Управління дилерськими мережами підприємств-виробників побутових котлів

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Актуальність теми. Реформування економіки країни у процесі адаптації до ринкової системи господарювання суттєво вплинуло на інфраструктуру машинобудівної галузі та форми збуту продукції зокрема. Відповідних змін потребує збутова система виробників та торговельних посередників. Перед вітчизняними підприємствами-виробниками побутових котлів постає проблема необхідності удосконалення управління значною кількістю дилерів, які різняться за своїми характеристиками, ринковим потенціалом та результатами діяльності у каналі розподілу. Це спонукає дослідників до пошуку нових напрямів, методів та інструментів управління дилерськими мережами, які допомагали б підприємствам ефективно задовольняти потреби споживачів і вести конкуренту боротьбу. Ефективне управління дилерськими мережами вимагає аналізу збутового потенціалу регіональних ринків та окремих дилерів, комплексного оцінювання збутової діяльності дилерів та запровадження дієвих механізмів впливу для досягнення встановлених цілей збуту. Разом з тим, побутові котли є високотехнологічною продукцією, тому потребують відповідного маркетингового забезпечення збутового процесу. Зазначені вимоги суттєво ускладнюють процес розподілу продукції через дилерів. Актуальності додає активізація зарубіжних виробників на українському ринку, які використовують перевагу в теоретичному та практичному досвіді збутової діяльності. За 2007-2008 рр. зростання імпортної продукції склало майже 100 % і було зупинене лише унаслідок економічної кризи, яка позначилася скороченням ринку. Вирішення поставленої проблеми потребує комплексного дослідження дилерських мереж на ринку на основі сучасних теоретичних положень.

Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційної роботи є розроблення теоретичних засад, методичних та практичних рекомендацій щодо удосконалення управління дилерськими мережами підприємств-виробників побутових котлів.

Для досягнення мети сформульовано такі завдання:

- дослідити теоретичні основи функціонування дилерських мереж у каналах розподілу продукції;

- визначити специфіку управління дилерськими мережами в умовах транзитивної економіки;

- обґрунтувати підходи до оцінювання економічної діяльності дилерів у каналі розподілу;

- розробити систему показників оцінювання збутової діяльності дилерів для підприємств-виробників побутових котлів;

- розробити методичні засади діагностики збутової діяльності дилерів для забезпечення функції контролю в управлінні дилерською мережею;

- розробити модель визначення оптимальних витрат на управління дилерською мережею за критерієм максимального маржинального прибутку;

- розробити організаційно-економічний механізм управління дилерськими мережами підприємств-виробників побутових котлів;

- запропонувати інструментарій для організації та реалізації контролю збутової діяльності дилерської мережі для підприємств-виробників побутових котлів;

- розробити рекомендації щодо вдосконалення управління дилерськими мережами вітчизняних підприємств-виробників побутових котлів.

1. Теоретико-методичні засади аналізу управління дилерськими мережами

Визначено організаційно-економічні засади управління дилерськими мережами. Розглянуто такі основні аспекти економічних відносин у мережі, як: маркетингові потоки, додана вартість, механізм отримання прибутку дилером та транзакційні витрати. Автором проаналізовано трактування форм економічних відносин вітчизняних та зарубіжних авторів. Встановлено, що найбільш ефективними є контрактні та керовані вертикальні маркетингові системи, найпоширенішим способом реалізації яких є дилерські мережі. Підтверджено, що важливим завданнями у процесі управління дилерською мережею є формування співпраці, підвищення довіри й лояльності її учасників. Лояльність дилера визначається як позитивне довірливе ставлення до виробника (постачальника), яке характеризується слідуванням його рекомендаціям щодо елементів комплексу маркетингу в каналі розподілу, готовністю до відкритого інформаційного обміну, що в результаті може підвищити економічний ефект від взаємодії виробника та дилера.

Ефективне управління дилерською мережею потребує визначення механізмів управління та відбору найбільш важливих показників економічної діяльності її учасників. Під механізмами управління дилерською мережею розуміємо сукупність дій і методів впливу на діяльність окремих дилерів з метою досягнення цілей збуту. Виділено три групи механізмів управління дилерською мережею: адміністративно-правові; фінансово-економічні; організаційні. Автором наголошено, що оцінювання економічної діяльності дилерів є основною для застосування зазначених механізмів управління дилерською мережею. У зв'язку з наявністю великої кількості різнопланових показників оцінювання вдосконалено їх класифікацію. Виділено чотири групи показників оцінювання: ресурсний потенціал; результати роботи дилера з продуктом; бізнес-профіль дилера, рівень партнерських відносин.

Автором проаналізовано наявні у науковій літературі методи оцінювання економічної діяльності дилерів. Виділено експертні, аналітичні та комбіновані методи оцінювання, для кожного типу виявлено відповідні переваги та недоліки. Основним недоліком методів експертних оцінок є суб'єктивність. Використання аналітичних методів не дає повної картини, оскільки вони суттєво обмежені, адже оперують винятково кількісними даними. Найбільш повну оцінку діяльності дилерів можна отримати за допомогою комбінованих методів, у яких аналізуються як кількісні, так і якісні дані. Однак слід уникати використання якого-небудь одного інтегрального коефіцієнта оцінювання діяльності, адже в такому разі є ризик втрати важливої інформації. На відміну від запропонованих комбінованих методів, що передбачають виведення інтегральної оцінки, автором пропонується послідовне використання критеріїв. При цьому потрібно: розподілити показники в однорідні групи, для чого було вдосконалено класифікацію показників економічної діяльності посередників; відібрати обмежену кількість критеріїв оцінювання, розробити методи розрахунку комплексних критеріїв; сформувати систему показників оцінювання; визначити послідовність застосування критеріїв оцінювання.

2. Системно-структурний аналіз управління дилерськими мережами на ринку побутових котлів

Проаналізовано збут побутових котлів з використанням дилерських мереж на українському ринку. Зокрема, проведено комплексне дослідження ринку побутових котлів, у результаті якого визначено структуру імпорту та експорту, розподіл часток ринку між головними операторами та специфіку каналів збуту. Специфіка продукту та досвід діяльності провідних виробничих підприємств свідчать про необхідність використання дилерів, які беруть на себе важливі функції обслуговування споживачів. Вітчизняні виробники мають розвинені мережі з близько 50 торговельних організацій.

На основі дослідження збуту побутових котлів через дилерські мережі розроблено систему показників оцінювання збутової діяльності дилерів

У процесі дослідження сервісу та лояльності дилерів було проведено опитування експертів з використанням матриці попарних порівнянь (МПП). Експертами виступили керівники відділів збуту та маркетингу провідних вітчизняних виробників та представників імпортерів.

На основі розробленої системи показників збутової діяльності дилерів та запропонованих методів оцінювання сервісу та лояльності дилерів автором розроблено методичні засади послідовно-ієрархічної діагностики дилерської мережі. У процесі діагностики вибудовується ієрархія дилерів, зокрема для кожної ієрархічної групи - критерії оцінювання застосовуються у специфічній послідовності. Показник важливості дилера у збуті продукту - основний індикатор результату роботи з дилером, він є найбільш об'єктивним і точним для оцінювання, оскільки розраховується на підставі даних внутрішньої звітності фірми. Тому саме важливість дилера у збуті продукту взята за основу під час формуванні ієрархії, з використанням диференціального методу АВС-аналізу. У подальшій діагностиці беруться до уваги комплексні критерії: етап життєвого циклу, лояльність, рівень сервісу; та прості критерії: наявність товарів-субститутів, прострочена кредиторська заборгованість. У результаті послідовного використання критеріїв для кожної ієрархічної групи пропонуються актуальні напрями збутових зусиль.

Запропоновані автором методичні засади реалізовано на прикладі розробленого комп'ютерного програмного забезпечення “CHD” (Consistently Hierarchical Diagnostics). Програма розроблена на мові програмування “php5” у вигляді web-сайту, має інтерфейс з використанням комплексу графічних матриць, що характеризують мережу дилерів у статиці та динаміці. Це дає змогу проаналізувати залучену мережу дилерів та здійснити ефективні управлінські впливи щодо кожного окремого дилера.

Для визначення оптимальних витрат на управління дилерською мережею розроблено математичну модель на основі функції логістичної кривої та функції прибутку виробника, яка враховує як внутрішні, так і зовнішні фактори. За допомогою такої моделі можливим стає визначення структури залежності обсягів збуту від величини витрат на управління дилерською мережею. У результаті отримано систему рівнянь, під час вирішення якої розраховуються умовно-оптимальні витрати на управління дилерською мережею та орієнтовані обсяги продажу, за яких маржинальний прибуток є додатним.

(1)

, (2)

де Dm - максимально можливий рівень попиту за рік; Dt - поточний рівень попиту за рік; S - можливі витрати на управління дилерською мережею; St - поточні витрати на управління дилерською мережею; Sopt - умовно-оптимальні витрати на управління дилерською мережею; v - коефіцієнт зростання обсягів збуту від збільшення витрат на управління; w - ціна продукції виробника для дилера; m - собівартість виробництва одиниці продукції; Іб - банківська процента ставка.

Маркетингові зусилля, спрямовані на учасників дилерської мережі, пропонується вважати управляючими впливами. Вони відрізнятимуться для різних категорій дилерів “А”, “В” та “С” і можуть бути розраховані за наступною формулою:

, (3)

де m - кількість дилерів у групах “А”, “В” та “С”; SA, SB, SC - вартість управляючих впливів виробника під час роботи з окремими дилерами відповідних категорій.

3. Удосконалення механізму управління дилерськими мережами підприємств-виробників побутових котлів

Подано рекомендації для впровадження організаційно-економічного механізму управління дилерськими мережами на виробничих підприємствах, що поєднує сукупність послідовних організаційних заходів, методів та інструментів. Запропонований механізм передбачає комплексний підхід до розроблення, реалізації та контролю збутових заходів і включає п'ять складових: 1) інформацій етап; 2) аналітичний етап; 3) етап планування; 4) організаційний етап; 5) етап контролю.

У роботі наведено приклад впровадження етапу планування збуту регіональної мережі дилерів на основі моделі оптимізації витрат на управління для концерну “Житомирський котельний завод “Атем” (далі “Атем”). Для визначення оптимальних витрат на управління дилерською мережею було оцінено ринковий потенціал продукції підприємства у різних регіонах. Для цього проведено сегментування ринку за регіональним критерієм на основі процедури кластерізації. У результаті для кожного з чотирьох кластерів, на які за ринковим потенціалом було розподілено 25 областей України, побудовано логістичну функцію залежності обсягів збуту від витрат на управління дилерською мережею.

Для визначення коефіцієнту ринкової реакції v, який відображає структуру залежності обсягів збуту від величини управлінських витрат, було побудовано багатофакторну модель регресії. Регресійна модель будується на основі спостережень таких факторів по 25 областях України: доходи на людину в області, грн/люд. (X1); кількість індивідуальних будинків в області, в яких є газ, але немає опалення, од. (X2); кількість газифікованих протягом року індивідуальних будинків, од. (X3); конкурентоспроможність продукту відносно місцевого виробника (X4); витрати виробника на управління мережею дилерів в області, грн (X5). З використання пакету аналізу даних MS Excel отримано багатофакторну модель регресії такого вигляду:

. (4)

Отримана модель має високий коефіцієнт детермінації = 0,798, адекватність моделі підтверджується, адже розрахована статистика Fр є більшою за табличне значення , за рівня значущості б = 0,05. Коефіцієнти , , , є статистично значимими, адже їх t-статистика є більшою за критичне значення = 1,7291.

У розрахунках враховувалась банківська відсоткова ставка за кредитом для юридичних осіб на рівні 25 % річних. За результатами розрахунків математичної моделі пропонується збільшити витрати на управління дилерською мережею на 29,22 %, що має сприяти зростанню обсягів збуту на 13,3 %. У такому разі очікується збільшення прибутку на 1284,7 тис. грн. Отже, рентабельність додаткових витрат становитиме 87,92 %.

Досягнення запланованих обсягів збуту за встановленим рівнем рентабельності стає можливим за умови запровадження на підприємстві ефективного оцінювання та контролю збутової діяльності дилерів. За таких умов система контролю має бути постійно діючим комплексом технічних засобів, відповідальних спеціалістів та методичних засад, спрямованих на прийняття управлінських рішень, щодо розподілу запланованих витрат на управління дилерською мережею.

Ієрархія збутових зусиль або управлінських впливів складається з первинних та вторинних. До первинних зусиль належать умови постачання та контроль, які є обов'язковими у роботі з будь-яким учасником дилерської мережі. До вторинних напрямів збутових зусиль належать просування, програма лояльності та програма вдосконалення логістики, які можуть застосовуватись до окремих дилерів, виходячи з доцільності та можливостей.

Первинні напрями збутових зусиль в ієрархії дилерів:

1. Контроль є нижчою сходинкою в ієрархії збутових зусиль і безпосереднім обов'язком працівників відділу збуту та маркетингу підприємства-виробника. Доречним є визначення його трьох рівнів за пріоритетністю: високий пріоритет - особлива увага до дилерів, пошук інформації про їх діяльність; середній пріоритет - моніторинг показників збуту продукції дилерами; низький пріоритет - контроль виконання зобов'язань дилерів.

2. Система постачання та оплати - складова первинних збутових зусиль, на основі якої визначаються головні аспекти договору про співпрацю між виробником і дилером. Пріоритетність визначають за аналогічним до попереднього принципом: високий пріоритет - гнучкість щодо умов постачання; середній - гнучкість з приводу системи оплати; низький - надання знижок.

Вторинні напрями збутових зусиль в ієрархії дилерів:

3. Просування - напрям збутових зусиль, що передбачає розробку та реалізацію стратегії протягування з визначеними дилерами у мережі. Пріоритетність у цьому разі встановлює чергу дилерів для реалізації коштів на просування продукції в каналі розподілу підприємством-виробником.

4. Програма лояльності є категорією збутових зусиль, що передбачає розробку та реалізацію комплексу заходів з підвищення рівня партнерських відносин з дилерами. Пріоритетність у цьому разі визначає черговість витрат коштів на підвищення лояльності дилерів.

5. Вищою сходинкою в ієрархії збутових зусиль є програми вдосконалення логістики, яка передбачає розробку та реалізацію ефективних логістичних рішень щодо фази збуту. Такі рішення спрямовані на оптимізацію процесу збуту за критеріями максимального задоволення попиту та мінімальної вартості управління матеріальним потоком готових виробів та деталей для сервісу. Пріоритетністю тут встановлюється черга, за якою дилери як елементи логістичної системи будуть до неї пристосовуватись.

Вважається, що кожна категорія дилерів у мережі виконує свою функцію та дає відповідну користь. Таким чином, для кожної групи дилерів встановлюються пріоритетні цілі, досягнення яких сприяє ефективній роботі дилерської мережі загалом. В зв'язку з цим пропонується встановити такі цілі та принципи співпраці з визначеними категоріями дилерів, яких рекомендується дотримуватись у процесі удосконалення збутової діяльності регіональної мережі дилерів.

Принципи співпраці з групою дилерів “А”. Дилери група “А” є основними партнерами, що забезпечують збут продукції. Основною метою співпраці з цією групою є забезпечення стабільності каналу. У зв'язку з цим, за результатами діагностики, до групи “А” включаються дилери, що забезпечують значні обсяги збуту продукції, демонструють відчутну лояльність до виробника та перебувають на перспективних етапах життєвого циклу. Співпрацюючи з таким дилерами, підприємство-виробник має знизити рентабельність взаємодії. Разом з тим потрібно намагатися отримати додатковий прибуток за рахунок обороту продукції та підвищення ефективності логістичних функцій. Основні завдання роботи з групою дилерів “А”: оптимізація логістичних витрат у процесі постачання; організація безперервності процесу постачання; справедливе розподілення отриманого ланкою каналу прибутку; забезпечення високого рівня сервісного обслуговування; запобігання ефекту подвійної маржиналізації; підтримка необхідного міцного контакту з дилерами групи; підтримка належного рівня лояльності серед дилерів.

Група дилерів “В” у мережі забезпечує понад 2,5 разу меншу сукупну частку продажів, ніж перша група. Натомість кількість дилерів цієї групи набагато більша. Працюючи з дилерами групи “В”, потрібно забезпечувати зростання обсягів збуту. Основні завдання у процесі співпраці з групою дилерів “В”: стимулювання збільшення обсягів закупівель; розробка раціональних знижок та умов постачання; підтримка встановленого рівня рентабельності взаємодії; підтримка та підвищення рівня сервісу для споживачів; контроль виконання зобов'язань; формування лояльності серед найбільш перспективних дилерів групи. Через велику кількість представників цієї групи розроблення спеціальної логістичної програми для кожного з них не є можливим, тому рекомендується розробити єдину логістичну систему постачання всієї групи дилерів.

Основна мета співпраці з дилерами групи “С” -забезпечення якомога ширшого представлення товару на ринку. Ця категорія дилерів є певним плацдармом у конкурентній боротьбі з іншими виробниками. Основні завдання співпраці з групою дилерів “С”: організація ефективної системи оформлення замовлень; контроль виконання зобов'язань дилерами; селекція найбільш перспективних дилерів для переведення до категорії “В”; пошук нових посередників для заміни дилерів, які не виконують свої функції на належному рівні. Ця категорія дилерів - найменша щодо витрат на управління, натомість прибутки від неї також невеликі. Робота з такими дилерами не передбачає заходів з просування та істотних знижок, тобто збутові зусилля для цієї групи встановлюються на мінімальному рівні й у переважній більшості випадків обмежуються контролем виконання зобов'язань, оцінюванням фінансового стану дилера та моніторингом ринкової ситуації на відведених дилерам територіях.

Висновки

збутовий дилерський маржинальний прибуток

Основними результатами проведеного дослідження є розроблене науково-методичне забезпечення та практичні рекомендації для удосконалення управління дилерськими мережами виробничих підприємств на ринку побутових котлів. Результати дослідження дають можливість зробити такі висновки:

1. У результаті дослідження теоретичних джерел з'ясовано, що використання дилерів у процесі збуту продукції обумовлено економією фінансових ресурсів виробників, територіальною розосередженістю споживачів та можливістю організації продажу більш ефективним способом. Встановлено, що ефективна робота дилерської мережі пов'язана не тільки з раціональним розподілом функцій між її учасниками, але й з спрямуванням зусиль на формування співпраці, підвищення довіри й лояльності її учасників.

2. Специфіка управління дилерськими мережами в умовах транзитивної економіки полягає в необхідності застосування механізмів обмеженого впливу на основі показників економічної діяльності дилерів. Під механізмом управління дилерською мережею розуміємо сукупність дій і методів впливу на діяльність окремих дилерів з метою досягнення цілей збуту. Виокремлено три типи механізмів: адміністративно-правові, фінансово-економічні, організаційні.

3. У системі оцінювання економічної діяльності дилерів визначено, що, окрім розподілу показників на якісні і кількісні, важливим є їх розмежування на характеристику дилерів та характеристику взаємодії з дилерами. Отже, на відміну від наявних, пропонуються такі групи показників: ресурсний потенціал, результати роботи із продуктом, бізнес-профіль дилера, рівень партнерських відносин. Запропонована класифікація допомагає систематизувати показники комплексного оцінювання збутової діяльності дилерів на ринку побутових котлів.

4. На основі аналізу методів оцінювання збутової діяльності дилерів у каналі розподілу обґрунтовано, що комбіновані методи оцінювання є більш релевантними, аніж аналітичні та експертні. Пропонується уникати використання одного інтегрального коефіцієнта, адже виникає ризик втрати важливої інформації. З урахуванням недоліків та обмежень проаналізованих методів можливим стає розроблення нового методу оцінки збутової діяльності дилерів.

5. На основі дослідження збуту побутових котлів через дилерські мережі розроблено систему показників для комплексного оцінювання збутової діяльності дилерів на профільному ринку. Найбільш значимими та важливими комплексами показників збутової діяльності дилера, що реалізує побутові котли, є: етап життєвого циклу організації дилера, важливість дилера для виробника, рівень сервісу та лояльність дилера до виробника. Вдосконалена система показників може бути використана для контролю збутової діяльності дилерів.

6. Розроблено методичні засади послідовно-ієрархічної діагностики дилерської мережі, яка складається з методу АВС-аналізу, методів оцінювання рівня сервісу та лояльності дилера до виробника. Аналітичним апаратом є адитивні та мультиплікативні математичні функції, основними складовими яких виступають такі показники: важливість дилера у збуті продукту для виробника, лояльність, рівень сервісу, етап життєвого циклу дилера, наявність товарів субститутів у портфелі дилера, кредиторська заборгованість тощо. Особливістю діагностики є послідовне використання критеріїв оцінювання діяльності дилерів, у результаті чого формується ієрархія партнерів зі збуту за чотирма категоріями та рекомендованими напрямами збутових зусиль виробника.

7. Розроблено модель оптимізації витрат на управління дилерською мережею як інструмент планування збуту регіональної мережі дилерів. Запропоновано спосіб визначення структури залежності обсягів збуту від витрат на управління дилерською мережею з використанням багатофакторної множинної регресії. На основі аналізу внутрішніх та зовнішніх факторів за допомогою запропонованої моделі стає можливим надання чітких рекомендацій щодо величини витрат на управління дилерською мережею.

8. Для удосконалення управління дилерськими мережами підприємств-виробників побутових котлів запропоновано організаційно-економічний механізм, який, на відміну від наявних, передбачає комплексний підхід до розроблення, реалізації та контролю збутових заходів. Складовими механізму є послідовні п'ять етапів: інформаційний, аналітичний, планування, організаційний, контролю.

9. Виявлено чотири кластери на ринку побутових котлів, на які розподіляються двадцять п'ять областей України за ринковим потенціалом, з урахуванням факторів: газифікації квартир та доходів населення. Розраховане значення ринкового потенціалу в окремих кластерах пропонується використовувати для планування обсягів збуту та витрат на управління дилерськими мережами. За результатами розрахунків розробленої моделі оптимізації витрат на управління дилерами для лідера ринку побутових котлів концерну “Атем” пропонується збільшити витрати на управління дилерською мережею, що має сприяти зростанню обсягів збуту та збільшенню прибутку.

10. Послідовно-ієрархічна діагностика дилерської мережі ЗАТ “Машзавод” виявила: 1) необхідність пошуку організацій дилерів, що перебувають на перспективних етапах життєвого циклу (II, III) у центральному регіоні; важливість підвищення лояльності дилерів, що реалізують продукцію у центральному та південному регіонах; відсутність дилерів категорії “А” в північному регіоні. Крім того, було визначено напрями збутових зусиль для кожного з дилерів.

11. Щодо рекомендації стосовно удосконалення збутової діяльності дилерської мережі ВАТ “РОСС”, було звернуто увагу на необхідність диференціації збутових зусиль з різними категоріями дилерів. Для кожної категорії дилерів запропоновано відповідні пріоритетні цілі та завдання: для категорії “А” - забезпечення стабільності каналу розподілу; для категорії “В” - забезпечення зростання обсягів продажу; для категорії “С” - забезпечення представленості продукції на ринку.

Література

1. Стадніченко В.В. Функції осіб у процесі продажів, їх зв'язок з маркетинговою діяльністю / В.В. Стадніченко // Економічний вісник НТУУ “КПІ” : ВПІ ВПК “Політехніка”. - 2008. - № 5. - С. 229-232.

2. Солнцев С.О. Класифікація показників господарської діяльності партнерів зі збуту / С.О. Солнцев, В.В. Стадніченко // Економіка: проблеми теорії та практики. Вип. 240, том V. - С. 1263-1275.

3. Стадніченко В.В. Аналіз методів оцінювання господарської діяльності партнерів зі збуту / В.В. Стадніченко // Економічний вісник НТУУ “КПІ” : ВПІ ВПК “Політехніка”. - 2009. - № 6. С. 306-117.

4. Солнцев С.О. Структуризація дилерської мережі з метою підвищення її ефективності / С.О. Солнцев, В.В. Стадніченко // Вісник НУ “Львівська політехніка” : ВНУ “Львівська політехніка” - 2008. - № 633. - С. 892-898.

5. Стадніченко В.В., Оцінка рівня сервісу та лояльності комерційних посередників на ринку побутових котлів опалення / В.В. Стадніченко, А.В. Цибулько // Маркетинг в Україні. - 2010. - № 6. С. 45-49.

6. Стадниченко В.В. Использование CRM-систем в управлении продажами / В.В. Стадниченко // Матеріали Науково-практичної конференції студентів, аспірантів і молодих вчених “В2В маркетинг”. - К.: ВПІ “Політехніка”, 2007. - 147 с. - С. 103-105.

7. Стадниченко В.В. Маркетинговые исследования в каналах распределения с целью построения аналитической модели управления / В.В. Стадниченко // Матеріали II Всеукраїнської Науково-практичної конференції студентів, аспірантів і молодих вчених “В2В маркетинг”. - К.: ВПІ “Політехніка”, 2008. - 224 с. - С. 205-208.

Размещено на Allbest.ru