Свиридко С.В., Плахута Г.А. та інших, проблематика створення логістичних систем на національному рівні в умовах глобалізації в основному лишається поза увагою. Тому в роботі здійснено спробу систематизації досвіду країн, які досягли відчутних успіхів у створенні національних логістичних систем та їх інтеграції в глобальну логістичну систему. Аналіз такого досвіду дозволить коректно відібрати найбільш ефективні чинники та фактори успішного створення та розвитку ефективно діючих на національному рівні логістичних систем в умовах глобалізації, які доцільно враховувати і в Україні при побудові національної логістичної системи та інтеграції її у відповідне глобальне середовище. логістичний міжнародний досвід

1. СВІТОВИЙ ДОСВІД ВИКОРИСТАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ СИСТЕМ В СТРАТЕГІЯХ НАЦІОНАЛЬНОГО РОЗВИТКУ ЗА УМОВ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ

Глобалізація надає додаткові можливості логістичної оптимізації розміщення виробництва. Кордони окремих країн стають все більш відкритими. Тому з'явилася можливість розміщувати виробництва в країнах з дешевшою робочою силою і меншими ставками податків. Розвиток міжнародної торгівлі відкрив доступ до дешевших ресурсів - сировини, комплектуючих, що дозволяє оптимізувати матеріальні та фінансові потоки виробників у логістичному сенсі.

Механізм дії аутсорсингу відрізняється від звичайної розподільної логістики тим, що замовник формулює завдання, що є перед постачальником послуг, не конкретизуючи спосіб рішення цих завдань, так що вибір раціонального способу дій цілком і повністю лежить на виконавці (як, втім, і відповідальність за досягнення необхідного результату) [1].

Порівняно новою тенденцією використання логістичного чинника локалізації виробництва в західноєвропейських країнах є формування загальноєвропейської системи руху матеріальних потоків, що передбачає наявність декількох опорних європейських центрів логістики та регіональних логістичних транспортно-розподільних центрів, що взаємодіють з ними Таке рішення покликане прискорити просування товароматеріальних потоків та забезпечити безперервність процесу руху товару.

У основу такої стратегії була покладена так звана транс'європейська транспортна мережа (TEN) і затверджена в липні 1996 р. Концепція «Сумісні головні напрями створення Транс'європейської мережі». У Концепції закладено принцип інтеграції різних видів транспорту в мультимодальну транспортну мережу. Важливим положенням основних напрямів TEN є розширення мережі на схід і її з'єднання з транспортними мережами третіх країн. Часові рамки розширення TEN на схід встановлено до 2015 р.

Оператори логістичних послуг у ЄС класифікуються на п'ять типів (Рисунок1)[1].

Рисунок 1 - Класифікація типів операторів логістичних послуг в ЄС

«План дій» передбачає створення в ЄС переважно логістичних центрів типу 3PL та 4PL, а в перспективі 5PL. Тому в «Плані дій» комплекс виконуваних функцій створюваних транспортно-логістичних центрів (ТЛЦ) дозволяє розглядати їх не тільки в ролі національних транспортно-логістичних вузлів (кластерів), але і як своєрідний каркас, що цементує процес перевезення, пересувний склад і інфраструктуру в єдину транспортну систему не тільки країни і/або регіону ЄС, але і в перспективі в глобальний ринок [1].

Серед країн ЄС особливо виділяється Німеччина де найбільш системно реалізується політика на створення національної логістичної системи. У третьому тисячоліття у цій країні було взято курс на побудову ефективної національної логістичної мережі, яка могла б з найменшими витратами обслуговувати всю національну економіку. В Німеччині центри транспортної логістики (в даний час функціонують 29 з 33 передбачених генеральним планом їх створення до 2010 р. формувалися переважно на основі залізничних ліній та розв'язок. Більшість з них розрахована на паралельне використання автомобільного і залізничного транспорту, є також трьохмодульні центри логістики. Діяльністю, безпосередньо пов'язаною з логістикою, в Німеччині зайнято близько 4,5 млн. чоловік [7].

Німецька модель побудови та розвитку логістичних центрів характеризується рядом особливостей. В першу чергу - це сильна державна підтримка на всіх рівнях, яка ґрунтується на федеральних законах і законах федеральних земель. Федеральний бюджет бере участь у фінансуванні інвестицій через Deutsche Bahn AG (Німецькі залізниці), широко практикується виділення дотацій бюджетам федеральних земель, а також цільові дотації і кредитування по конкретних інвестиціях. Фінансову підтримку по інвестиціях в логістичні центри надають як федеральні землі, так і місцеве самоврядування.

Джерела інвестиційних засобів в німецькій моделі також чітко визначені [3]:

- інвестори, які мають намір інвестувати в логістичну інфраструктуру;

- транспортні компанії;

- бюджетні кошти і цільові фонди федеральних земель;

- програми і федеральні фонди, направлені на розвиток інфраструктури;

- дотації міст і регіонів;

- дотації і програми Європейського союзу;

- банківські кредити.

Дещо по іншому до розбудови національної логістичної системи підійшов уряд КНР. В Китаї розвиток виробництва в південних регіонах багато в чому зумовлювався пільговим режимом, який надавався іноземним інвесторам у вільних економічних зонах. Але в умовах вступу країни у ВТО пільги безмитних зон поступово нівелюються, тому уряд даної крани не безпідставно побоювався, що іноземний капітал почне покидати країну.

У 2003 р. на Всекитайському форумі по управлінню і розвитку китайських безмитних зон було запропоновано трансформувати їх в зони вільної торгівлі (Free Trade Zones), де основним видом діяльності є надання логістичних і фінансових послуг[3].

Крупні міжнародні логістичні оператори виходять і на ринок України. Так, комплексні складські послуги на сьогодні в Україні надають міжнародні логістичні компанії, у числі яких такі оператори, як Kuehne + Nagel, FM Logistics, DHL, Raben. Проте в Україні увага держави до створення національної логістичної системи значно менша. На даний момент можна констатувати лише про окремі спроби створення невеликих в національних та міжнародних масштабах транспортно-логістичних центрів за рахунок приватного капіталу [7].

Взагалі в Україні та країнах, що розвиваються, в першу чергу в країнах Євразес, зовнішній ефект впливу логістичного фактору на локалізацію виробництва поки не дуже помітний. Проте транснаціональні логістичні компанії все більш активно приходять на ці ринки і швидко стають домінуючою силою у сфері транспортної логістики, що неминуче відіб'ється на робочих місцях і умовах праці в цих країнах.

Слід зазначити, що ТРАСЕКА (Transpor tCorridor Europe Caucasus Asia) - це єдиний проект євро-азіатського транспортного коридору по напряму Захід - Схід з Європи, з перетином Чорного моря, через Кавказ і Каспійське море з виходом на Центральну Азію, що отримав значну фінансову, організаційну і технічну підтримку міжнародних структур, в першу чергу Євросоюзу. У свою чергу країни-учасниці ТРАСЕКА (Азербайджан, Вірменія, Болгарія, Грузія, Казахстан, Киргизстан, Молдова, Румунія, Таджикистан, Туркменістан, Туреччина, Узбекистан, Україна) пов'язують реалізацію своїх геополітичних і економічних можливостей з розвитком транспортно-комунікаційних мереж. Тим більше що річний торговий оборот між Азією і Європою перевищує 2 трлн. доларів, при цьому частка транспортних витрат складає 200 млрд. доларів США [1]

2. ВИКОРИСТАННЯ ERP-СИСТЕМ: СВІТОВИЙ ДОСВІД ТА ЗАСТОСУВАННЯ НА ВІТЧИЗНЯНИХ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

Основними замовниками ERP-систем є підприємства енергетичної, машинобудівної, нафтогазової промисловості та товарів господарчого споживання. Лідером серед впроваджень стала SAP, частка якої за останній рік зросла до 49 %, а продажі збільшились в 1,4 рази, завдяки проектам в ТОВ "Метінвест холдинг" та ПАТ "Укртрансгаз". Друге та третє місця у списку лідерів серед постачальників інтегрованих систем управління підприємством займають, відповідно, компанії "1С" (31 %) та "Інформаційні технології" (8 %). Таким чином, загальна частка трьох провідних постачальників ERP-систем за рік збільшилась ще на 6,5 % та досягла 88 % (порівняно з 2008 р., коли вони контролювали 73 % українського ринку) [4].

На великі підприємства (більше 1000 працівників) припадає 58 % від продажів ERP (втричі більше, аніж у 2011 р.). Серед таких підприємств можна виділити ДТЕК, "УкрАВТО", ТОВ "А.Е.С Енерголайн", ПАТ "Укргідроенерго" тощо. В той же час постачання до SMB (Small and Middlesize Business, малих та середніх підприємств) скоротились з 53 % до 34% [5].

Компанії з іноземним капіталом здебільшого транслюють власні бізнес-процеси з головного офісу на представництва (філії). Українським інтеграторам в таких проектах доводиться проводити лише локалізацію та адаптацію ERP-системи до вимог українського бухгалтерського та податкового законодавства. Проте перед впровадженням такої системи підприємство має здійснити її вибір, розробити проект впровадження та реалізувати його. На кожному з цих етапів виникають певні труднощі та ризики. Через те запровадження та розвиток вищезазначених систем управління потребують подальших досліджень.

Перед впровадженням ERP-системи важливим завданням є глибоке вивчення концепції ERP та ознайомлення з доступними продуктами, щоб зрозуміти який результат можна отримати після впровадження.

За минулі чотири роки незалежні дослідження ERP компанією Panorama Consulting Solutions (опитано біля 200 респондентів) показали, що середня вартість впроваджень становила 7,3 млн дол. США, а середня тривалість впровадження склала 16,6 місяців. За цей період майже 59 % проектів перевищили їх планові бюджети, 53 %проектів перевищили терміни їх планового впровадження і 56 % досліджуваних підприємств отримали менше 50 % прибутку, аніж вони очікували від впровадження ERP (таблиця1)[5].

Таблиця 1Основні показники впровадження ERP-систем 2009-2012 рр.

Головними цілями впровадження ERP респонденти назвали: поліпшення якості ведення діловодства (17 %); заміну старої ERP (13 %); інтегрування різних (частин) систем (12 %) та намагання підвищити прибутковість підприємства (12 %) (рис. 1). Серед опитаних 78 % вказали, що їх підприємства вперше впроваджують ERP, замінюють існуючу ERP-систему (45 %), існуючу неERP-систему (19 %), або систему власної розробки (16 %), а 6 % вказали, що не мають "справжньої системи", а лише автоматизований документообіг.

Дослідження показало, що враховуючи великі розміри і доходи компаній-респондентів - лише невелика частина опитуваних використовували ERP-системи. На мою думку, це пояснюється недовірою до ERP-систем, тобто недооцінкою корпоративного програмного забезпечення (ПЗ). Після впровадження більшість опитаних (86 %) відповіли, що задоволені ПЗ ERP і 81 % - вибрали б дане ПЗ знову.

Задоволеність ПЗ свідчить, що лише 60 % опитаних фактично називають свій проект ERP "успішним". Цікаво, що третина опитаних байдужа до результатів впровадження, або не знають чи можна вважати їх успішними і лише 10 % респондентів повідомили про невдачу з впровадженням ERP на їхньому підприємстві. Задоволеність за окремими критеріями розподілена так: респонденти були найбільш "задоволені" повною функціональністю (54 %), відповідністю ПЗ їхнім виробничим потребам (50 %) та отриманням досвіду від впровадження (45 %). Опитувані підприємства відповідали на кожен з варіантів за п'ятибальною шкалою, де відповіді коливались від "повного незадоволення" до "повного задоволення". Найвищий рівень задоволення отримано від повної функціональності системи (68 % "задовольняє" або "дуже задовольняє") і здатності програмного забезпечення відповідати діловим потребам (59 % "задовольняє" або "дуже задовольняє"), поки що найнижчий рівень задоволення знайдено в складності налаштування (29 %, "незадоволений" або "дуже незадоволений") і витратах на впровадження (29 %, "незадоволений" або "дуже незадоволений").

Що стосується вибору конкретних постачальників, то найменше підприємств обрало постачальником SAP (34 %), потім Oracle (26 %), Microsoft Dynamics (19 %), Epicor (7 %) та Infor (5 %). У відсотковому співвідношенні частота вибору постачальника розподілена наступним чином: SAP (59 %), Oracle (50 %), Microsoft (48 %), Epicor (38 %) та Infor (20 %).

Можна зробити висновки, що SAP, Oracle та Microsoft мають досвідчених дистриб'юторів, величезні рекламні бюджети і отримують вигоду від популярності своїх торгових марок на ринку ERP. Також заслуговує уваги те, що продавці Epicor та Infor роблять істотні кроки на ринок титанів.

Більшість респондентів (60 %) використовували послуги консалтингових фірм для підготовки проекту, оцінки та вибору ПЗ для підприємства, розробки ПЗ, проведення аудиторських послуг. Вибір підприємства також ґрунтувався на тому, що поради, допомога та досвід консалтингових фірм не будуть зайвими при розробці та управлінні проектом. Серед опитуваних по 35 % звернулися за консультаціями під час планування та купівлі проекту, 28 % зверталися за консультаціями під час впровадження систем. Лише 2 % опитуваних звернулися за консультаціями після впровадження проекту.

Що ж до оцінки загальних витрат на впровадження, то майже 53 % проектів перевищили їхні заплановані бюджети (табл. 2). На запитання, чому вартість проекту перевищила бюджет, 25 % опитаних вказали на розширення проектних можливостей, а 17 % зазначили, що перевищення спричинені "непередбаченими технічними або організаційними проблемами"[5].

Таблиця 2 - Динаміка вартості впровадження проектів

Щодо тривалості впровадження проектів, лише 5 % респондентів завершили роботи раніше запланованого, 34 % вклалися в термін, а у всіх інших відбулися затримки із впровадженням.

Як видно з рисунку 2, до найпоширеніших вигод, відмічених респондентами, відносяться: підвищення доступності інформації, підвищення продуктивності, підвищення взаємодії між виконавцями, підвищення надійності даних і зменшення дублювання операцій. Отже, впровадження ERP дають позитивний ефект не лише на утриманні відділу ІТ-підтримки та апаратному забезпеченні, але й покращує взаємодію зі споживачами продукції та постачальниками матеріалів і послуг. Щодо окупності впровадженої ERP, то 27 % респондентів так і не окупили витрати на автоматизовану систему управління (АСУ), 23 % відшкодували витрати за 2 роки, а 25 % взагалі не впевнені в окупності проекту, посилаючись на відсутність аудиту проекту після впровадження. В ідеалі, витрати на впровадження системи ERP мають бути відшкодовані підприємством з точки зору підвищення продуктивності та ефективності, поліпшення залучення та обслуговування клієнтів, в деяких випадках і скорочення штатів [5].

Рисунок 2 - Вигоди, отримані респондентами від впровадження ERP-системи

Вітчизняним промисловим підприємствам задля повернення вкладених коштів потрібно вжити необхідних заходів (створити бізнес-портфель, провести моніторинг ключових показників діяльності, аудит тощо). Зрозуміло, що в ході впровадження можна втратити з поля зору необхідність повернення коштів в коротко- або довгостроковий період, задля цього знову ж таки краще залучити консалтингові ресурси [5].

На мою думку, причинами перевищення запланованого бюджету та термінів впровадження ERP-систем є:

- бюджет та період впровадження, які не включають удосконалення бізнес-процесу, змін в організаційному управлінні, постачання та розподіл ресурсів, та/або налаштування програмного забезпечення;

- вибір ERP-системи, який ґрунтується на популярності системи, замість того, щоб вибрати ПЗ, яке дійсно відповідало б вимогам виробничого підприємства;

- неможливість передбачити масштаби проекту та його вплив на продуктивність кінцевих користувачів і наступне впровадження програмного забезпечення;

- Основними рекомендаціями при виборі та впровадженні сучасної ERP-системи на вітчизняних машинобудівних підприємствах є:

- створення бізнес-портфелю та визначення адекватної кількості ресурсів, щоб гарантувати точне проектне планування;

- використання ресурсів консалтингових компаній, для якнайповнішого збору показників, удосконалення бізнес-процесів та оцінки можливостей програмного забезпечення.

- проведення консультацій і навчання персоналу та проведення довго- та короткострокового планування;

- залучення ресурсів, які б допомогли користувачам системи набути практичних та теоретичних навичок;

- розробка та дотримання організаційного плану управління змінами.

3. СИСТЕМА КАЙДЗЕН ДЛЯ ОАО «МОЛОТ»

Бережливе у всьому, як у японців, - саме таким збираються зробити своє виробництво у ВАТ «Молот». «Дана система будується на двох «китах» - людському і технологічному факторах...»

Філософія організації бережливого виробництва була заснована в п'ятдесятих роках минулого століття в Японії.

Зруйнована війною економіка «країни висхідного сонця» вимагала принципово нового підходу до організації праці. І ним стала система Кайдзен, випробувана на заводах компанії «Тойота», потім впроваджена повсюдно в країні. Економічний ефект був настільки вражаючим, що систему організації бережливого виробництва перейняли західні країни з доповненням своєї специфіки. Система Кайдзен була одним з доданків «економічного дива Японії», яка дозволила за два десятиліття стати японській економіці за сукупністю показників другий у світі після економіки США [3].

У Росії масове поширення Lean-менеджменту (сучасний, вдосконалений варіант системи Кайдзен ) отримав широке поширення на початку 2000 -х років. Першопрохідцями в його застосуванні стали гіганти російської промисловості - ГАЗ, КамАЗ, РЖД, Росатом та інші. Спочатку важко було переломити десятиліттями сформувалася психологію російського працівника, виражену словами: «Ми робимо вигляд, що працюємо, ви робите вигляд, що платите». Однак результати планомірної роботи в цьому ключі були вражаючими. Наприклад, ВАТ «КамАЗ», витративши з 2006 року 160 мільйонів рублів на реалізацію заходів щодо впровадження системи бережливого виробництва, отримало економію в 26,5 мільярда рублів.

У грудні 2013 року в ВАТ « Молот» був створений відділ впровадження виробничих систем, основною функцією якого стала адаптація та освоєння технології бережливого виробництва на підприємстві.

Багато підприємств, які побудували свою діяльність за такою системою, мають масу конкурентних переваг. Ощадливість полягає у всьому - у використанні сировини і матеріалів, прийнятті рішень, просуванні комплектуючих продукції за часом і на відстані... Стандартизувати, впорядковувати можна і потрібно безліч аспектів промислового виробництва. Взяти, наприклад, таку ситуацію: майстер прийшов до начальника, щоб вирішити виробниче питання, а у керівника нарада. Майстер чекає, а виробничий процес варто - годину, дві варто. А якщо розробити чітку інструкцію на всі види ситуацій, такого простою просто не виникне. Або: у робітників, фахівців та й керівників на робочих місцях все завалено папками, паперами, інструментами, пристосуваннями. При пошуку потрібного втрачається дорогоцінний час. За тиждень втрачені хвилини виливаються в години, а за місяці - в робочі зміни. Буває, що й взагалі не знаходять шуканого. А наведений порядок - ось вона - економія часу, прискорення процесу виробництва. І це всього пара прикладів з тисяч аспектів трудової діяльності [3].

Поки відділ підприємства сам у процесі становлення та накопичення початкового досвіду і знань. Ми активно співпрацюємо з підприємствами, де подібна система - частина трудового менталітету. Але ми вже встигли провести ряд заходів, насамперед навчальних зустрічей з керівниками підрозділів, де отримали підтримку і розуміння. Далі нам необхідно з урахуванням специфіки підприємства виробити загальну стратегію і детальні заходи для кожної структури заводу. Це непроста робота, адже потрібно врахувати всі нюанси, кожен крок, кожну дію, кожного працівника. Це дозволить провести аналіз ефективності трудового процесу і сформувати пропозиції щодо його поліпшення. І навчати, навчати, навчати...

Цього року, наприклад, компанія спробує здійснити пілотний проект по створенню виробничої дільниці, сформованого за всіма канонами бережливого виробництва. У ході спостереження за його діяльністю встановимо, що є прийнятним, а що не приживеться на підприємстві в силу його специфіки. І вже тоді поширимо отриманий в ході експерименту досвід на весь завод.

Японці свого часу багато чого для себе почерпнули з нашої системи організації праці, відшліфувавши і поліпшивши радянську практику, водночас позбувшись від зайвої ідеологізації. Працьовиті і дисципліновані, вони, можна сказати вивели систему на новий рівень. До того ж, якщо бути чесним, за рідкісним винятком мало хто досконально виконував пункти наукової організації праці в радянський час - така вже в нас психологія. А система бережливого виробництва надає персоналу мотивацію на її виконання. Кожен стає зацікавленим у реалізації її заходів.

Дана система будується на двох « китах» - людському і технологічному факторах. У першому випадку необхідно змінювати психологію людей, зацікавити, мотивувати на досягнення максимального результату при мінімальних витратах матеріальних і нематеріальних ресурсів. Для цього існують десятки методик, тренінгів, заходів. З технологічними інноваціями ненабагато простіше - потрібно впровадити цілий комплекс програмного забезпечення, щоб відстежувати технологічні процеси, просування деталей і заготовок, виконання планів, щоб оперативно працювати на «вузьких місцях», аналізуючи причини їх виникнення, усуваючи їх. Грубо кажучи, потрібно вмістити весь складний і багатогранний процес життєдіяльності підприємства в комп'ютер, щоб мати оперативне уявлення про те, що потрібно поліпшити [7].

Конкуренція задавить слабких і відсталих. Правила гри надзвичайно жорсткі. Тому необхідно йти в ногу з часом і намагатися адаптувати всі технічні та технологічні новинки. У нашому випадку від інновацій залежить доля підприємства, що працюють на ньому людей, їх сімей та почасти - доля міста[3].

4. СТВОРЕННЯ МІЖНАРОДНИХ ЛОГІСТИЧНИХ СИСТЕМ

Прикладами створення ефективних логістичних систем у міжнародному масштабі можуть служити логістичні системи деяких відомих західних фірм, таких як: компанії "Крафт, Інк.", корпорацій "ЗМ" і "Дженерал Моторс".

Компанія "Крафт, Інк." продає продовольчі товари на 10 млрд дол. у рік. Операції, що здійснюються нею, є прикладом інтегрованої логі-стичної системи. Дистрибуційна структура успішно зв'язує всі ланки руху матеріалів, у тому числі закупівлю, управління активами, виробниче календарне планування, управління запасами і транспортування.

Основними цілями управління такими логістичними системами є:

цінова конкурентоздатність у кожному аспекті[3]:

- придбанні, розподілі і транспортуванні;

- неухильне дотримання стандартів якості, в тому числі якості, гарантованої постачальниками і перевізниками;

- розвиток індивідуальних зв'язків із постачальниками матеріалів і послуг;

- розвиток управління з метою найму, притягнення і розвитку людей на будь-якій посаді з "чистим" відпливом в інші організаційні підрозділи "Крафт, Інк.".

Компанія "ЗМ" (річний обсяг продажу 7 млрд дол.) підтверджує, що глобальною метою її логістичної системи є забезпечення прогнозованого, стійкого і надійного обслуговування, відповідно, за доступними цінами, а також створення високоякісної системи матеріально-технічного забезпечення. "ЗМ" визначає якість як "відсутність необхідності переробляти те, що було зроблено неякісним з першого разу". "ЗМ" впроваджує в життя програму "партнери по якості"[7].

Корпорація "Дженерал Моторс" використовує японську логістичну систему "канбан", за допомогою якої необхідні матеріали в необхідній кількості в потрібний час доставляються в потрібне місце працівниками, які знаходяться на наступних етапах виробничого процесу. При цьому засобом для передачі замовлень на виробництво і постачання є картка (японською - "канбан"). Споживач чи наступна за ним у технологічній ланці ділянка диктує асортиментну програму виробнику. Конкретного графіка роботи підприємства немає, і кожний попередній в технологічній ланці учасник виробничого процесу, навіть співробітник закупівельної служби, дізнається про завдання, коли з такої ланки надходять замовлення, оформлені в картці. Таким чином, обумовлений планом постачань графік робіт має тільки ділянку кінцевого складування, що "розкручує клубок інформації у зворотний бік". Така система має багато переваг, серед яких особливо виділяються дві[5]:

- розміри запасів зменшуються, і значною мірою зменшуються витрати на збереження матеріальних запасів;

- проблеми якості відразу ж виявляються, і їх можна швидко відкоригувати.

Політика своєчасності функціонування всіх ланок логістичної системи корпорації визначається такими положеннями: гнучкими методами перевезень; використанням спеціалізованого устаткування для перевезення комплектуючих; послідовним прийманням; автоматичним розвантаженням; прийманням у місці використання; бездокументним прийманням (електронний зв'язок); застосуванням інтегрованих систем для переміщення вантажів.

У компанії Apple логістикою займався Тімоті Кук - висококласний фахівець у сфері операційної діяльності, «геній логістики і організування», «ідеальний операціоніст» (Forbs, 2011). Команда фахівців під керівництвом цих менеджерів перепроектувала логістику складання персональних комп'ютерів і побудувала систему, яка за загальним визнанням, є однією з головних конкурентних переваг Apple. Їм вдалося налагодити високо ефективний виробничий ланцюг товарів Apple, який є світовим взірцем на ринку електроніки. Було мінімізована виробничі витрати Apple: закрито фабрики і складські приміщення по всьому світі, з передаванням цих функцій стороннім компаніям на аутсорсинг.

5. ДОСВІД КОМПАНІЙ «DELL» ТА «TOYOTA» ІЗ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ JUST IN TIME

Компанія Dell в свій час зуміла піднятися в чому за рахунок грамотної організації системи точно в строк. На початку свого шляху Майкл Делл вирішив зробити ставку на прямі продажі, що дозволило йому істотно скоротити витрати компанії. У той час як на складах інших виробників комп'ютерів припадали пилом тисячі комплектуючих, Делл організував таку систему, яка дозволяла мати в наявності тільки необхідні товари. Складання комп'ютера починалася тільки після його замовлення.

У підсумку Dell продавала комп'ютер дешевше, ніж конкуренти, і могла набагато швидше оновлювати лінійку комплектуючих. Для порівняння - Dell почала ставити процесор Pentium 4 в свої комп'ютери за 85 днів до того, як до цього прийшла HP. Просто на складах компанії не було такої великої кількості нерозпроданих P3.

Напевно, історія успіху Dell є найзнаменитішою і часто згадуваний, коли мова заходить про концепцію поставок точно в строк. Проте, зародилася дана концепція зовсім не в США, а в Японії, як і більшість сучасних технологій менеджменту, що відносяться до бережливого виробництва. Чому в Японії ? Причин може бути кілька. По-перше, японці самі по собі є досить бережливим народом. Їх країна дуже обмежена в плані природних ресурсів, так що ці люди не звикли тринькати матеріали. По-друге, варто звернути увагу на культуру Японії [6].

Отже, в чому ж полягає суть концепції точно в строк. Точно в строк - це така система поставок товару, яка дозволяє компанії позбутися від великих складських запасів. При використанні системи поставок точно в термін складається спеціальний розклад, в якому вказується, коли і скільки товарів буде поставлено. При цьому часто поставки здійснюються щодня. Очевидно, що головним перевага такої системи є її гнучкість (приклад з Dell і Hewlett -Packard вище) і можливість скоротити складські витрати [7].

Життя системі поставок точно в строк дала компанія Toyota в середині минулого століття. Вважається, що в той час спостерігався сильний зростання виробництва автомобілів компанії. Із зростанням виробництва з'явилася істотна проблема. На складах компанії накопичувалось величезна кількість зайвих деталей. Весь час доводилося коригувати наступну поставку, та й місця вони займали попало. Витрати на зберігання деталей росли. В один прекрасний день японці задумалися, а яким чином можна поліпшити дану систему ? Так вони прийшли до того, що повністю реорганізували всю систему поставок в компанії. Тепер всі деталі поставлялися на кожен виробничий ділянку залежно від того, скільки вимагав наступний за ним, який був одержувачем деталі, що виготовляється. Поставки стали здійснюватися набагато частіше, але при цьому на складі був необхідний для поточного виробництва мінімум товарів. І нічого більше.

Завдяки даній системі Toyota підвищила продуктивність і змогла скоротити складські витрати. Поставки товарів у цілому здійснювалися так, щоб компанія могла варіювати масштаби виробництва в межах 10 %. Крім того, компанія Toyota стала купувати частки в компаніях-постачальниках. Звичайно, Японія славиться своїм умінням тримати слово і виконувати обіцянки, але набагато краще перестрахуватися. Що й зробили в Toyota [6].

Через деякий час в компанії ще більше модернізували систему поставок, впровадивши механізм канбан.

В цілому система поставок точно в термін дозволяє уникнути проблеми перевиробництва, зменшити до мінімально можливого рівня матеріальні запаси і усунути необгрунтовані витрати на складське зберігання. Подібна система крім усього іншого дозволяє організувати виробництво з мінімумом дефектів. Нарешті, при здійсненні поставок точно в строк компанії завжди прагнуть збільшити якість виробництва, весь час шукають нові шляхи, які дозволять їм працювати ефективніше. Перерахуємо по пунктах переваги та недоліки такої системи поставок для наочності. До переваг відносять[4] :

- Зменшення термінів виробництва кінцевого виробу ;

- Скорочення витрат на зберіганні товару;

- Більш висока гнучкість при зміні товару ( згадуємо приклад Dell на початку статті);

- Більш висока продуктивність;

- Скорочення термінів підготовки до виробництва ;

- Покращений контроль якості;

- - Більш рівномірні графік виробництва;

- Мінімум необов'язковою роботи, яка відноситься до тієї, що проходить на складі;

- Мінімум збоїв на виробництві;

- Низка ймовірність надвиробництва ;

- До недоліків варто віднести :

- Зростаючі транспортні витрати. Може виявитися дешевше зберігати товар на складі, ніж постійно доставляти ;

- Економічна ситуація, наприклад стрибки цін на нафту можуть зруйнувати всю систему в одночас ;

- Залежність від партнерів по поставках ;

- Додаткова робота, яку постійно необхідно проводити при розвантаженнях ;

- Можливість простоїв серед робітників. Існує ймовірність виникнення ситуації, коли матеріалів не буде, а робота буде зроблена. Співробітники просто будуть бити байдики ;

- Не так просто організувати дану систему. Потрібен хороший менеджмент.

ВИСНОВОК

Аналізуючи ситуацію, що склалася в логістиці за останні роки, можна зробити висновок, що її значення як чинника посилення міжнародної кооперації підвищується за рахунок науково-технічного прогресу в даному секторі. Логістика на сучасному етапі надає значно більше можливостей підприємствам в рамках міжнародної співпраці, ніж, наприклад, десять років тому. При цьому науково-технічний прогрес в логістиці не обмежується лише вдосконаленням технічних засобів, а розповсюджується на вдосконалення процесів організації логістичних операцій, розробку нових технологій в області логістики, вдосконалення наукових підходів до вирішення проблем логістики.

Якщо розуміти сутність та процес створення логістичної системи, то є змога оптимізувати та управляти логістичними витратами. Можна припустити, що ці витрати пропорційні обсягу матеріальних запасів, саме вони є агрегованою характеристикою окремих складових логістичних витрат. Отже, логістична система регулює обсяги запасів. Витрати на їх утворення та збереження впливають на собівартість. Механізм цього впливу безпосередній. Він відбувається при скороченні транспортних чи складських витрат. Крім того, наявність виробничих запасів обумовлює виникнення втрат прибутку внаслідок втрачених можливостей, обумовлених їх існуванням.

Чим менші матеріальні запаси, тим менші витрати та втрати прибутку і меншою є собівартість, і більшим прибуток.

В цілому глобальні логістичні системи є одним з ключових чинників міжнародної кооперації. Вони є своєрідним каркасом сучасних міжнародних економічних відносин як на макро, так і мікрорівні. Наявність глобальних логістичних систем є своєрідним каркасом міжнародної кооперації на сучасному рівні.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Бездольна Л.М. Обґрунтування ознак міжнародних логістичних систем / Л.М. Бездольна // Збірник наукових праць. Луцький національний технічний університет. - Луцьк 2013. - №4,Т.2. - С.102-106.

2. Система Кайдзен для машиностроительных предприятий: [Електроний ресурс]. - режим доступу:http://www.leanforum.ru.[дата завантаження - 01.03.2014].

3. Транспортно-логистические центры: зарубежный опыт: [Електроний ресурс] - режим доступу: http://www.elc-ua.com/ru/news/60 [дата завантаження - 19.03.2014].

4. ERP REPORT// A Panorama Consulting Solutions Research Report: [Електроний ресурс] - URL: http://panorama-consulting.com/resource-center/2011-erp-report [дата завантаження - 10.03.2014].

5. ERP Selection: Finding the Right Fit: [Електроний ресурс] - режим доступу:http://aberdeen.com/Aberdeen-Library/7701/RA-enterprise-resource-planning.aspx [дата завантаження - 19.03.2014].

6. Плюсы и минусы поставок точно в срок :[Електроний ресурс] - режим доступу: http://www.biztimes.ru[дата завантаження - 19.03.2014].

7. Яновський Л.О. / Досвід впровадження сучасних логістичних систем в міжнародну практику / Л.О. Яновський // Дистрибуция и логистика.- Київ 2012.- №5. - С. - 16 -19.

Размещено на Allbest.ru