Основы реструктуризации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

реструктуризация реорганизация рыночный бизнес

Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Реструктуризация компании не является самоцелью, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать. Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности. Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации: слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена; непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы; слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса; избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия Антикризисное управление



1. Понятие реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга, сбыта и управления персоналом.

Реформой системного характера на микроуровне выступает реструктуризация как комплексное понятие, затрагивающее все аспекты хозяйственной деятельности субъектов экономики. При этом следует признать, что на сегодняшний день в отечественной экономической литературе отсутствует четкое общепризнанное определение данного понятия. В большинстве случаев под реструктуризацией авторами понимаются лишь специфические преобразования на уровне организации. Примером могут служить частные мероприятия по его финансовой реструктуризации (такие как сокращение дебиторской задолженности и обеспечение нормального финансового состояния) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм и оргструктуры).

В деловом обороте данное понятие используется с явно негативным оттенком, поскольку под ним подразумеваются известные схемы по выводу активов кризисного предприятия от претензий кредиторов или собственников. Рассмотрим несколько определений реструктуризации

Юристы под реструктуризацией понимают, прежде всего, изменение прав собственности различных групп людей и организаций, связанных с преобразованием организации.

Экономисты, как правило, под реструктуризацией понимают переход к эффективным методам управления и хозяйствования, базирующийся на создании и внедрении оптимизированной системы управления.

Российское законодательство трактует реструктуризацию предприятий в качестве «организационно-экономических, правовых, технических мер. направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства».

Более полное определение можно встретить у Крыжановского В.Г.: «Реструктуризация есть структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций».

На наш взгляд, представленные определения не лишены определенной односторонности подхода к рассматриваемому понятию. По нашему мнению, неверно сводить реструктуризацию организации к частным изменениям некоторых составляющих ее деятельности. Данное понятие должно трактоваться шире и подразумевать комплексные и взаимосвязанные изменения внутренней структуры организации, обеспечивающей ее функционирование в целом.

Наиболее близкое по значению слово «реорганизация» в «Большом экономическом словаре» трактуется как «преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия». Однако, когда мы рассматриваем понятие «реструктуризация», то следует уточнить значение коренного слова «структура». Понятие «структура» в словаре Ожегова С.И. соответствует строению, внутреннему устройству. Расширяя это понятие. «Современный словарь иностранных слов» дает определение как «взаиморасположение и связь составных частей чего-либо».

1.1 Виды реструктуризации

Реструктуризация, зависящая от целевых установок и стратегии предприятия, может быть оперативной или стратегической. В зависимости от количества структурных изменений существует комплексная и частичная реструктуризация.

· Оперативная реструктуризация означает существенное изменение структуры компании, преследующее такие цели как возможность финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании.

· Стратегическая реструктуризация также приводит к изменениям в структуре компании, но в первую очередь направлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнего финансирования, а также повышение стоимости самой компании.

· Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы компании.

· Частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов предприятия.

1.2 Методы и средства реструктуризации

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления реорганизации структурных элементов так, как показано в табл. 5. В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент «делегирование задач» не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегирования. В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов. Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом - неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.



Характеристика методов реструктуризации

	Организационный инструментарий
	Структурные факторы	Человеческие факторы	Учет требований технического менеджмента
Базисные организационные элементы	1. Делегирование решений 2. Сокращение иерархических уровней. 3. Структуры ориентированные на клиента. 4. Стурктурные интеграционные инструменты. 5. Информационная технология. 6. Система стимулирования труда и служебного продвижения.	1. Развитие персонала - повышение профессиональной квалификации. - повышение общей квалификации 2. Организация отношений доверия: - Изменение представление о человеке - стимулирование внутрифирменный предпринимательских отношений.	1. Увеличение гибкости производственных процессов. 2. Интеграция разработки и производства. 3. Синхронизация спроса и производства. 4. Выпуск единичных изделий.
Интегрированные организационные концепции.	1. Сегментирование хозяйственной деятельности. 2. Концепция центра прибыли и затрат. 3. Управление координацией. 4. Оптимизация процессов.	Развитие фирменной культуры.

Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала. Концепции ориентированной на клиента организации и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур. Работники всех уровней иерархии объединяются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида продукции. Указанные тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х гг. XX в., сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.

В целях более качественного (по сравнению с конкурентами) обслуживания клиентов члены организации объединяются в команды, обеспечиваются коммерческой информацией, которая дает им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое решение проблем, результат работы каждого находится в зависимости от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудничества с другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи. Для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями существуют структурные интеграционные инструменты. Компетенция таких интеграционных подразделений может простираться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выполнения другими подразделениями. В современных программах реструктуризации интеграционные мероприятия играют центральную роль, несмотря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это обусловлено тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих подразделений. Ключевым фактором успеха компании и основным инструментом управления являются знания и информация. Задачи, стоящие при разработке информационной технологии:

* сократить время на поиск необходимой информации; * организовать работу по сбору, хранению и распределению специализированной информации;

* придать собираемой информации комплексный характер, т.е. обеспечить информационную поддержку всей цепочки управленческого процесса - от появления идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения до его реализации и контроля. Установившиеся на предприятии представления о мотивации сотрудников отражаются в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, численность сотрудников и финансовые возможности фирмы. В настоящее время упор делается на повышение производительности труда. Системы оплаты все более ориентируются на рабочие группы, стимулируя создание организационных концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом. Мотивация к труду в современных условиях представляет собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования. Моральный элемент стимулирования труда, направленный на развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование любых систем материального поощрения обречено на неудачу. Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квалификации, стимулирование проявленной самостоятельности, а также более разнообразный труд. Для повышения содержательности труда проводится реформирование производства. Оно направлено на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника, усиление меры ответственности, использование его творческих способностей. Целью этих мероприятий может быть повышение как профессиональной квалификации, так и общей независимо от непосредственно выполняемых задач.

К общей квалификации работника относятся его способности к инновационной деятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе. Долгосрочная цель заключается в установлении доверительного сотрудничества между разными иерархическими уровнями, когда начальник доверяет сотрудникам выполнение поручаемых ему руководством задач, а подчиненный оправдывает доверие.

Одним из способов развития доверительных отношений является производственная демократия, развитие которой состоит в: * переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам; * расширении прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком, цехом); * учете предложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем. В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии. Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений. Горизонтальная автономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим. Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров прибыли возникла еще в начале XX в. Ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка. Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как организационной структуры, так и собственного поведения. Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется институт администрирования проекта.

В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптимизация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа), вторые направлены на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков). Российская действительность дополняет этот список третьим процессом - экономичным использованием имеющихся ресурсов. Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следующие три основных действия: * установление и распределение комплекса задач. Производятся критическая оценка всех шагов, безусловно необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам и обслуживанию клиента;

* исключение или эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность за процесс в целом должна возлагаться на одного менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента; * использование адекватной информационной технологии. В рамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две задачи: * полная автоматизация рутинных процессов;* обеспечение участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями. Организационная культура компании - это совокупность: * основополагающих принципиальных убеждений, создающих фундамент ее деятельности и придающих уникальность конкретной организации;

* философии компании, придающей общий смысл существованию организации, ее отношению к сотрудникам и

клиентам;

* системы убеждений, традиций и ценностей компании;

* нормы поведения сотрудников между собой, по отношению к организации и клиентам;

* традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и

терминологии.

В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия.

Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.

Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди них сама организационная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия. Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающее производство, является полный отказ от индивидуализма в пользу коллективного труда. Учет технологических требований и способность принимать адекватные технологические решения в значительной степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие показатели деятельности компании:

* экономические - уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;

* рейтинг компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;

* степень ее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям - возможность «наладки» технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).

Одним из новых эффективных инструментов реформирования предприятий является технический аудит их промышленного производства, в том числе сферы организации и управления производством, на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

В рамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджменту компании (предприятию) необходимы ответы на следующие вопросы: * какая технология должна быть выбрана?

* каким путем ее следует приобрести?

* как предприятие должно оценивать имеющуюся технологию?

Для ответа на эти вопросы организационная структура реформируемого предприятия должна быть адаптирована к требованиям технологического менеджмента. Адаптированная структура должна отвечать следующим требованиям:

* способствовать внедрению в фирменную культуру духа технологического предпринимательства, который предполагает поощрение самостоятельного поиска работников в сфере научных разработок;

* содействовать интеграции технологических стратегий;

* стимулировать сокращение точек пересечения интересов;

* создавать подразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обмен информацией между НИР, производством и маркетингом; в случае, если создание такого подразделения в рамках компании не представляется

возможным или целесообразным, необходимо осуществлять тесную связь со специализированными научно-

исследовательскими организациями;

* предусматривать накопление информации и доступ к ней в определенном месте;

* регулировать полномочия в принятии решений;

* обеспечивать контакты с руководством фирмы;

* содействовать развитию проектного управления.

1.3 Проблемы и факторы успеха реструктуризации

Множество современных проблем российских промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто

встречающиеся:

1) кадровая - большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;

2) система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за допотопного технического уровня, отсутствия автоматизации;

4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

5) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;

6) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;

7) низкая покупательная способность потребителей сегодня представляется наименьшей проблемой, потому что ее падение практически прекратилось;

8) результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.

Причины проблем можно разделить на эндогенные (внутренние) и экзогенные (внешние); 1 - 4 позиции имеют

преимущественно внутреннюю природу, 5 - 7 - внешнюю.

Реструктуризация - это один из существенных путей решения проблем предприятий.

С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением.

Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последствия: упрощение приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию производства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кадрах, у собственника повышается риск потери контроля над обособившимися бизнес-единицами.

Одновременно не нужно ожидать, что после реструктуризации предприятия приобретут инвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Они или есть, или их нет независимо от реструктуризации. Однако предприятия могут получить искомый динамизм развития, заплатив за это очень высокую цену, вплоть до потери части рынка сбыта.

Учитывая эти существенные негативные последствия, решение о реструктуризации должно быть подвергнуто всестороннему анализу исходя из принципа здорового консерватизма. Решение о реструктурировании бесспорно лишь в случае, когда единственной альтернативой ему является банкротство.

Один из факторов, характеризующих нынешнее состояние промышленности России, - кризисное или предкризисное состояние большинства предприятий. Но в то же время опыт показывает, что при грамотном проведении реструктуризации финансово неблагополучных предприятий большая часть находит собственные резервы для дальнейшей успешной деятельности. Поэтому важным моментом является не только грамотная методика реформирования предприятия, но и способность фирмы, ведущей работы по реструктуризации, выполнять эти работы «под ключ». Это подразумевает не только разработку самого плана реконструкции, но и сопровождение его выполнения.

Непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частности комплексная информационная система управления предприятием. Предприятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процессы, подобная система может помочь в достижении «прозрачности» и управляемости финансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических замыслов.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

* перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой - если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

* обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

* соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

* четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;

* практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.



2. Отличительные особенности реструктуризации и реорганизации предприятия

Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов.

Цели процесса реструктуризации:

§ улучшение экономических и финансовых показателей деятельности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах;

§ привлечение долгосрочных обязательств;

§ увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании (акций компании);

§ усиление конкурентоспособности продукции на рынке;

§ расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов;

§ избежание банкротства.

Реструктуризация обязательно проводится, если достигается синергетический эффект; предприятие находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление.

Проведение реструктуризации хозяйствующего субъекта можно разделить на три основных направления:

§ реструктуризация организационной структуры;

§ реструктуризация активов предприятия, или диверсификация бизнеса;

§ реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация.

В результате проведения приватизации на базе государственных предприятий образованные юридические структуры (АООТ, АОЗТ, ООО и др.) способствовали коренному изменению существующей формы собственности.

Реструктуризация, при которой происходит изменение форм собственности, называется функциональной реструктуризацией

Проведение функциональной реструктуризации создало основу для проведения реструктуризации экономической деятельности (формы реорганизации согласно ГК: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование), в результате которой изменились производственные, финансовые, налоговые, информационные и управленческие связи и сформировались консолидированные структуры (холдинг, финансово-промышленная группа - ФПГ).

Реструктуризация, в результате которой происходит изменение экономической деятельности хозяйствующих субъектов, называется системной реструктуризацией.

В Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации (постановление Министерства экономики РФ от 12 марта 1997 г. №118) отмечается, что необходимость реструктуризации отдельных предприятий и отраслей промышленности обусловлена прежде всего:

§ невостребованностью производимой товарной продукции в новых рыночных условиях;

§ низким качеством производимой продукции;

§ традиционно сложившимся в затратной экономике высоким уровнем затрат и низким уровнем прибыльности и т.д.

В результате реструктуризации достигается:

§ ликвидация неэффективных производств;

§ экономия затрат благодаря расширению масштабов деятельности;

§ диверсификация деятельности предприятия, снижение уровня предпринимательских рисков;

§ возможность получения налоговых и таможенных льгот.

Различают несколько видов системной реструктуризации: системно-горизонтальную и системно-вертикальную

Горизонтальная реструктуризация организационных систем предполагает объединение одноуровневых структур, ориентированных на общий сегмент рынка и производящих одинаковые или взаимозаменяемые товары (например, концентрические и родственные слияния).

Вертикальная реструктуризация организационных систем происходит при объединении технологически связанных разноуровневых структур, осуществляющих свою деятельность в различных отраслях экономики и занимающихся различными видами деятельности. Например, добыча, переработка, реализация в нефтяном комплексе или снабженческо-сбытовые предприятия.

Реорганизация предприятия

Реорганизация предприятия означает прекращение его деятельности в прежнем виде. Для реорганизации предприятия необходимо согласие его владельца, либо трудового коллектива, либо решение суда.

Какие существуют виды реорганизации предприятия?

Виды реорганизации предприятия:

· реорганизация предприятия путем присоединения;

· реорганизация предприятия путем слияния;

· реорганизация предприятия путем преобразования;

· реорганизация предприятия путем разделения;

· реорганизация предприятия путем выделения.

Каждый способ реорганизации предприятия имеет свои особенности, при этом не существует отдельного законодательного акта, который регулировал бы полностью весь процесс реорганизации предприятия. Однако перед предприятиями часто возникает необходимость их реорганизации по различным причинам.

Реорганизацией предприятия является любое изменение его правового положения. Гражданский кодекс Российской Федерации выделяет указанные виды реорганизации предприятия: путем слияния, присоединения, преобразования, разделения и выделения.

Процедура реорганизации может встать перед любым предприятием, поэтому еще на этапе его регистрации при составлении учредительных документов необходимо предусмотреть процедуру и проведение реорганизации предприятия.

При реорганизации предприятия складывается такая ситуация, что прежнее предприятие перестает существовать, а все его права и обязанности переходят к другому юридическому лицу. При реорганизации предприятия часто бывает так, что новое предприятие заимствует у старого, реорганизуемого, не только имущество и уставной капитал, но и структуру, название и некоторые другие моменты.

Итак, чем же различаются способы реорганизации предприятия?

Реорганизация предприятия путем присоединения

В результате реорганизации предприятия путем присоединения прежнее предприятие передает все свои права другому юридическому лицу, к которому оно присоединяется. При реорганизации предприятия путем присоединения должен быть составлен передаточный акт. По существу реорганизация предприятия присоединением является альтернативным способом ликвидации предприятия. При такой реорганизации предприятия не образуется новых юридических лиц, но одно предприятие передает все свои права и имущество другому - присоединяется к нему.

При реорганизации предприятия путем присоединения необходимо составление передаточного акта, которым подтверждается, что то предприятие, которое укрупняется, принимает к себе имущество, доли участников, а также все права и обязанности другого предприятия при его реорганизации.

При реорганизации предприятия путем присоединения необходимо внести изменения в учредительные документы укрупняемого предприятия и зарегистрировать эти изменения. Также реорганизация предприятия предполагает внесение соответствующих изменений в единый реестр юридических лиц. После внесения в него сведений о том, что учредительные доли и имущество предприятия, проходящего реорганизацию, переходят к другому предприятию, реорганизация предприятия путем присоединения считается состоявшейся.

В некоторых определенных законом случаях реорганизация предприятия путем присоединения может происходить лишь с согласия Антимонопольного комитета или определенных государственных органов.

Реорганизация предприятия путем слияния

При реорганизации предприятия путем слияния происходит ликвидация нескольких юридических лиц, а на их месте создается новая организация, к которой переходят права и обязанности каждого предприятия, проходящего через реорганизацию. При реорганизации предприятия путем слияния также составляется передаточный акт.

В этом акте указывается, что вновь образованное предприятие является правопреемником прав и обязанностей всех предприятий, прошедших через реорганизацию. Без такого передаточного акта регистрация созданного юридического лица невозможно.

В отдельных случаях, если активы созданного предприятия превышают определенную сумму, реорганизация предприятия путем слияния требует уведомления Антимонопольного комитета в течение указанного законом периода после внесения соответствующих сведений о реорганизации предприятий в единый реестр юридических лиц.

Реорганизация предприятия путем преобразования

Реорганизация предприятия путем преобразования означает такую реорганизацию, при которой изменяется организационно-правовая форма предприятия. При этом реорганизация может не коснуться ни количества участников предприятия, ни его имущества, однако меняется правовой режим деятельности предприятия, порядок управления его имуществом, порядок деятельности предприятия, процедура решения некоторых организационных вопросов его функционирования, образования и ликвидации.

При реорганизации предприятия путем преобразования создается соответствующий передаточный акт, в соответствии с которым новому предприятию передаются все права и обязанности реорганизуемого предприятия.

Таким образом, при реорганизации предприятия путем преобразования старое предприятия исчезает, а вместо него образуется новое - с другой организационно-правовой формой. Реорганизация предприятия путем преобразования считается завершенной, когда будут внесены соответствующие изменения в единый реестр юридических лиц.

Если реорганизация касалась предприятия, оформлявшего лицензию на занятие своим видом деятельности, то после реорганизации и изменения организационно-правовой формы предприятия лицензия должна быть переоформлена на новое юридическое лицо.

Реорганизация предприятия путем разделения

Реорганизация предприятия путем разделения означает его дробление на более мелкие части. Такой тип реорганизации предприятия вызывает разделение всех его прав и обязанностей между образующимися юридическими лицами. При этом типе реорганизации предприятия создается разделительный баланс.

При реорганизации предприятия разделением создаются новые юридические лица, и реорганизация предприятия считается завершенной в тот момент, когда новообразованные предприятия пройдут государственную регистрацию.

В разделительном балансе должно быть указано, в какой мере каждое новое юридическое лицо наследует обязанности и права предприятия, существовавшего до реорганизации, а также его долги и обязательства. Разделительный баланс является обязательным документом для представления на регистрацию вновь созданных юридических лиц на месте предприятия, проходящего реорганизацию.

Реорганизация предприятия путем разделения может происходить без согласия предприятия, на основании решения Антимонопольного комитета, суда и других органов

Реорганизация предприятия путем выделения

Реорганизация предприятия путем выделения также означает образование нескольких более мелких предприятий на месте более крупного и разделение его имущества между ними. Основанием для такой реорганизации также является разделительный баланс. Реорганизация предприятия путем выделения, так же, как и реорганизация путем разделения, может быть насильственной, по решению суда, Антимонопольного комитета и других уполномоченных органов.

В разделительном балансе должно быть указано, в какой мере каждое новое юридическое лицо наследует обязанности и права предприятия, существовавшего до реорганизации, а также его долги и обязательства. Разделительный баланс является обязательным документом для представления на регистрацию вновь созданных юридических лиц.

Сложности реорганизации предприятия

Реорганизация предприятия связана с определением его дальнейшей судьбы: будет ли оно продолжать свою деятельность в составе более крупного предприятия, должно ли оно в результате реорганизации изменить организационно-правовую форму хозяйствования или провести слияние с другим предприятием. Ответы на все эти вопросы требуют высокой квалификации и означают большую ответственность, ведь от того, каким именно образом пройдет реорганизация предприятия, зависит его дальнейшая судьба.

Кроме того, реорганизация предприятия является сложным и ответственным делом, которое связано с составлением балансов, передачей прав и перерегистрацией предприятия. Как правило, любая реорганизация предприятия имеет свои плюсы и минусы, однако для того, чтобы разобраться в них, довольно часто учредителям и владельцам предприятия необходима профессиональная консультация.

Наша юридическая компания готова рассмотреть возможные варианты реорганизации вашего предприятия и подобрать для него наиболее подходящую форму реорганизации с учетом специфики его рода деятельности, имущества, прав, обязательств и других обстоятельств.



Заключение

Реструктурирование (restructuring) - это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях.

Процесс организации осуществления реструктуризации носит достаточно универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов.

Реструктуризация является сложным и ответственным делом для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана или организационного проекта.

Первым этапом и залогом успешности реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика компании, ориентированная на определение проблем компании, ее слабых и сильных сторон, места компании на рынке и среди конкурентов. Диагностика должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению.



Список использованной литературы

1. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. М., ЮНИТИ-ДАНА, 399 с., 2001.

2. Коротков, Э.М. Антикризисное управление: учебник / Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М., Экономика, 456 с., 2001. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. Обществ. совет по реформе предприятий при Министерстве экономики РФ. М., Акционер, 144 с., 2000.

4. Сухарев О.С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности: Механизмы реализации инвестиционных программ. Монография. М., Изд-во Акад. наук о Земле, 179 с., 2000.

5. Тренев, В.Н. Реформирование и реструктуризация предприятия: Методика и опыт / В.Н. Тренев, В.А. Ириков и др. - М., 1998.

6. Уткин, Э. Бизнес-реинжиниринг / Э. Уткин. М.: ЭКМОС, 1998.

7. Чапкина Е.Г. Теоретические основы реструктуризации. М., Изд. центр ЕАОИ, 160 с., 2007.

Размещено на Allbest.ru

...