Бюджетирование в системе управления фирмой на примере ООО "Трусовский хлебозавод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЮЖНО-РОССИЙСКИЙ ИНСТИТУТ - УПРАВЛЕНИЯ

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Факультет управления

Кафедра МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовая работа на тему:

Бюджетирование в системе управления фирмой на примере ООО "Трусовский хлебозавод"

г. Ростов-на-Дону

2015г

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

1.1 Значение и понятие бюджетирования и бюджета. Функции бюджета

1.2 Методы составления и виды бюджета

2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТНОГО ЦИКЛА ООО «ТРУСОВСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД»

2.1 Общие положения ООО «Трусовский хлебозавод»

2.2 Организация управленческого учета на предприятии

2.3 Формирование бюджета: операционного и финансового

2.4 Организация контроля исполнения бюджета

2.5 Рационализация бюджетного цикла, выводы и предложения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Абсолютно каждый хозяйствующий субъект имеет специфические особенности управления, исходящие от многих факторов: структуры и способа управления, основных целей предприятия, воздействия внешних факторов и т.д. Организационная структура, форма и содержание стратегических, тактических и оперативных целей, а также основополагающие принципы управления хозяйствующим субъектом формируются его акционерами и менеджерами исходя из особенностей внешних и внутренних условий функционирования. Следует отметить, что стратегические, тактические и оперативные цели не могут быть фиксированными, а подвергаются изменениям в течение всего срока существования хозяйствующего субъекта таким образом, можно сделать вывод, что планирование для каждого хозяйствующего субъекта имеет большое практическое значение.

Планирование на данном этапе ведения бизнеса приобретает все большую актуальность и значимость, так как происходит увеличение предложения на рынках, увеличения не только трудового потенциала, но и информационных ресурсов, связанных с научно - техническим прогрессом, а как следствие, возрастающей конкуренцией. Для того чтобы поддерживать высокий уровень конкурентоспособности, коммерческим организациям необходима координация различных хозяйственных функций путем разработки взаимоувязанных и экономически обоснованных бюджетов. В связи с тем что, законодательно не закреплен порядок установки и планирования бюджета, эту функцию на себя берут непосредственно руководство и специализированные органы. Таким образом, бюджетирование -- это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия управленческих решений.

Бюджет можно представить как финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению.

Наиболее важными требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

Объектом исследования в данной курсовой работе является бюджетирование.

Предмет исследования - бюджетирование в современных условиях.

Цель исследования - проанализировать особенности бюджетирования в современных условиях, а также рассмотреть виды бюджетов.

Задачи:

1. Рассмотреть сущность бюджетного планирования.

2. Проанализировать основные функции бюджетирования.

3. Классифицировать и определить виды бюджета.

4. Предложить варианты рационализации всего бюджетного цикла.

Методы исследования: нормативно-ценностный,

критически-диалектический, плановый экономический анализ.

Объектом исследования послужило ООО «Трусовский хлебозавод». Система бюджетирования на данном предприятии рассматривается в третьей главе курсовой работы.

Методологической основой написания курсовой работы явились нормативные документы по вопросам бухгалтерского учета, а также были использованы учебники, методические указания, справочные правовые системы.

1. Теоретические основы бюджетирования (планирования) в системе управленческого учета

1.1 Значение и понятие бюджетирования и бюджета. Функции бюджета

бюджет доход операционный управленческий

В современном мире основная задача компаний работать с максимальной отдачей, что и обосновывает цель нахождения постоянного пути контролирования денежных средств компании, что и обуславливает непосредственно бюджетирование на предприятии.

Практически все организации осуществляют коммерческую деятельность на свой страх и риск, вероятность банкротства может наступить в любой момент, необходимость планирования бюджета может придать предприятию некоторую устойчивость и уверенность кредиторов при сотрудничестве с компанией.

Актуальность и популярность бюджетирования в последнее время возрастает. Благодаря бюджетированию появляется возможность связать между собой подразделения организации и наладить коммуникацию отделов. А также отладить согласованность. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах закладываются и отражаются цели и задачи компании. При формировании бюджета учитывается все основные решения и мероприятия компании, со всеми возможными непредвиденными обстоятельствами и факторами, способными повлиять на деятельность компании с материальной стороны.

Бюджет-- это план или стандарт, причем не обязательно финансовый.

Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.[15]

Так как цели компании достигаются коллегиально, бюджетированию помогает выявить вклад каждого в данную деятельность, а потом увидеть результат объединения этих усилий при достижении целей компании.

Целью бюджетирования являются:

- осуществление периодического планирования;

- обеспечение координации, кооперации и коммуникации;

- обеспечение осмысления затрат, связанных с деятельностью предприятия;

- создание основы для оценки и контроля выполнения;

- мотивация работников с помощью ориентации на достижение цели организации;

- обеспечение выполнения требований законов и контрактов. [8]

По оргструктуре планирование последовательно распространяется. В самом начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. Тогда как в конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными, сравнение поисходит по системе план - факт, для того чтобы в дальнейшем улучшить деятельность.

Бюджеты имеют большое значение при отслеживании показателей экономической системы. В качестве контроллинга могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

Основные функции бюджета:

1) планирование видов деятельности, обеспечивающих достижение цели создания организации;

2) координация различных видов деятельности и отдельных

подразделений для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом;

3) стимулирование руководителей всех рангов в достижении

целей своих центров ответственности;

4) контроль и оценка текущей деятельности;

5) средства на обучение менеджеров [9].

Следует различать понятия бюджет (budget) и бюджетирование (budgeting). Необходимо четко различать данные понятия. Так бюджет представляет собой определенно оформленный же документ с отраженными в нем целями и задачами. А сам же процесс составления данного плана и называется бюджетирование.

Кроме того необходимо представлять себе сферы применения бюджетирования, так это может происходить не только на уровне целого предприятия, но и внутри компании, в частности в отдельных цехах и отделах. Плюсы данного подхода заключаются в том, что благодаря ткому подходу появляется возможность контроля средств начиная от самых низов производства, тем самым повышается четкость бюджетных статей расходов и доходов, что уменьшает вероятность ошибки бюджетирования на уровне компании в целом, а также повышает детальность и структурированность бюджета. [6]

Для бюджетирования как управленческой технологии следует определить уровни составления и консолидации (составление сводных бюджетов) бюджетов, которые соответствуют уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). Постановка бюджетирования сама по себе не предполагает каких либо четких закрепленных правил, поэтому стоит понимать, что процесс сугубо «личный» для каждого отдельного предприятия и зависит от многих факторов.

Соответственно можно сделать вывод, что система бюджетирования во всех организациях будет различаться, как и сами по себе различны хозяйственные субъекты в принципе.

1.2 Методы составления и виды бюджетов

Само понятие бюджет имеет очень широкое понятие и для каждой конкретной организации имеет свое смысловое содержание. Следовательно и в каждой конкретной организации виды бюджета изменяются.

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет - это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет - это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета - разработка плана прибылей убытков. Если основной бюджетный фактор - объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет - это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет - это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. [13]

Бюджеты можно представить следующим образом:

Таблица 1

Классификация видов бюджетов предприятия

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатурных затрат	Функциональный бюджет
	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По временному периоду	Месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный бюджет

Все эти виды бюджетов (табл. 1) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

-метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

-метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

-метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

-метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

-фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

2. Организация бюджетного цикла ООО «Трусовский хлебозавод»

2.1 Общие положения ООО «Трусовский хлебозавод»

ООО «Трусовский хлебозавод» находится по адресу: 414006, Астраханская обл., г. Астрахань, Ломоносова ул., 3. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Форма собственности - частная. Цель общества: получение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет ответственность по обязательствам ООО «Трусовский хлебозавод», необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенных законом.

Также ООО «Трусовский хлебозавод» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, для достижения уставных целей, а так же для осуществления любых видов деятельности, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, и нести обязанности, а также быть истцом и ответчиком в суде.

Для того, чтобы предприятие хорошо функционировало необходимо правильно сформировать организационную структуру. В ООО «Трусовский хлебозавод» имеется следующая структура по видам деятельности:

Основной вид деятельности ООО «Трусовский хлебозавод» - это производство хлебобулочных и кондитерских изделий для населения. В первую очередь хлебозавод заботиться об общей культуре производства, следовании санитарным нормам: продукция поступает в торговлю сразу в контейнерах из нержавеющей стали.

Сбыт готовой продукции осуществляется посредством фирменных киосков, торговых точек частных предпринимателей, магазинов в пределах Астраханской области.

На сегодняшний день предприятие работает стабильно.

Получить реальную картину результатов деятельности ООО «Трусовский хлебозавод» позволяет система показателей, характеризующих динамические изменения, происшедшие в течение двух последних лет, сравнительный анализ которых проводится при выполнении условия сопоставимости данных. Для анализа возьмем данные 2009 и 2010гг.

Таблица 2

Показатели деятельности ООО «Трусовский хлебозавод»

Показатели	2009 год	2010 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1.Выручка от продаж, тыс. руб.	106161,00	138124,00	31963,00	130,1
2. Чистая Прибыль, тыс. руб.	809,00	1154,00	345,00	142,6
3. Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб.	20607,00	18829,00	-1778,00	91,4
4. Среднесписочная численность персонала, чел.	175	163	-12	93,1
5. Средняя стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.	20607,00	19070,00	-1537,00	92,5
6. Средняя стоимость оборотных активов, тыс. руб.	13144,00	13300,00	156,00	101,2
7. Собственный капитал, тыс. руб.	9869,00	11023,00	1154,00	111,7
8. Кредиторская задолженность, тыс. руб.	12635,00	12393,00	-242,00	98,00
9. Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	607,00	847,00	240,00	139,5
10. Фондоотдача на 1 рубль выручки от реализации, руб./руб.	5,15	7,34	2,19	142,5
11. Фондоемкость на 1 рубль выручки от реализации, руб./руб.	19,41	13,81	-5,6	71,1
12. Рентабельность, руб./руб.	9,00	9,00	0,00	100,00

Анализ показал, что в 2010 году уменьшилась среднесписочная численность работников на 12 человек, но наблюдается увеличение производительности труда одного работающего на 240,00 тыс. руб. Это является следствием увеличения выручки предприятия на 31963,00 тыс. руб. в отчетном периоде. С этой позиции можно охарактеризовать ООО «Трусовский хлебозавод» как экономически развивающееся предприятие, с такой тенденцией развития можно сделать положительный прогноз и на будущие года.

Выручка от продаж в отчетном году составила 138124,00 тыс. руб., что на 30,1% больше чем в прошлом году, исходя из этого можно сказать, что ООО «Трусовский хлебозавод» не только увеличивал объемы выпуска продукции, но и о том что в организации хорошо налажена система сбыта готовой продукции, о чем свидетельствуют данные показатели.

Увеличение фондоотдачи на 2,19 руб./руб. обусловлено опережением темпов роста выручки от продаж (130,1%) над темпами роста среднегодовой стоимости основных фондов (91,4%).

В 2009 году чистая прибыль составляла 809,00 тыс. руб., а в 2010 году величина этого показателя равнялась 1154,00 тыс. руб., что говорит об улучшении финансового положения ООО «Трусовский хлебозавод».

2.2 Организация управленческого учета на предприятии

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. [11]

На основе данных управленческого учета принимаются управленческие решения о внедрении современной техники и технологии, применении новых форм организации труда, выявлении результатов экономии материальных и трудовых ресурсов с целью снижения себестоимости и увеличения рентабельности. [12]

Ответственность за организацию управленческого учета в ООО «Трусовский хлебозавод» несет генеральный директор.

В силу того, что объем учетной информации невелик, в данной организации нет необходимости создавать службу управленческого учета как отдельное структурное подразделение, достаточно специалиста бухгалтера-аналитика.

В соответствии с международной практикой базовыми компонентами системы управленческого учета и анализа в ООО «Трусовский хлебозавод» являются:

- учет и управление затратами;

- разработка оценочных и сравнительных показателей деятельности;

- планирование оперативной производственной, финансовой и инвестиционной деятельности (включая бюджетирование).

В систему управленческого учета и анализа включаются также прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность данной организации, а также составление управленческой отчетности.

Для предотвращения неблагоприятных последствий от деятельности организации и просчетов бухгалтерия ООО «Трусовский хлебозавод» осуществляет финансовую работу, которая заключается в следующем: управление оборотными активами и привлечение необходимых средств, финансовое прогнозирование и бюджетирование, контроль за исполнением финансовых планов, контроль расчетов с поставщиками, расчетов с финансовыми организациями, финансирование капитальных вложений, формирование внутренней отчетности, а также ведет учет кассовых операций.

На хлебозаводе используется однокруговая (интегрированная) система организации бухгалтерского учета. Таким образом счета-экраны не применяются и используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Счета управленческого учета, имеющие сальдо, относятся одновременно к управленческому и финансовому учету. Для сохранения коммерческой тайны на счетах финансового учета регистрируется лишь сальдо, а обороты показывающие хозяйственные операции, отражаются в системе управленческого учета.

Важнейшим фактором при создании системы управленческого учета является ее экономическая эффективность.

Управленческий учет в ООО «Трусовский хлебозавод» в целом ведется эффективно, такой вывод можно сделать исходя из расчетов системы показателей, характеризующих динамические изменения, происшедшие в течение рассматриваемого периода.

Так, в 2010 году уменьшилась среднесписочная численность работников на 12 человек, но однако наблюдается увеличение производительности труда одного работающего на 240,00 тыс. руб., следовательно, правильно составляется план организации труда работников. Произошло увеличение выручки предприятия на 31963,00 тыс. руб. в 2010 году по сравнению с 2009. Выручка от продаж в отчетном году составила 138124,00 тыс. руб., что на 30,1% больше чем в прошлом году, исходя из этого можно сказать, что ООО «Трусовский хлебозавод» не только увеличивал объемы выпуска продукции, но и о том, что в организации хорошо налажена система сбыта готовой продукции и правильно ведется учет продаж продукции.

2.4 Организация контроля исполнения бюджета

Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется главным бухгалтером ООО «Трусовский хлебозавод». Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

Результаты исполнения бюджетов ежемесячно докладываются генеральному директору ООО «Трусовский хлебозавод», далее собирается совещание из лиц ответственных по каждому участку и проводится анализ деятельности. По докладам принимаются решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех лиц, которые превысили (не исполнили) бюджетные нормативы.

Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до руководителей всех структурных подразделений. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.

2.5 Рационализация бюджетного цикла, выводы и предложения

В результате проведенного анализа на ООО «Трусовский хлебозавод» разработаны перспективные политики в различных областях.

Политика предприятия в части продаж.

Коммерческий отдел, основная цель которого - изучение перспектив развития рынка, поиск новых покупателей, поиск перспективных продуктов и анализ продаж. Аналитические разработки ложатся в основу выбора направления продаж, развития продуктов и технического перевооружения завода. Также необходима оптимизация товарных потоков. В результате затраты на доставку сырья и готовой продукции заводским транспортом могли бы сократиться.

Политика предприятия в области технического перевооружения производства.

Степень износа основных фондов предприятия высока. Необходимо начать процесс технического перевооружения. Составить план минимально необходимых мероприятий по восстановлению мощностей, включающий в себя мероприятия по модернизации хлебопекарных печей, тесторазделочных машин, основного конвейера. Осуществить мероприятия, направленные на восстановление работоспособности оборудования, стабилизацию работы и повышение качества продукции. Оценивая современный российский финансовый менеджмент можно отметить, что на него оказывает влияние отсутствие необходимого количества квалифицированных менеджеров в области управлении финансами организаций. Данная проблематика основывается на уровне современного российского образования в данной сфере. Негативные аспекты в данной сфере можно исключить, учитывая тот фактор, что у России имеется огромный потенциал для подготовки квалифицированных кадров в сфере управления, а соответственно возникает следующая проблема - создание платформы для реализации данной цели

3. Политика предприятия по планированию, управлению финансовыми потоками и оборотным капиталом.

разработана и внедрена система бюджетного планирования. Бюджету придан статус основного финансового плана.

особое внимание уделить контролю за исполнением утверждаемого генеральным директором бизнес-плана и финансовыми потоками в целом.

установить лимиты дебиторской задолженности на покупателей продукции, работ, ограничивающие риски предприятия по возврату средств за реализованную продукцию.

Политика предприятия по управлению себестоимостью.

ежемесячно проводится анализ цен на сырье и утверждается предельно допустимый уровень цен на приобретаемое сырье и материалы. Цены устанавливаются на основе предложений предприятий изготовителей сырья, а не перекупщиков. Следует утвердить список базовых поставщиков производителей, уровень цен которых является критерием.

внедрить систему оценки труда руководителей, специалистов и служащих, нацеливающую на выполнение конкретных задач и достижения установленных показателей эффективности, ликвидности, прибыльности.

Управление рисками.

уделить особое внимание погашению задолженности по расчетам с бюджетами и внебюджетными фондами.

установить жесткий порядок контроля за транспортно-заготовительными расходами. Обоснованность затрат проверяется управлением защиты собственности.

Заключение

В курсовой были рассмотрены сущность, процесс бюджетирования, а также система бюджетирования на предприятии.

Бюджетирование -- это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроль за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием.

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

В современных условиях при управлении различными аспектами деятельности любой организации максимально сложным и ответственным элементом является управление финансами - финансовый менеджмент. Финансовый менеджмент можно определить как науку по управлению финансами. Данный термин появился в период после Второй мировой войны в США.

Финансовый менеджмент является общей частью процесса управления организацией.

В современном обществе существует большое количество спорных мнений на содержание, цели, функции ФМ.

Если исследовать финансовый менеджмент как составную часть процесса управления организацией необходимо обратить свое внимание на следующие моменты: финансовый менеджмент - интегральное явление, имеющее различные формы проявления, а именно: мы можем рассматривать его как часть финансового механизма - систему экономического управления, как органа управления, а также как вида предпринимательской деятельности. С учетом данных обстоятельств финансовый менеджмент может иметь оперативный, тактический или стратегический характер. Тем самым, мы можем сделать вывод, что в каждом конкретном случае существуют специфические цели, методы, задачи, инструменты и варианты принятия решений.

Сравнение прогнозной финансовой отчетности с фактической отчетностью, составленной по прошествии временного периода, позволяет проводить план - контроль по факту и анализ исполнения бюджетов и принимать управленческие решения на основании анализа отклонений.

В России просто необходимо руководителям внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Ведь благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.

Список литературы

Агапова, Т.А. Бюджетирование: учебное пособие/ Т.А. Агапова, - Москва: Изд-во «КноРус», 2010. - 312 с.

Адамов, Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации: учебное пособие / Н.А. Адамов, - Санкт-Петербург: «Питер», 2008. - 136 с.

Аксенова, В.О. Бюджетирование - теория и практика: учебное пособие/ Л.С. Шаховская, - Москва: Изд-во «КноРус», 2009. - 396 с.

Бурлаков, Г.А. Бюджетирование. Финансы под жестким контролем: Бизнес-курс: учебное пособие/ Г.А. Бурлаков, - Москва: Изд-во «М», 2010. - 92 с.

Бурнов, Г.Н. Бюджетирование: шаг за шагом. / Г.Н. Бурнов, О.И. Кузнецова. - Москва: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2007. - 268 с.

Бурцев, В.В. Финансовый менеджмент / В.В. Бурцев // Через бюджетирование к эффективному менеджменту. - 2007. - №12, - С.33-35.

Виткалова, А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. / А.П. Виткалова, Д. П. Миллер. - Москва: Изд-во «Дашков и Ко», 2011. - 128 с.

Волкова, О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях: учебное пособие / О.Н. Волкова, - Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2007. - 272 с.

Горемыкин, В.А. Финансовый план и бюджет предприятия в бизнес-планировании / В.А. Горемыкин // Справочник экономиста. - 2007. - № 12. - С. 14-22.

Иванов, Р.П. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи / Р. Иванов // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1. - С. 75-80.

Ивахник, Д.А. Финансовый директор/ Д.А. Ивахник // Выбор оптимального бюджета. - 2007. - №6. - С. 24.

Карпов, А.Н. Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК «Интеграл»: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», - 2008. - 176 с.

Карпов, А.Н. Бюджетирование, как инструмент управления. Книга 1: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2007. - 400 с.

Карпов, А.Н. Бюджетный комитет компании. Книга 7: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2009. - 208 с.

Карпов, А.Н. Регламент системы бюджетирования. Книга 2: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2008. - 472 с.

Карпов, А.Н. Роль генерального директора в бюджетировании. Книга 6:

Размещено на Allbest.ru

...