Экономические показатели предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

1. Организационная структура предприятия и ее виды

2. Нормирование незавершенного производства

3. Задача

Список используемой литературы

1. Организационная структура предприятия и ее виды

Организационная структура управления предприятием - это логические взаимоотношения уровней управления или функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. Организационная структура предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления (определяются политикой, правилами, должностными инструкциями). Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления:

1. Линейная организационная структура управления (см. рисунок 1) [2].

Рисунок 1 - Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя и несет ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. В данном случае действует принцип единоначалия - подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия - прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему (линейность показана перечеркнутыми линиями).

Линейная структура имеет свои преимущества и недостатки [3]:

Таблица 1 - Преимущества и недостатки линейной структуры

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство.

2.Функциональная организационная структура. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов. Имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Функциональный тип внутренней структуры наиболее распространен, однако далеко не всегда является самым эффективным. Если компания производит несколько видов продуктов, различающихся кругом потребителей, но близких по назначению или имеющих общую сырьевую базу, то оптимальным может быть продуктовый тип, позволяющий сосредоточить под началом одного человека все операции по производству и реализации одного продукта.

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура

Таблица 2 - Преимущества и недостатки функционально-организационной структуры

3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, программ помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными функциональными вспомогательными службами, создаваемыми на ресурсной основе (кадры, финансы и т.д.) [4].

Рисунок 3 - Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Основу линейно-функциональных структур, которые относятся к иерархическому типу, составляет так называемый “шахтный” принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). На примере этой схемы отчетливо видно горизонтальное разделение труда (вице-президент по производству, вице-президент по маркетингу и т.д.). У них разные сферы деятельности (тем самым и разная технология деятельности), но равная мера ответственности. Вертикальное разделение труда - вице-президент по производству - главный инженер - начальники цехов. Совершенно очевидно, что каждый шаг по вертикали означает изменение количества решаемых проблем, количества подчиненных, тем самым и значимость принимаемых решений.

Но и эта структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты:

Таблица 3 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно.

4. Матричная организационная структура управления. Ее суть состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений формируются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач. Исходя из этого, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема работ.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

При функционировании этой структуры управляющее действие направлено на выполнение определенной задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на нижних уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур. Руководитель проекта работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по плану. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Рисунок 4 - Матричная организационная структура управления

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Создание такой структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей.

В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д.

Таблица 4 - Преимущества и недостатки матричной структуры

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Но независимо от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, она оценивается и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всей системы взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

2. Нормирование незавершенного производства

Величина норматива оборотных средств в незавершенном производстве зависит от четырех факторов: объема и состава производимой продукции, длительности производственного цикла, себестоимости продукции и характера нарастания затрат в процессе производства.

Объем производимой продукции непосредственно влияет на величину незавершенного производства: чем больше производится продукции при прочих равных условиях, тем больше будет размер незавершенного производства. Изменение состава производимой продукции по-разному влияет на величину незавершенного производства. При повышении удельного веса продукции с более коротким циклом производства объем незавершенного производства сократится, и наоборот.

Себестоимость продукции прямо влияет на размер незавершенного производства. Чем ниже затраты на производство, тем меньше объем незавершенного производства в денежном выражении. Рост себестоимости продукции влечет увеличение незавершенного производства.

Объем незавершенного производства прямо пропорционален продолжительности производственного цикла.

Производственный цикл включает время производственного процесса, технологический запас, транспортный запас, время накопления полуфабрикатов перед началом следующей операции (оборотный запас), время нахождения полуфабрикатов в запасе для гарантии непрерывности процесса производства (страховой запас),

Продолжительность производственного цикла равна времени с момента первой технологической операции до приемки готового изделия на складе готовой продукции. Сокращение запасов в незавершенном производстве способствует улучшению использования оборотных средств за счет сокращения длительности производственного цикла.

Для определения нормы оборотных средств по незавершенному производству необходимо знать степень готовности изделий. Ее отражает так называемый коэффициент нарастания затрат.

Все затраты в процессе производства подразделяются на единовременные и нарастающие. К единовременным относятся затраты, производимые в самом начале производственного цикла, - затраты сырья, материалов, покупных полуфабрикатов. Остальные затраты считаются нарастающими.

Нарастание затрат в процессе производства может происходить равномерно и неравномерно.

К=, (1)

Коэффициент нарастания затрат определяется при равномерном и неравномерном нарастании затрат. При равномерном нарастании коэффициент нарастания затрат вычисляется по Формуле:

где К - коэффициент нарастания затрат;

Фед - единовременные затраты;

Фн - нарастающие затраты.

При неравномерном нарастании затрат по дням производственного цикла коэффициент нарастания затрат определяется по формуле;

К = С/ П, (2)

где С- средняя стоимость изделия в незавершенном производстве;

П- производственная себестоимость изделия.

Нормирование оборотных средств в незавершенном производстве осуществляется по формуле:

себестоимость затраты трудовой

_, (3)

_, (4)

Т_ц - длительность производственного цикла

К_н - коэффициент нарастания затрат

З_перв - затраты первоначальные

З_посл. - затраты последующие

Q_пр - объем продукции по производственной себестоимости

Т_п - длительность периода

Расчет норматива оборотных средств на незавершенное производство в отдельных отраслях промышленности может производиться иными методами в зависимости от характера производства.

3. Задача

Плановый объем производства составляет 40000 единиц продукции, эффективный фонд рабочего времени 1800 часов, норма времени 1,1 часа, количество изделий в час 1,2. Определите необходимую численность работников предприятия.

1-й способ:

Определим общее количество человеко-часов необходимых для производства планового объема:

ТЗ = Нвр * ПМпл, (4)

Где ТЗ - трудозатраты за год,

Нвр - норма времени,

ПМпл - плановый объем продукции.

ТЗ = 1,1 *40000 = 44 000 человеко-часов.

Определим плановую численность работников

Чпл = ТЗ / ЭФРВ, (5)

Где ЭФРВ - эффективный фонд рабочего времени одного работника

Чпл = 44000/1800 = 25 человек.

2-й способ

Норма выработки:

Нвыр = 1,2 единицы

Определим производительность одного работника

ПТ = Нвыр * ЭФРВ = 1,2 * 1800 = 2160 единиц/чел.

Определим плановую численность работников

Чпл = ПМпл / ПТ, (6)

Чпл = 44000/2160 = 21 человек.

Список используемой литературы

1. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: Юнити, 2008. - 720 с.

2. Фролова, Т.А. Экономика предприятия: Конспект лекций / Т.А. Фролова. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2012- 288 с.

3. Хунгуреева, И.П. Экономика предприятия: Учебное пособие / И.П. Хунгуреева, Н.Э. Шабыкова, И.Ю. Унгаева. - Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2012. - 240 с.

4. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгалтера. - М.: ИНФРА-М., 2010. - 430 с.

5. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -718 с.

Размещено на Allbest.ru