Общая концепция бизнес-планирования

Поэтому основной рекомендацией консультанта директору был совет: "Активно привлекайте своих сотрудников к планированию деятельности предприятия и реализации этих планов. Пусть каждый работник почувствует, что он вносит серьезный вклад в определение и решение основных задач своей организации, что его мнение уважают, что он несет высокую ответственность за решение деловых вопросов: тогда повышение производительности организации превратится в удовлетворение личных потребностей работников, потребностей в интересной, насыщенной и ответственной работе". *

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Как организовать партисипативное планирование? Если организация невелика, система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками (если они есть) и работниками.

Практическое участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур, как кружки качества.

* Кружки качества возникли в начале 60-х годов в Японии как реакция на весьма посредственный уровень японских товаров. Говорят, что до второй мировой войны слова "сделано в Японии" означали дешевые и низкокачественные товары. Эта ситуация напоминает сегодня положение в китайском, а отчасти и в молодом российском бизнесе. Кружки качества были введены для осуществления внутреннего контроля за качеством, то есть контроля со стороны самих рабочих, без внешнего давления на них для решения этой проблемы.

Кружок качества представляет собой небольшую (6-10 человек) группу работников одного производственного уровня, которые осуществляют анализ проблем, связанных с их работой. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздо шире, чем это обозначено в их названии.

Обсуждение стратегии контроля за качеством в кружках дополняется изучением наиболее важных вопросов повышения общей производительности фирмы. Работники привлекаются к коллективному анализу инновационных, технологических, образовательных проблем, что создает атмосферу новаторства и творческого поиска в решении основных задач деятельности фирмы.

Иногда собрания кружков проводятся на добровольной основе, в нерабочее время. В некоторых случаях руководство компаний самостоятельно организует деятельность кружков качества и разрешает проводить их в рабочее время, а участие в собраниях после завершения рабочего дня оплачивается как сверхурочные.*

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры) которые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Принцип непрерывности

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу второй - на смену первому, третий - на смену второму и т.д.).

Второе из условий непрерывности планирования - постоянное следование планов друг за другом - компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

* Фирма "Сирии-графика" запланировала получение основных доходов от продажи компьютерного и другого офисного оборудования. В процессе осуществления плана организация столкнулась с возможностью использовать своих высококвалифицированных сотрудников для создания собственных компьютерных технологий и решила внести коррективы в свою стратегию и запланировать показатели.

Подобная внутренняя переориентация характерна для многих молодых российских фирм - коммерческих, производственных, финансовых, по мере развития открывающих свои новые внутренние возможности. *

И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости

Принцип гибкости позволяет менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые "надбавками безопасности" или "подушками".

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.

Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

Принцип точности

Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынужденно ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень не велико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

Список использованной литературы

1) Абрамов С. И. Инвестирование. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

2) Авдеев СВ., Замедлина Е.Н. Основы бизнеса: Пособие для сдачи экзамена. М.: Юрайт, 2005.- 190с.

3) Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003.- 272с.

4) Баррой П. Бизнес-план, который работает.- М.: изд. Альпина Бизнес Букс, 2006.

5) Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план; теория и практика.- М.: изд. Альфа-Пресс.- 2006.

6) Берд П. Бизнес-план; пошаговое руководство / Поли Берд.- Пер. с англ. Ю. Бушуевой.- М.: изд. ФАИР-ПРЕСС, 2007.

7) Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М., 1995.

8) Бизнес-планирование / Под. ред. В.М. Попова., С.И. Ляпунова и С.Г. Мюдика.- 2-е изд.- М.: изд. Финансы и статистика.

9) Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. Киев.: Ника-центр: Эльта, 200

10) Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. -М.: Олимп-бизнес, 1997.

11) Бригхэм, Юджин Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. / Российская Академия государственной службы при Правительстве РФ. М.: РАГС - Экономика, 1998.

12) Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. М.: Инфра-М, 1996.

13) Виленский П. Л., Смоляк С. А. Показатель внутренней нормы доходности и его модификации: Препринт # WP/98/060/ РАН, Центральный экономико-математический институт. М.: ЦЭМИ РАН, 1998.

14) Виленский П.Л. и др. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Дело, 1998.

15) Виленский П.Л., Лившиц Н.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.-практ. Пособие. - М.: Дело, 2001.

16) Воронцовский А. В. Инвестиции и финансирование: методы оценки и обоснования. / Ред. совет - Бахмин В. И. и др. СПб.: СпбГУ, 1998.

17) Галенко В.П., Самарина И.В. Бизнес-план. Практикум. М.: Бератор-Пресс, 200

18) Гитман Лоренс Дж., Джонс Майкл Д. Основы инвестирования. М.: Дело, 1999.

19) Головань С. И. Бизнес-планирование. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 200

20) Деева А.И. Инвестиции: Учебное пособие. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.

21) Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1998.

22) Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 200

23) Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту: Конспект лекций с задачами. М.: Финансы и статистика, 200

24) Колтынюк Б.А. Инвестиции: Учебник. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2003.

25) Крейнер С. Бренды, которые изменили бизнес: Полная коллекция величайших брендов мира. М.: Крылов, 2004.- 320с.

Размещено на Allbest.ru