Системы и формы оплаты труда на предприятиях

Нормальными условиями работы считаются те, при которых рабочие места согласно заданиям - нарядам, маршрутным Листам полностью обеспечены сырьем, материалами, действующим оборудованием, инструментом. Если условия не выполнены и рабочему приходится затрачивать на работу дополнительное время, то производится расчет этого времени и его оплата. При этом выписывают наряд на сдельную работу -- в случае выявления дополнительных технологических операций, не предусмотренных ранее в документах, и листок на доплату -- в случае несоответствия фактических условий работы запланированным.

Время вынужденных перерывов в работе, в течение которых рабочие находятся в организации, но не могут быть использованы, называется простоем. Простои, рассчитанные в денежном выражении увеличивают себестоимость продукции, уменьшают прибыль. Виновниками простоя могут быть как рабочие, так и администрация предприятия, цеха, поставщики и т.д.

Простои по вине рабочего не оплачиваются.

Если простой произошел не по вине рабочего, то это время оплачивается в размере не ниже 2/3 тарифной ставки установленного рабочему разряда (оклада).

В период освоения новых видов продукции простои не по вине рабочего оплачиваются из расчета полной тарифной ставки.

Простои могут быть внутрисменные и целосменные. Внутрисменные простои оформляется листком о простое. В нем указываются причины простоя, виновники, продолжительность, тарифная ставка рабочего, размер оплаты, сумма. В табеле они обозначаются буквой «В» ( 2В, 4В). Целосменные простои (обычно не по вине рабочего) оформляются актом о простое с приложением списка рабочих - участников простоя, в табеле обозначаются буквой “П”.

Браком в производстве считаются изделия, не отвечающие требованиям стандартов или техническим условиям. Различают брак частичный (исправимый) и полный (неисправимый).

Полный брак не по вине рабочего оплачивается в размере 2/3 тарифной ставки повременщика соответствующего разряда за время, которое должно было быть затрачено на эту работу по норме.

Частичный брак по вине работника оплачивается в пониженном размере в зависимости от процента годности продукции, который устанавливает администрация, так же как и размер оплаты.

Частичный брак не по вине работника оплачивается в зависимости от процента годности, но не ниже 2/3 тарифной ставки повременщика за время. необходимое для выполнения этой работы по норме.

Брак продукции, вызванный дефектами в материале, обнаруженный после того, как на обработку детали затрачено не менее одного рабочего дня оплачивается по установленным расценкам.

Брак, допущенный в период освоения нового производства, оплачивается наравне с годными изделиями.

На обнаруженный брак составляется АКТ, в котором отражаются сумма потерь и затраты на брак.

Сверхурочной считается работа по окончании смены. Выполняемая работа оформляется выпиской наряда или др. первичных документов. Доплата производится в следующих размерах: за первый и второй часы работы сверхурочно в размере 50 % тарифной ставки повременщика соответствующего разряда, а за каждый последующий час -- 100%. Время и продолжительность сверхурочной работы фиксируются в табеле

Также система социальной ответственности ООО «ТД Мехинструмент» включает разделы, которые напрямую влияют на повышение мотивации работников к труду:

· Медицинское обслуживание. Забота о здоровье сотрудников занимает одну из самых высоких позиций в системе нематериальной мотивации и работе с персоналом, так как является основой для любого человека.

· Вакцинация работников.

· Обеспечение полисами ДМС.

· Питание сотрудников по льготной цене.

· Единовременное пособие при выходе на пенсию в размере 8 должностных окладов.

· Материальная помощь в связи с рождением ребенка в размере 5 тысяч рублей.

· Пособие на погребение в размере 3 тысяч рублей.

· Оплата новогодних детских подарков.

Поздравления с личными и гражданскими праздниками производят, как привило, очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют внимание к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

Для более эффективной работы персонала с целью повышения навыков и умений в ООО «ТД Мехинструмент» был создан отдел обучении и развития персонала (ООиРП), который осуществляет обучение работников по следующим видам: заработный плата труд фонд

· обучение вновь принимаемых на завод рабочих;

· обучение рабочих вторым профессиям;

· повышение квалификации рабочих с целью получения более высокого разряда;

· целевое обучение рабочих по профессиям «Золотого фонда»;

· повышение квалификации, развитие компетентности и осведомленности;

· подготовка и повышение квалификации рабочих с целью освоения нового оборудования, прогрессивных систем и технологий;

· обучение по общим правилам охраны труда;

· обучение в области промышленной безопасности опасных производственных объектов;

· обучение в области качества.

Многие работники предприятия проходят обучение и повышают квалификацию в сторонних организациях. Организуется обучение и с приглашением внешних преподавателей. Например, по таким темам как: «Анализ видов и последствий причин потенциальных несоответствий» (FMEA), «Система T-Flex-технология».

Обучение персонала имеет своей целью обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, повышение удовлетворенности трудом, продвижение по службе. Обучение сотрудников необходимым умениям на рабочем месте является более дешевым и оперативным, именно поэтому оно применяется на исследуемом предприятии. Обучение на рабочем месте характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях.

Все эти мероприятия играют очень важную роль в мотивации сотрудников, так как люди получают не только материальное вознаграждение за свою работу, но и нематериальное поощрение, которое проявляется в заботе о них ни как о сотрудниках.

Многие из применяющихся в ООО «ТД Мехинструмент» форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошо зарекомендовали себя, обеспечили ожидаемую результативность. Однако серьезным недостатком в деятельности организации является превышение темпов роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда, что предполагает необходимость применения новых подходов к мотивации работников с помощью экономических стимулов.

Для получения информации о существующей мотивационной среде на ООО «ТД Мехинструмент» были использованы такие приемы как анкетирование и тестирование. Исследование было проведено в феврале 2013 года (30 респондентов).

Анкета, представленная ниже, предназначена для выявления карты личных мотиваторов сотрудников.

Анкета №1

1. Проранжируйте по 10 бальной системе факторы, которые на Ваш взгляд, могут повысить производительность труда. 10 баллов присваивается наиболее значимому фактору, а затем по степени наименьшей значимости, по степени убывания к единице.

- Перспектива карьерного роста.

- Хороший уровень социальной защиты.

- Достойная оплата труда.

- Одобрение со стороны руководителя.

- Работа, которая создает условия для самовыражения.

- Сложная и трудная работа.

- Возможность видеть результаты своего труда.

- Высокая степень ответственности.

- Достаточность информации о том, что происходит на предприятии.

- Хороший климат в трудовом коллективе.

2. Проранжируйте по 10 бальной системе факторы, которые на Ваш взгляд, делают работу привлекательней.

- Работа без большого напряжения и стресса.

- Удобное расположение предприятия.

- Работа с людьми, которые нравятся.

- Хорошие отношения с непосредственным начальником.

- Стабильная работа, без угрозы увольнения.

- Гибкое рабочее время.

- Справедливое распределение объемов работы.

- Наличие дополнительных льгот.

3. Выберите условия, которые Вам не нравятся на вашей работе, и оцените их по 10 бальной шкале.

- Несправедливое отношение со стороны руководителя.

- Заработок ниже, чем у других.

- Редкое выполнение работ, соответствующей квалификации.

- Неучастие в программах обучения персонала и повышения квалификации.

- Давно не повышали по должности.

- Давно не повышали заработную плату.

- Нет доступа к информации, необходимой для работы.

С помощью этой анкеты можно выяснить те условия, которые могут повысить либо понизить мотивацию труда, сделать работу привлекательной. Результаты, полученные в ходе анкетирования, были разнесены в сводную таблицу респондентов, где выделен средний показатель по группе и его процентное соотношение.

При анализе результатов, полученных по первому вопросу Анкеты (Рис. 5), мы видим, что основным фактором, который может повысить производительность труда в компании является достойная оплата труда (78% респондентов), вторым по степени значимости - возможность видеть результаты труда (72%) и на третьем месте - перспектива карьерного роста (70%). Далее следуют такие факторы как условия для самовыражения и хороший климат в коллективе.

Рис. 5. Факторы, которые могут повысить производительность труда

По второму вопросы анкеты при анализе факторов, которые делают работу наиболее привлекательной, получаем следующие данные.

В первую очередь наиболее привлекательным является такой гигиенический фактор как гибкое рабочее время (82%), работа с людьми, которые нравятся (76%) и отсутствие на рабочем месте шума и беспорядка. Далее перечисляются справедливое распределение объемов работы и хорошие отношения с непосредственным начальником.

Рис. 6. Факторы, которые делают работу привлекательнее

Из рисунка 7 видно, что основные условия, которые не нравятся в работе являются: неизменность уровня заработной платы и занижение его в сравнении с другими работниками, выполняющих такую же работу в других компаниях (80%). Далее следует возможность продвижения по карьерной лестнице (71%), те функциональные обязанности, которые, по мнению сотрудника не соответствуют его квалификации (68%), заработок ниже, по сравнению с другими сотрудниками выполняющих аналогичные обязанности (67%).

Рис. 7. Демотивирующие факторы

Вторая анкета применялась для выявления уровня мотивационной среды в компании, предлагалось оценить степень выраженности того или иного условия на ООО «ТД Мехинструмент».

Анкета №2

Оцените по 11 бальной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей организации (0 - полностью отсутствует, 10 - полностью соответствует).

1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены.

2. Результаты, ожидаемые руководством, известны каждому работнику.

3. В организации существуют вознаграждения за высокие результаты.

4. Система вознаграждений за высокую работу известна каждому сотруднику.

5. Вознаграждения за высокие результаты значимы для каждого работника.

6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы.

7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно.

8. Результаты каждого хорошо известны в подразделении.

9. Вознаграждения соответствуют результатам труда

10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений.

11. Вознаграждения не являются временными.

12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям.

13. Достижения ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудниками.

14. Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов.

15. Статус сотрудника и отношение к нему коллег зависит от того, как он работает.

16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных.

В Приложении 1 приведены результаты анкетирования сотрудников.

Так, наиболее низкие показатели получены по следующим пунктам анкеты (Рис. 8): несвоевременность вознаграждения в организации, не всем сотрудникам известна система вознаграждений за высокие показатели в компании и нет информации о результатах работы коллег.

Рис. 8. Оценка мотивационной среды на ООО «ТД Мехинструмент»

Из респондентов, принимавших участие в исследовании, только 44% человека удовлетворены существующей мотивационной средой в компании, остальные 56 %, имеют показатели менее 50% удовлетворенности (Рис. 9).

Рис. 9. Степень удовлетворенности мотивацией

В ходе анализа трудовых ресурсов ООО «ТД Мехинструмент» были выявлены следующие проблемы:

Работники предприятия недовольны неизменностью уровня заработной платы, несвоевременностью вознаграждений и запутанностью самой системы вознаграждения за высокие результаты.

Серьезным недостатком в деятельности организации является превышение темпов роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда, что предполагает необходимость применения новых подходов к мотивации работников с помощью экономических стимулов.

Результаты деятельности любого предприятия находятся в прямой зависимости от личного вклада каждого работника в процессе труда, при этом основу экономического содержания механизма стимулирования трудового вклада каждого сотрудника является применяемая на компании форма и система оплаты труда.

Несмотря на то, что общие финансовые показатели ООО «ТД Мехинструмент» за период 2011-2013гг. находиться в благоприятной динамике, выявлена необходимость усовершенствования действующей на предприятии системы оплаты труда. Не эффективной расходование средств оплаты труда сотрудников компании в 2013 году демонстрирует потерю позиций в материальном стимулировании как одного из основного мотивирующего фактора к повышению работоспособности и производительности труда.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: проведя анализ фонда оплаты труда на ООО «ТД Мехинструмент», можно сделать вывод, что:

- предприятие испытывает трудности в формировании оптимального фонда оплаты труда;

- немного наметилась тенденция к стабилизации после наблюдавшегося спада производства;

- применяемые системы оплаты труда не достаточно увязываются с результатами работы коллектива всего предприятия.

анализ мотивации и системы начисления фонда оплаты труда показал, что основными проблемными зонами предприятия являются:

- большая текучесть рабочих в связи с плохими условиями труда (духота, шум, пыль), и как следствие издержки времени и средств на обучение новых рабочих;

- увеличение расходов на оплату труда в связи с участившимися случаями простоев из-за поломки оборудования;

- в связи с существующим мировым финансовым кризисом многие организации испытывают финансовые затруднения и приостанавливают деятельность, что оказывает отрицательное влияние на размер реализуемой продукции ООО «ТД Мехинструмент». Необходимо оптимизировать систему затрат на производство, в частности фонд оплаты труда.

3. Разработка предложений по развитию форм и систем оплаты труда ООО «Торговый дом Мехинструмент»

3.1 Направления повышения эффективности системы оплаты труда на предприятии ООО «Торговый дом Мехинструмент»

Анализ показал, что на прибыль предприятия и на фонд оплаты труда большее влияние оказывает производительность труда. В то же время анализ мотивации труда показал, что основными факторами, влияющими на производительность труда являются плохие условия труда и отсутствие компенсаций.

В результате анализа действующей системы оплаты труда установлено, что для повышения эффективности производства в новых, рыночных условиях хозяйствования, следует разработать и внедрить на ООО «ТД Мехинструмент» систему оплаты труда, учитывающую опыт успешных фирм в странах с развитой рыночной экономикой.

В ООО «ТД Мехинструмент» для повышения производительности труда и совершенствования фонда оплаты труда целесообразным будет улучшение условий труда.

Организация рабочих мест в производственных помещениях осуществляется на основе современных эргономических требований. Конструкция рабочей мебели предусматривает обеспечение возможности индивидуальной регулировки соответственно росту работающего и создания удобной позы. Часто используемы предметы труда и органы управления располагают в оптимальной рабочей зоне. При планировке рабочего места учитываются удобство расположения необходимых для работы устройств, а также зоны досягаемости рук оператора. Эти зоны, установленные на основании антропометрических данных человеческого тела, дают возможность рационально разместить требуемые устройства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10. Факторы, оказывающие влияние на систему оплаты труда

В целях реализации задач по реформированию оплаты труда, усиления стимулирующей роли заработной платы в повышении эффективности работы предприятия определены основные направления совершенствования оплаты труда:

1. Пересмотреть состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующего воздействия с одной стороны тарифной оплаты, с другой - надбавок, доплат премиальных и других выплат.

Увеличение доли оплаты труда по тарифным ставкам и окладам в среднемесячной зарплате должно быть произведено на основе совершенствования нормирования труда, пересмотра систем премирования, размеров премий, надбавок, доплат при обеспечении сложившегося уровня заработной платы.

Повышение удельного веса оплаты по тарифным ставкам и окладам должно производится в пределах средств, предусмотренных на оплату труда на момент пересмотра состава заработной платы и относимых на себестоимость продукции (работ, услуг), не допуская при этом снижения заработной платы как в целом по организации, так и по отдельным категориям работников.

Пересмотренные системы премирования рабочих, руководителей, специалистов и служащих должны быть направлены на решение задач по усилению стимулирующей роли премий в достижении показателей, обеспечивающих эффективность работы предприятия, и, прежде всего, рост рентабельности, объёмов реализации продукции, в том числе на экспорт, а также выполнение предприятием в целом планов и договорных обязательств по поставкам продукции, повышению её качества, росту производительности труда, экономии всех видов материальных, трудовых и финансовых ресурсов с учётом влияния соответствующих групп работников на улучшение этих показателей.

В основу премирования должны быть заложены базовые принципы:

- “упреждающий принцип”. Показатели и условия премирования работников предприятия, размеры поощрения по всем системам премирования должны быть взаимосогласованными, чтобы их выполнение и перевыполнение на уровне бригад и отдельных работников обеспечивали решение задач, поставленных перед участками, выполнение задач участков обеспечивало выполнение заданий цехов, а цехов - предприятия в целом.

Это означает, что премирование производится не за устранение каких-либо неполадок, срывов, а за создание условий, не допускающих их возникновения, а также сочетание коллективной и личной ответственности за результаты работы.

- принцип динамичности. Именно он усиливает стимулирующую роль всей системы оплата труда на предприятии. Величина премии может меняться ежемесячно, в зависимости от выполнения соответствующих показателей премирования.

- принцип наличия и функционирования системы внутренних претензий.

- четвёртый принцип - увязка оперативных и стратегических целей предприятия.

Периодичность проведения совершенствования состава заработной платы - не реже, чем один раз в полугодие.

2. Проводить поэтапное повышение тарифной ставки I разряда в зависимости от роста объёмов производства продукции, наличия прибыли от реализации, рентабельности производства продукции

3. Оптимизация фонда заработной платы. Данное направление, по результатам анализа заработной платы, включает:

- повышение эффективности использования трудовых ресурсов (рост загруженности работников предприятия с целью исключения оплаты за неотработанное время (простои);

- приведение численности рабочих основного и вспомогательного производства в соответствие с прогнозируемыми объёмами производства;

- совершенствование структуры управления предприятием;

- сокращение расходов на содержание аппарата управления;

- жёсткое бюджетирование структурных подразделений по статьям затрат, исходя из портфеля заказов на конкретный месяц и условий получения прибыли.

4. Внедрять нетрадиционные системы оплаты труда, которые основаны на прямой зависимости между результатом работы и оплатой труда.

5. Компьютеризировать процесс начисления заработной платы. Без компьютеров невозможно представить ни один успешный бизнес. Однако гораздо более высокую значимость имеет вопрос об эффективном использовании имеющейся компьютерной техники и принятие решения о целесообразности внедрения компьютерных систем на предприятии.

Разработаем систему грейдов для ООО «ТД Мехинструмент» и рассмотрим ее детальнее на примере одного из отделов.

Разработка системы грейдов включает следующие этапы:

1) Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности (рабочего места). На основе должностных инструкций необходимо составить описание должностей, в которых указаны основные требования и фактические обязанности каждой должности.

2) Подготовка к оценке, выбор факторов.

Установление круга сотрудников, которые непосредственно будут заняты в разработке системы. Чтобы избежать оценки должностей по бальной системе, исходя из того «что просто человек такой» оптимальное соотношение это пять сотрудников предприятия и два внешних консультантов. Методом экспертной оценки были отобраны ключевые факторы и ранжированы по степени важности, значимости для организации (таблица 8).

Таблица 8 Ключевые факторы и их вес

Факторы	Вес, %
Уровень ответственности	25
Напряженность и условия работы	20
Вклад в достижение целей организации	20
Знания и навыки	15
Требуемое образование	10
Количество подчиненных	10

1) Описание факторов по уровням воздействия и корректировка различия между уровнями внутри каждого фактора. В таблице 9 описан один из факторов, например уровень ответственности.

Таблица 9 Фактор ответственности

Уровень	Уровень ответственности
1	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует.
2	Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя.
3	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей.
4	Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем.
5	Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.
6	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений).

2) Разработка бально - факторной шкалы. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Все полученные вычисления занесены в бально - факторную матрицу (таблица 10).

Оценка должностей проводиться совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов:

- описание организационной структуры с расшифровкой должностей;

- описание бально-факторной матрицы по уровням.

Таблица 10 Бально - факторная матрица определения грейдов

Фактор	Вес, %	Максимальный балл	Баллы по уровням
			1	2	3	4	5	6
Уровень ответственности	25	125	21	42	62	83	94	125
Напряженность и условия	20	10	17	33	50	67	83	10
Вклад в достижения	20	100	17	33	50	67	83	100
Знания и навыки	15	75	13	25	38	50	63	75
Требуемое образование	10	50	8	17	25	33	42	50
Количество подчинённых	10	50	8	17	25	33	42	50

3) На основе выбранных факторов оценки и определения их весомости оцениваются все должности в компании. Результатом такой оценки является выстаривание всех должностей в иерархии от максимального количества баллов равное 500 и до минимального (50 баллов)

4) Количество грейдов в компании определяется путем деления максимального количества баллов на минимальное, в нашем случае результат составит 10 грейдов. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной бально-факторной оценки.

5) Установление диапазонов должностных окладов входящих в каждый грейд производиться с помощью интервалов коэффициентов соотношений (использован коэффициент 30%). Гибкость коэффициентов в пределах диапазона, установленного для определенного грейда, создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации. Сформируем коэффициенты соотношений и грейдов в таблице 11.

Таблица 11 Коэффициенты соотношений

Грейд	Количество баллов	Кмин.	Ксред.	Кмакс.	Ширина диапазона
1	50-100	1,0	1,2	1,3	0,3
2	100-150	1,1	1,3	1,5	0,3
3	150-200	1,3	1,5	1,7	0,4
4	200-250	1,6	1,8	2,0	0,4
5	250-300	1,8	2,2	2,4	0,6
6	300-350	2,3	2,6	3,0	0,7
7	350-400	2,8	3,2	3,7	0,8
8	400-450	3,6	4,2	4,7	1,1
9	450-500	4,5	5,2	5,9	1,4

6) Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату в 12,5 тыс. руб. результатом является «вилка» должностных окладов в таблице 12.

Таблица 12 Матрица должностных окладов, руб.

Грейды	Минимальный оклад	Средний оклад	Максимальный оклад
1	12500	14400	16250
2	14250	16000	18500
3	16500	19000	21500
4	19500	22500	25000
5	23000	27000	30000
6	29000	33000	37500
7	35500	40000	46000
8	45000	52000	59000
9	56500	65000	74000

В действительности, чтобы не допустить рост фонда оплаты труда необходимо несколько раз пересмотреть все этапы формирования матрицы для того чтобы оплата труда работников соответствовала среднерыночному значению и не привело к росту фонда оплаты труда.

Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.

Такой способ построения системы тарификации - хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими.

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае разрабатываются компетенции, и устанавливается требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

Практики данной системы предлагают пересматривать размеры должностных окладов по предложенной системе раз в год, для того чтобы вовремя корректировать размеры окладов в соответствии с изменениями рыночной ситуации.

Грейдинг позволяет значительно повышать мотивацию сотрудников. Он эффективен по причине вариативных подходов к использованию мотиваторов, т. е. один и тот же мотивационный фактор используется по-разному. Грейдинг не только позволяет оптимально оценить должность, установить оклады, но и определяет место данной должности в организационной структуре управления, указывает на ее важность, дает четкое направление дальнейшего продвижения. Наряду с вышеуказанными грейдинг обладает и другими преимуществами:

- позволяет оптимизировать фонд заработной платы, ликвидировать дублирование функций, убрать малозначащие позиции из штатного расписания, скорректировать оклады относительно важности должностей, сокращение фонда оплаты труда до 10%, без негативных последствий для компании, т. к. происходит более рациональное расходование средств;

- способствует созданию внутренней справедливости в системе оплаты труда, которая достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании;

- грейдинг представляет собой удобный инструмент, позволяющий управлять текучестью кадров. Снижение текучести, которое может стать одной из целей грейдинга, дает возможность компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников.

Многие компании, наоборот, при введении системы грейдов осознанно идут на временное увеличение текучести кадров, так как грейдинг дает четкую систему оценки и подбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями, и специалистов, не удовлетворяющих данным требованиям, можно заменить. Также грейды выделяют стратегически важные должности, для которых стабильность кадров важна, и малозначительные должности, частая смена работников на которых не отражается на деятельности организации. Таким образом, руководители могут более рационально управлять кадрами.

Главным недостатком грейдинга является достаточно высокая стоимость внедрения данной системы на предприятии, а также сложность определения ожидаемой финансовой отдачи. При этом высоки не только начальные расходы на создание системы грейдов, но и дальнейшие на ее поддержание. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде является нецелесообразным.

Грейдинг оправдывает себя, прежде всего в средних и крупных компаниях. В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде.

Проведём анализ соответствий существующей системы оплаты и новой системы оплаты труда путём построения графика распределения грейдов. В связи с трудоемкостью оценки каждой должности в компании произведем расчет на основе лаборатории неразрушающего контроля ООО «ТД Мехинструмент» состоящий из 4 должностей. Наглядная оценка должностей структурного подразделения представлена в таблице 13.

Таблица 13 Оценка должностей

Фактор	Руководитель	Дефектоскопист	Лаборант	Эксперт
	Уровень	Баллы	Уровень	Баллы	Уровень	Баллы	Уровень	Баллы
Уровень ответственности	5	83	4	62	1	21	5	62
Напряженность и условия	5	67	4	50	3	50	4	67
Вклад в достижения	2	67	2	33	2	33	2	33
Знания и навыки	6	50	4	33	3	38	5	50
Требуемое образование	5	33	4	25	3	25	5	42
Количество подчиненных	5	33	4	17	3	17	5	33
Итого		333		220		184		287

На основе данных оценки получаем следующую расстановку должностей лаборатории неразрушающего контроля по грейдом и соответствующую вилку окладов (таблица 14)

Таблица 14 Распределение окладов по должностям

Должности	Грейд	Баллы	Вилка окладов, руб.
Руководитель	6	333	29000-37500
Эксперт	5	287	23000-30000
Дефектоскопист	4	220	19500-25000
Лаборант	3	184	16500-21500

В целях оценки и справедливости оплаты труда работников по старой и новой системе оплаты труда представим данные на рис. 11.

Рис. 11. Распределение должностных окладов

На рис. 11 в виде точек представлены должностные оклады работников лаборатории неразрушающего контроля по старой системе оплаты труда и «коридор» окладов, демонстрируя какие должности, выходили за рамки предложенных окладов, иными словами имеется возможность выявить какие должности были переоценены либо недооценены.

На основе графика видно, что должность руководителя отдела, которая попала в 6 грейд с вилкой окладов 29-37,5 тыс. руб., при этом оклада сотрудника по старой системе составлял 40 тыс. руб. Таким образом, должность была переоценена. Аналогично из рисунка выявлена переоценка должности дефектоскописта и лаборанта. Тогда как только оплата труда эксперта попала в вилку оклада. Исходя из всего выше перечисленного, только на основе оценки должностей одного отдела выявлено несоответствие заработной платы у 3 должностей, что позволит предприятию скорректировать должностное оклады в соответствии с ценностью каждого сотрудника и позволит сократить расходы на оплаты труда, что подтверждается ниже представленной таблицей 15.

Таблица 15

Должности	Оклады по старой системе оплаты труда	Оклады по новой системе оплаты труда	Отклонение (+;-)	Темп изменения,%
Руководитель	40000	37500	-2500	93,75
Эксперт	28500	30000	1500	101,69
Дефектоскопист	27000	25000	-2000	92,59
Лаборант	22000	21500	-500	97,72
Всего:	118500	114000	-4500	96,20

Исходя из данных таблицы выявлено снижение базовой части фонда оплаты труда на 3,8% , с целью устранения увеличения текучести кадров за счет снижения базовой части оплаты труда требуются установить понижающие и повышающие коэффициенты. Установление четких дифференцируемых шкал увеличит заинтересованность работников в получении наибольшего заработка, которая будет зависеть как от результатов подразделения, так от индивидуальных.

1) Установление повышающих и понижающих коэффициентов ООО «ТД Мехинструмент»

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе применяются повышающие, и понижающие коэффициенты премирования сотрудников предоставят всем сотрудникам предприятию прозрачность, ясность и справедливость выплаты премий. Кроме того, данная шкала должна использоваться для всех работников компании и произведение учета показателей премирования ежемесячно, а не периодически от случая к случаю как было выявлено в ходе работы предприятия (таблица 16) Применение данной системы позволит работникам увеличить переменную часть свою заработка в зависимости от их участия в процессе труда, что, следовательно, приведет к росту мотивации сотрудников к достижению наивысшего результата.

Таблица 16 Показатели премирования ООО «ТД Мехинструмент»

Показатели премирования
Повышающие
Показатели	% от оклада
1. Выполнение плана за каждый 1% - менее 95% -от 95-100% - от 100-105% - от 105-110% - более 110%	0 1,0 1,5 1,8 2,0
2. Высокое качество выполняемой работы	1,5
3. Активность и инициативность работника	2,0
4. Применение новых методов работы	1,0
Понижающие
1. Наличие в календарном месяце опозданий на работу	-1,0
2. Нарушения трудовой дисциплины	-2,0
3. Некачественное и несвоевременное выполнение производственных заданий	-1,5
4. Безынициативность работника	-0,5

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО «ТД Мехинструмент» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

По оценкам профессионалов в ходе применения системы грейдов необходимо подкреплять дополнительными нематериальными методами стимулирования с вручением призов (например, грамот, сувениров), кроме того подарки могут быть выполнены в корпоративном стиле с логотипом компании, повышая таким образом корпоративных дух организации.

Внутренний механизм стимулирования сотрудников мощный инструмент нематериальной мотивации. Хоть на предприятии применяются показатели премирования, но публичное признание участника трудового процесса отсутвует.

Рассмотренные выше предложения значительно увеличат работоспособность и мотивацию работников, повысят заинтересованность каждого работника в результатах труда. Это, в свою очередь, приведет к увеличению экономических показателей, повышению эффективности работы предприятия ООО «ТД Мехинструмент».

3.2 Экономическая эффективность совершенствования системы оплаты труда ООО «Торговый дом Мехинструмент»

Внедрение предложенных мероприятий позволит компании ООО «ТД Мехинструмент» увеличить результативность труда и финансовые показатели компании.

Если заработная плата сотрудников компании будет зависеть от результатов деятельности компании в целом, то появляется заинтересованность работников в повышение выручки от реализации. Таким образом, компания устанавливает процент роста заработной платы в зависимости от прироста выручки компании.

Предлагаемый проект мероприятий для ООО «ТД Мехинструмент» будет способствовать росту эффективности функционирования компании, о чем свидетельствуют данные расчетов, представленные ниже.

Годовой экономический эффект внедрения новой системы грейдирования подкрепленная показателями премирования определим по следующей формуле 1

где Пд - дополнительная прибыль за год, тыс. руб.; З- затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

По оценкам специалистов консалтинговых компании по управлению персонала, отмечают, что процесс внедрения системы грейдов трудоемок. Требуется провести большую работу по установке и выбора необходимых факторов, уровней количества баллов, описание каждой должности в компании, сбор необходимой аналитической и оценочной информации, утверждение и согласование с работниками предприятия локально-нормативной документации, а так же информирование сотрудников о методике расчета оплаты труда по новой системе.

Сбор аналитических, оценочных и методических работ занимает пол года.

1) Определим сумму затрат на реализацию проекта внедрения системы грейдов и показателей премирования сотрудников ООО «ТД Мехинструмент»

а) В связи с тем, что сотрудники отдела кадров не имеют должного опыта и знаний в области современных систем оплаты труда и применения на российских компаниях необходимо направить 5 сотрудников на обучение. Стоимость обучения составит 250 тыс. руб.

б) С целью сокращения сроков, снижение трудоемкости и долгосрочной перспективе оценки персонала предлагается установить автоматизированную систему управления персоналом «БОСС. Кадровые системы» - 300 тыс. руб.

в) В связи с тем, что работы по внедрению системы будут произведены силами работников, то затраты (З) будут определяться по формуле 2

где Зп мес - месячная заработная плата сотрудника занятого в внедрении проекта, руб.; Mi- количество месяцев на реализацию проекта; Кс- коэффициент отчислений на социальное страхование (34%)

Затраты на оплату труда 5 сотрудников в течении 6 месяцев составят:

(30000 х 5 х 34%)+150 000 = 200 тыс. руб.

г) Изменение и разработка новых локально-нормативной документации в течении месяца:

20 раб. дней х 8 часов х 187,5 руб. х 5чел.= 150 тыс. руб.

Стоимость 1 часа специалиста отдела кадров составляет 187,5 руб. (30000/20 раб. дней/ 8 часов).

Таким образом совокупные единовременные затраты на реализацию проекта равны 750 тыс. руб.:

250+300+200+150=900 тыс. руб.

При исследовании и введении новейших советов нужно учитывать психологические нюансы введения конфигураций. Нужно внедряющим работникам организовать внутренний поток информации, чтобы модифицирование системы прошло с меньшими утратами.

По оценкам специалистов и в соответствии с маркетинговыми исследованиями при установлении системы и грейдов и оптимизации показателей премирования производительность труда повышавется на 10%.

Рассчитаем как повлияет рост производительности труда при неизменной численности на выручку в таблице 17.

Таблица 17

Показатель	2012	2013 (прогноз)	Отклонение (+-)
Производительность труда, тыс. руб.	2276,43	2504,07	228,64
Выручка, тыс. руб.	976590	1074247	97657

Размер увеличения прибыли от реализации определим путем умножения рентабельности продаж 2012 года (14,1%) и резерва роста выручки (97657 тыс. руб.), следовательно, прирост дополнительно прибыли составит 13672 тыс. руб.:

97657 х 14,1%=13672 тыс. руб.

Как было выявлено в предыдущей главе работы переход на новую систему оплаты труда грейдирование приведет к сокращению базовой (окладной) части заработной платы, предположим, что в ходе переоценки всех должностей сокращение базовой части фонда оплаты труда останется на уровне 3,8%.. Таким образом, фонда оплаты труда (без учеты премий) при неизменной численности составит:

113319 х 3,8%=4306 тыс. руб.

Экономия средств базового фонда оплаты труда в течении 2013 года составит 4306 тыс. руб., следовательно размер окладной части фонда оплаты труда составит 109013 тыс. руб.

Такое существенно снижение базового фонда оплаты труда может привезти к значительному увеличению текучести кадров, что отрицательно повлияет на результаты компании и приведет к дисбалансу корпоративной культуры. В связи, с чем было предложено установить четкие показатели премирования (понижающие и повышающие) которые позволят сотруднику увеличивать свой заработок в зависимости от трудового вклада и результатов в деятельности подразделения и компании. Установленные показатели увеличат долю премиального фонда оплаты труда с показателя в 11,7 % до 25,5% при увеличении выручки на 10% и сумме всех повышающих показателей (1+1,5+2+1+10 х 2=25,5%)

Следовательно, фонд оплаты труда с учетом роста за счет установления показателей премирования составит:

(109013 х 25,5%)+109013=136811 тыс. руб.

Сумма увеличения фонда оплаты труда в прогнозном 2013 году относительно сумме фонда оплаты труда 2012 года составит 8507 тыс. руб.:

136811-128304=8507 тыс. руб.

Налог на социальное страхование составляет 34%, следовательно, рассчитаем сумму налогов начисляемые на увеличение фонда оплаты труда:

8507 х 34%=2892 тыс. руб.

Таким образом дополнительная прибыль от реализации предложенных мероприятий составит :

13672-8507-2892=2273 тыс. руб.

Исходя из полученных данных рассчитаем годовой экономический эффект по совершенствованию системы оплаты труда по рассмотренной формуле:

Эг=2273-900 =1373 тыс. руб.

Полученный экономический эффект подтверждает целесообразность внедрения современной системы оплаты труда сотрудников ООО «ТД Мехинструмент» - грейдирования рассмотренной в предыдущей главе выпускной квалификационной работы.

Заключение

На основании проделанной работы можно сделать вывод, что анализ формирования и использования фонда заработной платы необходима и важна в современной практике в предприятиях.

Фонд оплаты труда представляет собой общую сумму затрат на оплату труда работников и выплат социального характера. Анализ использования средств, направляемых на потребление, осуществляется в следующей последовательности. Рассчитывается величина средств, направляемых на потребление по видам за прошлый и отчетный год. Затем рассчитываются абсолютное и относительное отклонения. По результатам расчетов дается оценка.

Современные отделы по управлению персоналом небольших предприятий или в масштабе отдельных цехов и подразделений могут использовать разные методы распределения заработной платы. Зная размеры фонда оплаты труда, можно осуществить его распределение по работникам предприятия на основе квалификационных разрядов, коэффициентов трудового участия и отработанных часов.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль заработной платы и другие. В процессе анализа следует изучить динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню. Очень полезным будет межзаводской сравнительный анализ, который покажет, какое предприятие работает более эффективно.

В процессе исследования был проведен анализ формирования и использования фонда оплаты труда на примере предприятия ООО «ТД Мехинструмент».

Анализируемое предприятие ООО «ТД Мехинструмент» добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль заработной платы в отчетном году произведено больше товарной продукции, получено больше валовой и чистой прибыли, что следует оценить положительно.

Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда привели к экономии фонда оплаты труда на сумму 428663,33 тыс.руб.

ООО «ТД Мехинструмент» наблюдается отрицательная динамика средней заработной платы по всем категориям работников. Так, средняя заработная плата рабочих снизилась на 14,2% в 2013 году по сравнению с 2012 годом. И, хотя общий фонд заработной платы рабочих уменьшается, нельзя говорить о плохом результате работы, т.к. из-за сокращения численности персонала произошла экономия денежных средств предприятия именно на фонде оплаты труда, поэтому часть этих средств пошла на уменьшение убыточности предприятия.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: проведя анализ фонда оплаты труда на ООО «ТД Мехинструмент», можно сделать вывод, что:

- предприятие испытывает трудности в формировании оптимального фонда оплаты труда;

- немного наметилась тенденция к стабилизации после наблюдавшегося спада производства;

- применяемые системы оплаты труда не достаточно увязываются с результатами работы коллектива всего предприятия.

анализ мотивации и системы начисления фонда оплаты труда показал, что основными проблемными зонами предприятия являются:

- большая текучесть рабочих в связи с плохими условиями труда (духота, шум, пыль), и как следствие издержки времени и средств на обучение новых рабочих;

- увеличение расходов на оплату труда в связи с участившимися случаями простоев из-за поломки оборудования;

- в связи с существующим мировым финансовым кризисом многие организации испытывают финансовые затруднения и приостанавливают деятельность, что оказывает отрицательное влияние на размер реализуемой продукции ООО «ТД Мехинструмент». Необходимо оптимизировать систему затрат на производство, в частности фонд оплаты труда.

Применение стандартных систем оплаты труда на основе тарифных систем включает оценку профессиональных знаниях, навыков, стажа работы выстраивая иерархическую структуру должностей по вертикали (от основного рабочего до управленца высшего звена) и зачастую исключает специализацию, условия труда, сложность выполняемой работы, ответственность и выстраивание должностей по принципу ценности для компании.

С целью развития форм и систем оплаты труда было выдвинуто предложение о внедрении современной системы грейдов основанная на ранжировании должностей на основе описания должностей по наиболее значимым факторам для предприятия и выбривание должностей по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

Грейдинг не только позволяет оптимально оценить должность, установить оклады, но и определяет место данной должности в организационной структуре управления, указывает на ее важность, дает четкое направление дальнейшего продвижения.

Многие компании, наоборот, при введении системы грейдов осознанно идут на временное увеличение текучести кадров, так как грейдинг дает четкую систему оценки и подбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями, и специалистов, не удовлетворяющих данным требованиям, можно заменить. Также грейды выделяют стратегически важные должности, для которых стабильность кадров важна, и малозначительные должности, частая смена работников на которых не отражается на деятельности организации. Таким образом, руководители могут более рационально управлять кадрами.

Система грейдирования позволяет решать целый ряд задач. А главное оптимизировать систему оплаты труда, сделать ее прозрачной и доступной для понимания каждого работника. Более того оплата труда каждого работника будет зависеть не только от должности, но и от квалификации определенного работника, уровня его подготовки, качества работы.

Кроме того в ходе приведенного исследования было выявлено отсутствие нематериальных стимулов для работников, вследствие восполнения потерь было предложено вручение лучшим сотрудникам по итогам месячной работы грамот и памятных сувениров.

Проведенные расчеты интегральных показателей внедрения проекта (чистый дисконтируемый доход и рентабельность инвестиций) показали положительную динамику демонстрируя целесообразность внедрения предложенных мероприятий по развитию форм и систем оплаты труда.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые источники

1. Конституция Российской Федерации // РГ от 25.12.1993, № 237, СЗ РФ от 17.10.2005, № 42, ст. 4212.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ // СЗ РФ от 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3, СЗ РФ от 09.05.2005, № 19, ст. 1752.

3. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // СЗ РФ от 05.12.1994, № 32, ст. 3301, СЗ РФ от 25.07.2005, № 30 (2 ч.), ст. 3120.

4. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 18.07.2005) // СЗ РФ от 29.01.1996, № 5, ст. 410, СЗ РФ от 25.07.2005, № 30 (1 ч.), ст. 3100.

5. Постановление Правительство Российской Федерации от 11.04.03 № 213 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы» // Россйиская газета, от 12.04.2003 №. 147.

Учебники, монографии, брошюры

6. Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. Учебное пособие. -- М.: издательство "ИНФРА-М", 1999.

7. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. - м.: юнити, 1999. - 407 с

8. Алпатова Н. Г. Аудит расчетов по оплате труда : учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М. : ЮНИТИ , 2011. - 87 с.

9. Антонова О. В. Экономика организации (предприятия, фирмы) : учебник для студентов высших учебных заведений. - М. : Вузовский учебник , 2010. - 526 с.

10. Ахалкаци О. В. Аудит учета расчетов по оплате труда : практ. пособие. - М. : ЮНИТИ и др. , 2004. - 108 с.

11. Баянова О. В. У...