Планирование культуры экономической организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование культуры экономической организации



Культура экономической организации - сравнительно новое понятие и вид сознательной деятельности фирмы.

Организационная культура в качестве особой отрасли хозяйственной практики и экономической мысли возникла в первой половине 80-х гг. Она определила направленность многих значительных исследований в области экономической и управленческой мысли, стала одной из сфер крупных инвестиций и делового обучения.

Оформление концепции культуры именно к этому периоду ознаменовало достижение фирмой некоторого уровня развития. Культура возникает в результате созревания определенных экономических предпосылок, эволюции фирмы в направлении гуманизации ее внутренних и внешних отношений, интеграции организации со своей внешней и внутренней средой. Возникает новая парадигма бизнеса, более полно ориентированная на человеческие потребности и интересы, их учет и воплощение в хозяйственной практике экономической организации. Используя сложившуюся терминологию, ее можно назвать парадигмой бизнеса постиндустриальной эпохи. Понятие механизма, применявшееся для описания фирмы, вытесняется понятиями "система" и "организм". Фирма начинает восприниматься как живое существо. Более точно, происходит ее "очеловечивание", а именно:

сфера потребностей и интересов человека, занятого в экономической организации, существенно расширяется. В процессе работы человек стремится к удовлетворению целого комплекса присущих ему потребностей - от самых простых, базисных до наиболее высоких, достигающих степени "религиозного экстаза". Его рассматривают как члена определенного сообщества, социальной группы, коллектива с присущими им ценностями и правилами поведения, как субъекта, подвергающегося воздействию всех факторов внешней среды хозяйства, в том числе и факторов общецивилизационного, общекультурного порядка;

человек становится частью гибкой, чувствительной, гуманизированной системы. Соответственно, его рабочие функции усложняются и обогащаются. Гибкая, склонная к изменениям, высокотехнологичная организация постиндустриального типа нуждается в компетентном, творческом, инициативном работнике. Новые технологии, ориентированные на предварительные заказы, удовлетворение потребностей узких сегментов рынка, способствуют повышению квалификации, освоению смежных профессий, многовариантности и многоплановости трудовой деятельности.

В конечном итоге необходимо отметить появление у фирмы второго лица, или, более точно, открытие фирмой своего "второго лица". Возрастающее значение человека в деятельности фирмы приводит к осознанию того" факта, что экономическая организация является не только формальной структурой, нацеленной на получение прибыли, но и сообществом людей с их межличностными отношениями и индивидуальным миром.



1. Понятие и функции организационной культуры

организационный культура язык коммуникация

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда.

Культура является продуктом взаимодействия:

фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;

отдельных индивидов, участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;

коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;

внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, "просеиваясь" через "сито" человеческой среды, формируют феномен организационной культуры, то есть отдельное хозяйственное явление становится фактом культуры, если оно получает признание человеческой среды, сотрудников фирмы.

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации.

Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников, или способы контактов между различными подразделениями организации. С другой - культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре. Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культуры позволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием "организационный климат".

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации, хотя обе - формальная и неформальная - системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникации, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90 процентов деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке - на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест.

Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Так, разговоры на личные темы, которые ведут в рабочее время сотрудники организации, могут прийти в противоречие с принятой в компании ценностью производительности и потому не вписаться в параметры данной культуры.

Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином "лучше - хуже".

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной культуры ИБМ были заложены в первые десятилетия XX в. ее отцом-основателем Т. Дж. Уотсоном. История корпоративной культуры знает много подобных примеров.

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции.

Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура, как элемент "видимой руки" и сознательно формируемый феномен, четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

Особенно актуальна эта функция культуры для современных российских экономических организаций, так как во внешней среде российского бизнеса:

отсутствуют необходимые условия, упорядочивающие хозяйственную жизнь, - как формальные (экономическое законодательство), так и неформальные, которые определяются развитием общей экономической культуры;

существует высокая агрессивность внешней среды российской фирмы, выражающаяся, в частности, в криминализации хозяйственной жизни в России и жестком прессинге на фирмы и их руководителей со стороны преступных элементов;

российские фирмы действуют в условиях нестабильности и неопределенности политической среды;

российские компании до сих пор являются относительно чужеродным элементом в структуре общества, которое в основном не адаптировалось к изменяющимся условиям существования и не приняло формирующейся системы ценностей российской частнопредпринимательской экономики.

Указанные факторы обусловливают необходимость особого внимания руководителей российских фирм к проблемам формирования организационной культуры, которая способна ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.

Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

лучше осознать цели организации;

приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

Замещающая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров организационной культуры. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

При анализе замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанный процесс к постепенному вытеснению и подтачиванию формальной структуры организации, что, по сути, означает разрушение формальной организации как таковой. Такой опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильной организационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностей формальной организации с прочими ориентирами деятельности людей. Напротив, пренебрежение культурой и игнорирование неформальных человеческих отношений отнюдь не означает их уничтожения. В этом случае велика вероятность того, что сплоченные неформальные группы с ярко выраженными лидерами, "паутины" неформальных контактов начнут противодействовать формальной организации, ослаблять и разрушать ее.

Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

Для российских фирм, у которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации чрезвычайно актуальна.

Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Другая группа функций определяется необходимостью адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции.

Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.

Функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. То есть здесь выгода фирмы заключена не в получении экономических "плюсов" - выигрышей, а в устранении экономических "минусов" - убытков.

Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы не только потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, - поэтому фирма должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней.

Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с примирением, гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник, с одной стороны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой - он представитель определенного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда. Поэтому функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.

2. Структура и объекты планирования организационной культуры

Выбор объектов планирования организационной культуры определяется ее структурой. Структура организационной культуры, обладая неформальным характером, существует параллельно с формальной структурой организации (рис. 1).

Все элементы культурной структуры фирмы необходимо разделить на две крупные группы.

Первая группа включает в себя базовые ориентиры и установки - ценности организационной культуры. Ценности являются ядром, стержневым элементом организационной культуры.

Вторая группа включает средства (способы) реализации системы ценностей организационной культуры. В рамках второй группы можно выделить следующие элементы (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Экономическая организация как единство формальной и неформальной (культурной) систем

Лидеры организационной культуры.

Неформальные способы организации хозяйственных элементов - культурные процедуры, игры и церемонии.

Традиционные формы культурного взаимодействия (культурные сети, язык культуры) - культурные коммуникации.

Формы культурного регулирования и управления (в том числе социализация и индивидуализация).

Ценности. Важность ценностей для корпоративной культуры чрезвычайно велика. Принятые организацией ценности задают форму существования и содержание остальным элементам культурного пространства фирмы.

Существенным представляется выяснение места и значения ценностей в общефирменном пространстве, Ценности, как элемент культурной (неформальной) системы экономической организации своим аналогом в формальной системе имеют цели.

Соотношение между ценностями и целями, с одной стороны, определяется тем, что и те, и другие обусловливают базис и ориентиры развития экономической организации. С уверенностью можно выделить область пересечения обеих категорий на уровне как организации в целом, так и отдельных ее частей. Более того, в большом количестве случаев объектами ценностей и целей являются одни и те же пространства.

Все пространства установления целей одновременно являются пространствами формирования ценностей. Это подтверждает культурная практика как зарубежных, так и отечественных компаний. В качестве примера можно привести доминирующие ценности компаний: "Катерпиллар" - "Сервис 24 часа в сутки в любой точке мира"; "Сире" - "Качество по хорошей цене"; "Континентал банк" - "Мы в поиске пути (навстречу нуждам потребителей)" и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Структура организационной культуры

Ценности и цели по своей сути не могут быть полностью независимыми величинами, поскольку являются элементами единого целого - организационной системы.

С другой стороны, природа, а значит, содержание ценностей целей во многом различны.

Ценности в первую очередь основаны на человеческих потребностях. По сути дела, ценности экономической организации - это трансформированные потребности ее человеческой среды. В то же время потребности человеческой среды неоднородны в силу ее комплексного характера, что определяет сложную структуру внутрифирменных ценностей.

Основной особенностью ценностей является то, что все они очеловечены. Их существование реально только тогда, когда они признаны и усвоены каждым из участников человеческой среды фирмы. В этом их основное отличие от целей, определяемых на основе авторитетных решений высших управляющих и принимаемых в директивном порядке. Ценности максимально гуманизированны, в то время как цели непосредственно связаны не с людьми и их потребностями, а с обезличенными элементами внутренней и внешней среды организации. В рамках пространства целей люди чаще всего выступают в качестве одного из факторов хозяйственной деятельности - недаром при формулировании целей работающие в организации чаще всего обозначаются при помощи утилитарно-технократических терминов "наемные работники", "персонал".

Для системы ценностей определяющими являются равновесие и развитие человеческой среды фирмы, ее гармоничное взаимодействие с внутренней и внешней средой организации. И здесь показатели экономического благополучия имеют равное значение с показателями социального, духовного и прочего развития. То есть социальная ответственность в системе ценностей оказывается не менее значимой, чем доходность, и, в рамках определенной системы ценностей, фирма может отодвинуть на второй план интересы прибыли, чтобы достигнуть социальной гармонии.

Ценности в большей мере обладают уникальностью, неповторимостью, подчеркивая особый климат человеческой среды экономической организации.

Ценности отдельного работника, отражающие его отношение к предмету и процессу своего труда, составляют основу трудовой этики. Отдельно выделяется этика группы - бригады, отдела, подразделения, филиала. Специфическая этика группы часто образует относительно автономную субкультуру в рамках данной организационной культуры. Ключевым элементом системы ценностей является организационная, или корпоративная, этика, связывающая воедино разноплановые ценности организации. В состав организационной этики входят такие глобальные цели, как миссия и видение. В случае, если ценности экономической организации взаимодействуют с ценностями экономической культуры в рамках рыночной экономики, мы сталкиваемся с такой формой их взаимоотношения, которую обычно называют этикой бизнеса. Этика бизнеса предполагает, что фирма испытывает воздействие ценностей рыночного порядка и в процессе своего функционирования и развития также влияет на содержание и общую атмосферу культуры рынка. Этика бизнеса персонифицируется в поведении руководителей фирмы, предпринимателей. Этика рыночного порядка включена в более широкий контекст общественной этики, что, в свою очередь, отражается на содержании организационной этики. Отсюда этика бизнеса имеет общечеловеческие, религиозные, социальные, политические и прочие аспекты.

Эффективность ценностей организационной культуры определяется наличием у них такого свойства, как разделяемостъ. Разделяемость означает признание ценностей в качестве важного ориентира деятельности, установок, определяющих повседневное рабочее существование всеми участниками организации.

Лидеры. Понятие "ценности" тесно взаимосвязано с понятием "лидерство" и соответственно - "лидеры". Лидеров оргкультуры можно разделить на творцов и персонификаторов.

Творцы. Как уже подчеркивалось, ряд культурных ценностей фирма воспринимает из окружающей ее среды. Вместе с тем ценности, определяющие специфику, уникальность данной организационной культуры, создаются внутри фирмы как конкретной хозяйственной единицы. Фирма сознательно формирует свои ценности в лице представителей "видимой руки", управляющей организацией, - лидеров. Таким образом, отношение лидера организации к системе ценностей определяется тем, что он в большей мере является ее создателем.

Персонификаторы. Данный тип лидеров воплощает собой, своим поведением ценности организационной культуры. Специалисты по организационной культуре Дил и Кеннеди предлагают любопытное описание возможных типов персонификаторов, или "сделанных героев". К ним относятся следующие типы.

Изгнанник, изгой. Этот тип сделанного героя необходим для стимулирования творческой энергии в организации, для обновления организационной культуры, создания вызова существующим ценностям. Иногда изгнанников называют своеобразными "хиппи бизнеса". Они весьма эксцентричны, но достаточно высококомпетентны и талантливы, что обеспечивает их выживание в данной культурной среде.

Герой-компас. Он указывает способ действий, необходимый для организации в данной ситуации. "Компас" является воплощением оптимального для данного момента способа рабочих действий. Так, организация, которая в настоящее время занята стимулированием маркетинговой деятельности, может создать такой тип "компаса", как "герой сбыта месяца".

Священная корова воплощает собой и своим рабочим поведением традиционные ценности данной организационной культуры. Выдвижение работника на место "священной коровы" не обусловлено наличием у него особого таланта или высоких трудовых навыков. Главным здесь оказывается максимальное соответствие личности работника и его трудового поведения духу фирмы.

Культурные формы. Реально действующая культура предполагает не только наличие ценностей и лидеров, но также и свое ежедневное, текущее существование в виде конкретных культурных форм. К этим формам можно отнести культурные процедуры (ритуалы), культурные игры, церемонии, культурные коммуникации с использованием особого, присущего только данной организации языка культуры.

Культурные ценности в их широком понимании определяют смысл и направленность хозяйственных действий организации, а ключевой формой осуществления основных видов деятельности фирмы являются культурные процедуры, или, как их еще называют, ритуалы организационной культуры. К культурным процедурам тесно примыкают культурные игры и церемонии. Конкретная культурная процедура обусловлена характером хозяйственного элемента, форму которого она составляет. Так, найму работников, разработке стратегических планов, организации деловых переговоров и т.д. соответствуют собственные, специфические культурные процедуры.

Существуют три разновидности культурных процедур фирмы:

процедуры, сопровождающие рабочий процесс, облекающие в определенную форму те или иные профессиональные действия, например процедура обсуждения проблем с заказчиком в рекламном агентстве или способ взаимодействия с коллегами в бригаде по сборке автомобилей. Эти процедуры называют рабочими;

процедуры, обеспечивающие и координирующие хозяйственный процесс (организующие хозяйственный процесс), например ритуалы организации деловых совещаний. Такие процедуры называют управленческими;

процедуры, опосредующие завершение хозяйственного акта, подведение итогов, поощрение и наказание участников организации. К этой группе, в частности, относятся так называемые ритуалы признания.

Задачи руководства организации в области культурных процедур заключены в том, чтобы, во-первых, наиболее умело поощрять уже сложившиеся, хорошо зарекомендовавшие себя культурные процедуры, во-вторых, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, и, в-третьих, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации.

Игры организационной культуры имеют чисто инновационный характер, они предлагают участникам организации поиск принципиально новых способов решения хозяйственных проблем, означают отход от существующей рутинной практики.

В основе культурной игры всегда лежит эксперимент. Игра дает возможность каждому участнику почувствовать себя в новой роли, раскрыть дополнительные грани своего личностного потенциала и попытаться совместить их с целями организации. В игре проявляются как интеллектуальные качества ее участников, помогающие рационально решать проблемы, так и способность "игроков" к интуитивному, образному освоению поставленной задачи.

Культурные церемонии воплощают ценности организации в виде торжественных событий, которые могут иметь как устойчивый, повторяющийся, так и случайный, эпизодический характер. Церемонией, имеющей устойчивый характер, является, например, награждение лидеров производительности (здесь церемонии практически смыкаются с ритуалами признания, но по сравнению с последними имеют более широкое, общеорганизационное значение). Единичные, случайные церемонии обычно связаны с особыми событиями в жизни фирмы, к примеру с празднованием завоевания одного из первых мест в отраслевых или иных экономических рейтингах.

Следующий состав элементов организационной культуры объединяет компоненты, являющиеся способами связи, формами взаимодействия между различными составляющими культурного пространства. Другими словами, здесь объединены элементы, выполняющие коммуникативную функцию по отношению к культурной среде экономической организации. Их соответственно можно определить как культурные коммуникации.

По сравнению с формальными культурные коммуникации являются менее определяемыми и "прозрачными", менее контролируемыми, более гибкими и подвижными и, что важно, более эффективными, а точнее - более результативными. Высокая результативность культурных коммуникаций определяется большей свободой выражения внутренних потребностей работников, кажущимся или действительным их превалированием над внешне навязываемыми ценностями формальной организации. То есть личный интерес более ярко выражен в культурных, чем в формальных, коммуникациях.

Главные составляющие культурных коммуникаций - это культурные сети и язык культуры.

В рамках культурных сетей существуют различные способы передачи информации о ценностях организации - это истории, легенды, аллегории, сплетни и псевдосплетни и т.д. Соответственно различаются между собой и участники каналов культурных коммуникаций. Среди них выделяют "рассказчиков", "священников", "серых кардиналов", "сплетников" и т.д. Понятно, что функции культурных информаторов эти участники выполняют одновременно со своими официальными функциями, и их положение в структуре культурных коммуникаций может не совпадать с занимаемым уровнем в формальной иерархии. Часто работники, занимающие незначительное положение в управленческой пирамиде, оказываются весьма значительными фигурами в культурной сети благодаря опыту и знанию скрытых пружин деятельности фирмы или особому дару общения, или возможности доступа к редкой информации и т.д.

Информация о ценностях, обращающаяся в культурных сетях, приобретает специфическую форму, характерную для данной экономической организации. Другими словами, культурное пространство различных фирм обладает собственным, отличающимся от других языком. В рамках каждого специфического пространства язык культуры унифицирован, то есть существует терминология, единая для всех участников организации. Важнейшей функцией языка культуры является формирование единства и проницаемости организационной среды. Кроме того, наличие собственного языка у организационной культуры позволяет наиболее отчетливо выделить суть разделяемых ценностей организации.

Последний из представленных в структуре организационной культуры элементов - это формы регулирования и управления культурой.

Речь в первую очередь идет о формировании культурных навыков работников, рассматриваемом как непрерывный, продолжающийся процесс (рис. 3).

Рис. 3. Формирование культурных навыков работников

Основными формами воспитания и развития культурных навыков являются социализация и индивидуализация (рис. 4).

Социализация в контексте организационной культуры рассматривается как адаптация работника (нового работника) к человеческой среде, нормам группового поведения, пространству организации в целом. Существует образное определение, при котором социализация - это отпечаток (запечатление) облика экономической организации на личности работника.

Процесс социализации в некоторых случаях может осуществляться при помощи формальных методов или параллельно с формальными методами, например при профессиональном обучении новых работников. Но в основном он организован на специфических культурных методах, характерных для данного культурного пространства. Поэтому формы социализации существенно отличаются одна от другой в различных организациях. Так, в корпорации "Олл мэринз" социализация осуществляется в условиях корабельной жизни, проходящей по распорядку военного лагеря. В одной из японских фирм процесс социализации происходит на необитаемом острове, где новички проходят через ряд сложных физических и психологических испытаний в целях получения статуса члена данного коллектива.

Часто для целей социализации используют ролевые игры, которые позволяют наилучшим способом вовлечь работников в различные слои внутрифирменного пространства. Многие зарекомендовавшие себя формы социализации в настоящее время используют вновь созданные российские фирмы.

Взятая в качестве единственной формы управления оргкультурой социализация порождает проблему отчуждения, в данном случае отчуждения личности, влекущего за собой снижение творческого потенциала работника. По сути дела, работник фирмы становится объектом применения "технологии поведения", если использовать термин Б. Скиннера. Его поведение, оказывающееся простой реакцией на воздействие внешней среды, превращается в "оперантное поведение". Работники в большей части теряют характер самостоятельных действий, они даже в деталях базируются на решениях других людей. Происходит обеднение профессионального сознания и рабочих навыков человека.

Поэтому как элемент культурной структуры фирмы социализация нуждается в существенном противовесе, то есть в элементе, имеющем противоположную направленность. Таким элементом является индивидуализация.

Если социализация предполагает влияние культуры организации на личность и поведение работника, то индивидуализация, напротив, это процесс влияния отдельного участника организации на культурную среду и деятельность организации в целом. В процессе индивидуализации происходит изменение культурного и хозяйственного пространства фирмы под воздействием личных потребностей, интересов, уникальных способов рабочего поведения занятых. Индивидуализация находит свое воплощение в постановке работниками острых вопросов, касающихся деятельности фирмы, в проявлении ими личной инициативы при выполнении заданий, активном участии в экспериментах, изменяющих обычную направленность и порядок рабочих действий.

На процесс индивидуализации налагаются определенные ограничения. Они связаны:

во-первых, с необходимостью баланса между индивидуализацией и социализацией. Существует ряд альтернативных соотношений между социализацией и индивидуализацией;

во-вторых, с ограниченными возможностями участия в индивидуализации некоторых работников фирмы.

3. Многообразие организационных культур

Занимаясь планированием организационной культуры, необходимо четко представлять степень ее своеобразия, уметь определять специфику культурной структуры собственной фирмы. Для этого необходимо знать основные признаки, в соответствии с которыми классифицируются культурные пространства фирмы. Специалисты по оргкультуре называют следующие способы выделения ее разновидностей:

отнесение культуры к определенному национальному типу;

классификация культур по отраслевому признаку;

разделение культур на:

традиционные и инновационные,

сильные и слабые,

регулируемые и нерегулируемые,

выявленные и скрытые и т.д.

При описании национального своеобразия культур широкое распространение получили классификация национальных культур Хофштеде и модель Клукхольма - Стродбека.

В рамках классификации национальных культур Хофштеде автор выделяет четыре пары альтернативных ценностей национальной деловой культуры:

1) индивидуализм - коллективизм;

2) тяготение к равноправию и равномерному распределению власти - тяготение к неравенству и локальной концентрации власти;

3) стремление избегать ситуации неопределенности (предпочтение жестких стандартов и правил, избежание риска) - принятие ситуаций неопределенности (терпимость, низкая агрессивность, освоение ситуации риска);

4) мужественность (ориентация на независимость и экономический эффект) - женственность (ориентация на взаимозависимость и социальное равновесие).

Для каждой национальной деловой культуры характерно определенное сочетание перечисленных признаков. Так, японская деловая культура отличается высокой степенью коллективизма, тяготением к неравномерному распределению власти, неприятием неопределенности, мужественностью. А для норвежской культуры характерны преобладание ценностей индивидуализма (хотя в меньшей степени, чем в США), стремление к равномерному распределению власти, низкое сопротивление неопределенности и женственность. На основе данного подхода можно попытаться описать российский тип деловой культуры.

Другим подходом в определении специфики национальных экономических культур является модель Клукхольма - Стродбека. Здесь определено шесть базисных признаков национального разделения культур.

1) Отношение к внешней среде. Варианты - порабощенность средой (Средний Восток), гармония со средой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада).

2) Временная ориентация ценностей, или временной фокус культуры. Варианты - ориентация на прошлое, будущее или настоящее (США - ориентация на настоящее и близкое будущее: "время - деньги", японцы - долгосрочный взгляд, Средний Восток - обращенность в прошлое, традиционное хозяйствование).

3) Оценка природы человека. Варианты - это добро, зло, нечто среднее между добром и злом.

4) Ориентация жизнедеятельности. Варианты - действовать, то есть трудиться и ждать вознаграждений (США); существовать, то есть жить моментом, получать эмоциональное удовлетворение (Мексика - полуденная сиеста); контролировать, то есть удовлетворять потребности путем отделения себя от объектов воздействия (Франция).

5) Фокус ответственности. Варианты - персональная ответственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япония, Израиль); фокус на принадлежности к определенному уровню иерархии, аристократизм (Великобритания, Франция).

6) Концепция рабочего пространства. Варианты - открытое, публичное пространство рабочей деятельности (Япония - концентрация менеджеров и работников в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США - отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями); смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи перегородок).

При определении отраслевого своеобразия организационных культур можно использовать схему разделения отраслевых культур, предложенную Дилом и Кеннеди. Авторы такого подхода дали каждому из типов культур образные названия - "жесткий парень", "крепко работать - крепко играть", компания "будьте уверены", "процесс".

Фирмы типа "жесткий парень" сочетают высокий риск деятельности с высокой отдачей. Представлены компаниями следующих отраслей: строительной, косметической, консультативной, венчурно-финансовой, телевизионной, радио. Лидеры этих организаций склонны к жестким взаимоотношениям, они индивидуалисты, максималисты в бизнесе, суеверные люди. Сила работников этих фирм - в высокой восприимчивости нового. Их слабость - в том, что они не учитывают прошлый опыт, живут только текущим, игнорируют кооперацию. Для их жизненного стиля характерны следование последним веяниям моды, любовь к словесным и спортивным противоборствам.

Компании "крепко работать - крепко играть" отличаются низким восприятием риска и высокой отдачей. К этому типу компаний относятся агентства по продаже недвижимости, дистрибьюторы автомобилей, розничные торговые предприятия и др. Для лидеров подобных организаций характерны высокие навыки в области продаж, дружелюбие, командный подход к решению проблем, не суеверность. Положительной стороной работников здесь является умение сотрудничать в широком диапазоне работ, отрицательной - отсутствие аналитических навыков, скороспелость выводов, отсутствие перспективного взгляда. Для их жизненного стиля характерно стремление к коллективному досугу, предпочтение командных игр.

Организации типа компания "будьте уверены" сочетают в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Это фирмы нефтяной, аэрокосмической, угольной, оборонной, машиностроительной, архитектурной, инвестиционно-финансовой отраслей. Их лидеры имеют долгосрочную ориентацию, нацелены на надежные системы контроля, компетентны технически, авторитарны. Сильная черта сотрудников - генерирование научно-технических идей. Слабые черты работников - медлительность, низкая чувствительность к краткосрочным колебаниям, слабые навыки управления денежными потоками. В жизненном стиле и личной жизни воплощают идеи иерархических отношений.

Наконец, организации типа "процесс". Для них свойственны низкий риск деятельности и низкая отдача. К таким компаниям относят фармацевтические фирмы, правительственные структуры, а в западной экономике еще и банки, страховые компании, фирмы, осуществляющие финансовые услуги. Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, действуют в рамках установленных процедур. Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации деятельности. Их слабые стороны определяются обилием ограничений, подавленностью инициативы, монотонностью и однообразием работы. Жизненный стиль представителей компаний "процесс" консервативен, они предпочитают "процессные" виды спорта - плавание, верховую езду и т.д.

Перечисленные способы классификации корпоративных культур не могут обеспечить полноценный анализ специфики той или иной культуры, однако они в состоянии очертить границы, в которых возможны плодотворное видоизменение и совершенствование культуры.



Список использованной литературы

1) Абрамов С. И. Инвестирование. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

2) Авдеев СВ., Замедлина Е.Н. Основы бизнеса: Пособие для сдачи экзамена. М.: Юрайт, 2005.- 190с.

3) Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003.- 272с.

4) Баррой П. Бизнес-план, который работает.- М.: изд. Альпина Бизнес Букс, 2006.

5) Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план; теория и практика.- М.: изд. Альфа-Пресс.- 2006.

6) Берд П. Бизнес-план; пошаговое руководство / Поли Берд.- Пер. с англ. Ю. Бушуевой.- М.: изд. ФАИР-ПРЕСС, 2007.

7) Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М., 1995.

8) Бизнес-планирование / Под. ред. В.М. Попова., С.И. Ляпунова и С.Г. Мюдика.- 2-е изд.- М.: изд. Финансы и статистика.

9) Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. Киев.: Ника-центр: Эльта, 2002.

10) Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. -М.: Олимп-бизнес, 1997.

11) Бригхэм, Юджин Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. / Российская Академия государственной службы при Правительстве РФ. М.: РАГС - Экономика, 1998.

12) Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. М.: Инфра-М, 1996.

13) Виленский П. Л., Смоляк С. А. Показатель внутренней нормы доходности и его модификации: Препринт # WP/98/060/ РАН, Центральный экономико-математический институт. М.: ЦЭМИ РАН, 1998.

14) Виленский П.Л. и др. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Дело, 1998.

15) Виленский П.Л., Лившиц Н.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.-практ. Пособие. - М.: Дело, 2001.

16) Воронцовский А. В. Инвестиции и финансирование: методы оценки и обоснования. / Ред. совет - Бахмин В. И. и др. СПб.: СпбГУ, 1998.

17) Галенко В.П., Самарина И.В. Бизнес-план. Практикум. М.: Бератор-Пресс, 2002.

18) Гитман Лоренс Дж., Джонс Майкл Д. Основы инвестирования. М.: Дело, 1999.

19) Головань С. И. Бизнес-планирование. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

20) Деева А.И. Инвестиции: Учебное пособие. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.

21) Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1998.

22) Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2002.

23) Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту: Конспект лекций с задачами. М.: Финансы и статистика, 2002.

24) Колтынюк Б.А. Инвестиции: Учебник. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2003.

25) Крейнер С. Бренды, которые изменили бизнес: Полная коллекция величайших брендов мира. М.: Крылов, 2004.- 320с.

Размещено на Allbest.ru

...