Затраты рабочего времени, организация производства

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

СОДЕРЖАНИЕ

1. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

2. СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА КОМПАНИИ «ТАЙОТА»

3. ЗАДАЧИ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

В практике технического нормирования труда время, в течение которого выполняется заданная работа, расчленяют на отдельные элементы. С этой целью используют единую классификацию рабочего времени.

Под рабочим временем понимается часть календарного времени, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего распорядка предприятия обязан находиться на рабочем месте и качественно выполнять трудовые обязанности. Его норма продолжительности - это регламентированная величина рабочего времени, которую рабочему (работнику) необходимо отработать в течение определенного календарного времени (рабочего дня, смены, недели).

Рабочее время исполнителя подразделяется на время работы - период, в течение которого работником выполняются полезные трудовые движения и действия, и время перерывов, когда трудовой процесс не выполняется.

Время работы по выполнению производственного задания, в свою очередь, подразделяется на подготовительно-заключительное, оперативное и время обслуживания рабочего места.

Подготовительно-заключительное время это время, затрачиваемое работником на подготовку к выполнению заданной работы и действия, связанные с ее окончанием. Сюда можно отнести:

· время для подготовки к выполнению работы;

· получение задания и ознакомление с ним;

· подготовка рабочего места, предметов, необходимых для выполнения заданной работы;

· настройка оборудования;

· сдача отчета о выполненной работе.

Величина подготовительно-заключительного времени не зависит от объема работы, выполняемой по данному заданию. Поэтому, когда длительное время выполняется одна и та же работа, подготовительно-заключительное время в расчете на единицу продукции будет незначительным по величине. В практике нормирования подготовительно-заключительное время устанавливается, как правило, на выполнение конкретного задания (например: обработка, подбор, расстановка партии изданий и т.д.)

Оперативное - это время, непосредственно затрачиваемое исполнителем на выполнение операций, для которых предназначено рабочее место. Оно подразделяется на основное, затрачиваемое на качественные и количественные изменения предмета труда - его размеров, свойств, состава, количества, формы и положения в пространстве, и вспомогательное - на создание условий для выполнения основной работы, например, на установку, крепление, выверку деталей.

Время обслуживания рабочего места - время на поддержание исполнителем рабочего места в состоянии, обеспечивающем производительную работу - включает время технического обслуживания, затрачиваемое, например, на заточку инструмента и его замену, переналадку, ремонт, смазку оборудования в процессе работы, и время организационного обслуживания - на поддержание рабочего места в чистоте и порядке, на подачу предметов труда и уборку готовой продукции в течение рабочей смены.

Перерывы на отдых и личные надобности, а также обусловленные технологией и организацией производственного процесса, образуют время регламентированных перерывов, а вызванные нарушением нормального хода производственного процесса и трудовой дисциплины - время нерегламентированных перерывов. Время нерегламентированных перерывов включает время перерывов, вызванных:

· нарушением режимов работы и технологии;

· несогласованностью в работе смежных участков;

· неисправностью технических средств;

· нарушением трудовой дисциплины (посторонние разговоры, преждевременный уход с рабочего места, опоздания и т.д.);

· а также время перерывов, вызванных ожиданием обслуживания (сверх норматива: допустимым принимается время перерывов, вызванных ожиданием обслуживания, составляющее до 10-15% от оперативного времени).

Все виды затрат рабочего времени делят на необходимые (нормируемые) и лишние (ненормируемые). В техническую норму включают только необходимые затраты рабочего времени и в размере, позволяющем наиболее производительно выполнять данную работу. Регламентированные перерывы включаются в норму в строго необходимых размерах, нерегламентированные - полностью исключаются и должны быть устранены правильной организацией труда и укреплением трудовой дисциплины.

Нормируемые затраты включаются в норму. Они необходимы для выполнения заданной работы.

К нормируемым затратам рабочего времени относятся:

· подготовительно-заключительное время включает время на подготовку к выполнению задания, в том числе на ознакомление с технологической документацией, получение заготовок и необходимой оснастки и т. д. [6, с. 61];

· оперативное время включает время, затрачиваемое рабочими на воздействие на предмет труда, на изменение его формы, размеров, физико-химических и механических свойств и т.д. [6, с. 61];

· время обслуживания рабочего места - это время технического обслуживания и время организационного обслуживания. Например, при осуществлении ввода данных в ПК время технического обслуживания будет состоять в настройке программы под конкретное задание, а время организационного обслуживания - в классификации бумажных носителей и учете их ввода;

· время перерывов, предусмотренных технологией;

· время на отдых и личные надобности.

Ненормируемые затраты рабочего времени:

· потери времени по организационно-техническим причинам (аварии, устранимые недостатки организации труда);

· нарушения трудовой дисциплины.

Ненормируемые затраты времени (время случайной и непроизводительной работы и не регламентируемых перерывов) в норму времени не включаются. Они являются прямыми потерями рабочего времени.

2. Система организации производства компании «Тайота»

Рабочий время деталь

Производственная система Тойоты - Toyota Production System - TPS разрабатывалась в автомобильной компании Toyota в течение примерно трех десятилетий с 1945 по 1975 годы. Ее главным создателем является Т. Оно . Значительный вклад внес также С. Синго. Если Таити Оно знал, что надо делать, то Сигео Синго знал как.

TPS ориентирована на полное исключение потерь и основывается на двух принципах:

- принцип "точно вовремя", когда на производственной линии необходимые для сборки детали оказываются строго в нужный момент и в строго требуемом количестве, с использованием средств передачи информации "канбан";

- принцип автономизации (автоматизации с элементом интеллекта).

Производственный план, в котором обозначены необходимые модели автомобилей, их количество и срок изготовления, отправляется на конечную сборочную линию. Затем метод передачи материалов переворачивается в обратную сторону. Чтобы получить узлы для окончательной сборки, конечная сборочная линия обращается к сборочной линии узлов с указанием строго необходимого наименования и количества узлов и сроков их поставки. Таким обратным путем производственный процесс движется от стадии готовой продукции к отделу заготовки сырья. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу "точно вовремя", соединено и синхронизировано с другими.

Работа делится на два вида: работа, не создающая добавленную ценность, и работа, создающая добавленную ценность.

Работа, не создающая добавленную ценность, может в общепринятом смысле рассматриваться как потери. Например, когда рабочий идет за комплектующими деталями, открывает коробку с полученными от поставщика деталями, нажимает на кнопки, т.е. выполняет действия, которые необходимо делать при существующих условиях труда. Чтобы исключить такую работу, надо частично изменить условия труда.

Работа, создающая добавленную ценность, подразумевает некоторый вид обработки -- изменение вида или формы отдельных деталей или узлов. Обработка добавляет ценность.

Предварительным шагом к применению производственной системы Тойоты становится полная идентификация потерь:

- потери из-за перепроизводства;

- потери времени из-за ожидания;

- потери при ненужной транспортировке;

- потери из-за лишних этапов обработки;

- потери из-за лишних запасов;

- потери из-за ненужных перемещений;

- потери из-за выпуска дефектной продукции.

Устранение этих потерь может значительно повысить эффективность работы предприятия.

Основа научного подхода компании Тойота заключается в том, чтобы при обнаружении проблемы пять раз задать вопрос "Почему?" (Why), что обозначается как 5W. Таким путем можно добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами.

Листок стандартных операций висит над каждым рабочим местом. Когда работник поднимает голову, прямо перед глазами оказывается андон (andon -- электронное табло, показывающее состояние дел на производственной линии), на котором немедленно отражаются все обнаруженные неполадки на линии, их месторасположение и характер. Кроме того, контейнеры с деталями, подвозимые к линии, снабжены канбанами -- своего рода визуальным символом производственной системы Тойоты. Система Тойоты работает на принципе полного устранения перепроизводства, вызванного накоплением складских запасов и связанными с этим издержками на оплату труда рабочих, земли и зданий. Для достижения этого используется система «канбан», в которой каждый последующий процесс точно вовремя получает необходимые ему детали от предыдущего процесса.

Производственные процессы, работающие по принципу «точно вовремя», не нуждаются в дополнительных складских запасах. Поэтому, если на предыдущем процессе производятся дефектные детали, рабочий на следующем процессе вынужден остановить производственную линию. Более того, все видят, в какой момент это происходит, и дефектная деталь возвращается на предыдущий процесс. Это очень неприятная ситуация, смысл которой заключается в том, чтобы предотвратить повторное появление подобного дефекта. В компании Toyota существует простое правило -- повторение проблемы должно быть исключено.

Если расширить понимание термина «дефект» и употреблять его по отношению не только к деталям, но и к работе, тогда становится понятнее и сама идея «продукции 100 %-го качества». Другими словами, недостаточные стандартизация и рационализация создают потери (по-японски«муда»), несогласованность («мура») и нецелесообразность («мури») в методах работы и в распределении рабочего времени, приводящих в результате к появлению дефектной продукции.

Чтобы работа шла гладко, график производства компании Toyota и ее информационная система должны быть хорошо согласованы. Существует ежемесячный график производства. Например, информация о количестве и моделях автомобилей, которые должны быть изготовлены в марте, сообщается заранее, а в феврале принимается более детальный график. Затем оба графика -- ежемесячный и детальный -- отсылаются внешним поставщикам. Кроме того, на основании этих графиков разрабатываются конкретные графики производства на день, учитывающие и меры по выравниванию производства. В течение второй половины каждого предшествующего месяца каждая производственная линия получает информацию о ежедневных объемах производства каждого вида продукции на следующий месяц. В компании Toyota это называют «ежедневным уровнем». С другой стороны, ежедневный график последовательности процессов направляется только на линию конечной сборки.

Чтобы предотвратить перепроизводство и производить необходимые детали одну за другой, мы должны знать, когда они понадобятся. Таким образом, появляется потребность в определении временного такта. Такт -- отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции. Он рассчитывается как обратная величина от необходимого объема продукции. Время такта определяется путем деления действительного фонда времени на количество деталей, которое должно быть произведено за день (поштучно).

Требуемый объем выпуска определяется продажами, которые, в свою очередь, диктуются рынком. Следовательно, на производство поступают цифры, которые основываются на спросе или на конкретных заказах. Их нельзя ни увеличить, ни уменьшить произвольно. Производственный девиз Тойоты -- «небольшие поставки и быстрая наладка». Для уверенности, что на предыдущем процессе производства будет изготовлено ровно столько деталей, сколько понадобится последующему процессу, рабочие и оборудование на каждом этапе производственного процесса должны быть способны производить ровно то количество деталей, которое необходимо в каждый конкретный момент. Чтобы выровнять объем производства и сократить размер поставок, надо быть готовым проводить быструю переналадку оборудования - система SMED.

Основная задача производственной системы Тойоты -- связать воедино и обеспечить выравнивание, синхронизацию и производство в потоке единичных изделий на более ранних процессах, таких, как раскрой листового металла, прессование, сварка, ковка и литье. В дальнейшем их можно объединить с существующими процессами обработки, окраски и сборки и получить комплексную систему интегрированного потока.

Быстрая переналадка оборудования - принцип TPS, позволивший многочасовую замену штампов сократить до нескольких минут.

Автоматизация с элементом интеллекта или с учетом человеческого фактора - автоматическое прекращение ненормального течения производственного процесса (например, остановка производственной линии или станка), чтобы воспрепятствовать производству дефектной продукции или перепроизводству.

Это один из основных принципов производственной системы Тойота - TPS. Источником концепции послужил самоприводной ткацкий станок Тойода Сакити. Его изобретение было оснащено приспособлением, которое автоматически останавливало станок, как только рвалась или заканчивалась нить. Иными словами, станок был способен реагировать на нештатные ситуации.

Для полного исключения дефектов инструменты и оборудование необходимо модернизировать, снабдив их устройствами предотвращения дефектов. Важный инструмент производственной системы Тойота - TPS.

Листки стандартных операций и информация, которую они содержат, являются важным элементом в системе визуального управления. В нем четко формулируется три элемента стандартной операции:

- время цикла;

- последовательность действий;

- стандартные запасы.

Канбан управляет потоком продукции и всем производственным процессом компании в системе «вытягивания». Канбан передает информацию по вертикальной и горизонтальной производственной иерархии как внутри самой компании Toyota, так и в системе сотрудничества Toyota с партнерами. Если систему канбан правильно использовать, можно синхронизировать и структурировать все этапы работы.

В итоге один листок бумаги содержит следующую информацию: количество продукции, время, метод, последовательность или количество перевозок, время перевозки, место доставки, место хранения, средства перевозки, контейнер и т.д. Если комплектующие поступают раньше нужного времени -- не в точно определенный срок, потерь избежать не удастся. Канбан позволяет добиться поставки точно вовремя, поскольку его цель состоит именно в своевременности поставки. В сущности, канбан становится автономным нервом производственной линии.

Основа научного подхода производственной системы Тойота -TPS заключается в том, чтобы при обнаружении проблемы пять раз задать вопрос «почему?». Если пять раз получить ответы на этот вопрос, то причина проблемы и метод ее решения станут очевидны. Решение 1H («как?») равно 5W (пяти «почему?»).

Точно вовремя - поставка в данное место того, что нужно, в нужный момент и в нужном количестве.

По-японски выражение «точно вовремя» означает «своевременно», «вовремя» или «точно ко времени», т.е. к назначенному времени. Этот термин все же следует понимать шире своевременности, так как делая акцент только на времени поставки, можно спровоцировать преждевременное перепроизводство и ненужную задержку. Но производственная система Тойоты беззапасна. Это значит, что каждый процесс должен быть снабжен требуемыми изделиями в требуемом количестве и в требуемое время -- точно вовремя, без всякого накопления.

Эта концепция представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей. Доставка продукции вовремя и в необходимых количествах позволяет избежать потерь, непоследовательности и нецелесообразности и повысить эффективность процессов. Эта идея впервые была высказана Тойода Кийтиро, отцом японской автомобильной промышленности, а его преемники разработали на ее основе производственную систему. Следует помнить, что в соответствии с этим принципом все должно происходить не только в срок, но и точно в назначенный срок. Принципы «точно вовремя» и «автономизация» -- два основных принципа, на которых основывается производственная система Тойоты - TPS.

3. ЗадачИ

1. На переменно-поточной линии обрабатываются две детали (табл.1).

Требуется:

1. Определить такт поточной линии для каждой детали.

2. Рассчитать необходимое количество станков и коэффициент их загрузки.

3. Найти оптимальный размер партии запуска деталей в производство и построить стандарт-план работы многопредметной поточной линии.

Таблица 1 Исходные данные к задаче 1

№ варианта	№ деталей	Месячная программа выпуска деталей, шт.	токар-ная 1	токар-ная 2	фрезер-ная 1	сверлильная 1	сверлильная 2
1	2	3	4	5	7	9	10
9	А	3100	4,0	5,0	15,0	5,0	3,0
	Б	2600	7,0	6,5	14,0	3,7	4,0

По исходным данным задачи 1 необходимо определить расценки по операциям, сдельную оплату труда рабочих двумя способами и численность рабочих.

Решение:

1) Определяется частный такт поточной линии для каждой детали по формулам:

6_i =, мин. (1.1)

(1.2)

где: -- программа выпуска деталей i-го наименования в планируемом периоде, шт.;

-- штучное время (с учетом коэффициента выполнения норм) по каждой операции, детали i-го наименования, мин.;

m-- количество операций при обработке деталей i-го наименования (i = 1, 2, … , m);

k-- количество наименований деталей, обрабатываемых на многопредметной поточной линии (j = 1, 2, … , k).

По детали А:



6_А =

По детали Б:

6_Б =

2) Определяется расчетное число станков (Ср) по каждой операции и для каждой детали по формуле:

Ср _i = / 6_i , шт. , (1.3)

где -- штучное время (с учетом коэффициента выполнения норм), мин.

Принимается количество станков на операции (Спр) путем округления дробных величин (Ср) до целого числа в сторону увеличения. При расчетах допускается перегрузка станка до 10 %.

Количество станков по данной операции линии определяется максимальным число принятых станков по отдельным деталям.

Таким образом, по токарной операции на линии должно быть установлено 4 станка; по фрезерной - 5 станков; по сверлильной -3 станка.

Определяется коэффициент загрузки оборудования (Ко) при обработке каждой детали как отношение расчетного числа станков (Ср) к принятому (Спр):

для операции:

; (1.4)

для линии:

. (1.5)

Определяется средний коэффициент загрузки оборудования при обработке всех закрепленных за линией деталей по формулам:

для операции:

; (1.6)

для линии:

, (1.7)

где Спр. лин - количество оборудования, установленного в линии, ед.

().

Результаты расчетов представлены в табл.2.

Таблица 2. Средний коэффициент загрузки оборудования

№ п/п	Операции	Деталь А, r = 4,86 мин.	Деталь Б, r = 5,96 мин.	По линии
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1 2 3	Токарная Фрезерная Сверлильная	9,0 15,0 8,0	2,54 4,24 2,26	3 5 3	0,64 0,85 0,75	13,5 14,0 7,7	3,46 3,59 1,97	4 4 2	0,87 0,72 0,66	4 5 3	0,75 0,79 0,71

З) Определяется оптимальный размер партии деталей np по наиболее загруженной (ведущей) группе оборудования или операции (токарной) по формуле:

, (1.8)

где tпз - норма подготовительно-заключительного времени, мин.;

- коэффициент допустимых потерь времени на переналадку оборудования.

Коэффициент допустимых потерь времени на переналадку оборудования () принимается равным 0,02.

Норма подготовительно-заключительного времени tпз принимается равным 1 ч.

Таким образом,

Расчетный размер партии деталей np корректируется до величины, кратной месячной программе. Размер партии (np) детали А принимается равным 1550 шт. (n = 1550 шт.) и запуск осуществляется 2 раза в месяц через определенный период (R). Детали Б - 1300 шт. (n = 1300 шт.) и запуск осуществляется 2 раза в месяц.

Определяется ритм (R) партии деталей по формуле:

, (1.9)

где N - месячная программа выпуска, шт.;

Т - количество рабочих или календарных дней в планируемом периоде (месяце), дн.

дней; дней.

Время загрузки линии партией деталей одного наименования:

T_i = 6_i * n пр _i / T_см , (1.10)

где Т _см - продолжительность смены, мин.

смен; смен.

На основании выполненных расчетов строится стандарт-план работы многопредметной поточной линии (табл.3).

Таблица 3. Стандарт-план работы многопредметной поточной линии

Индекс детали	Месячная программа, шт.	Частный такт выпуска деталей, мин.	Размер партии деталей, шт.	Количество запусков в месяц	Периодичность запуска, дн.	Время загрузки линии, дн.	График работы по рабочим дням, месяцам (график работы - двухсменный при восьмичасовом рабочем дне)
							1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
А Б	3100 2600	3,54 3,90	1550 1300	2 2	11 11	11,43*2 10,56*2

2. По исходным данным задачи № 1 необходимо определить расценки по операциям, сдельную оплату труда рабочих двумя способами и численность рабочих.

1) Определяется численность основных рабочих по формуле:

, (2.1)

где: - программа выпуска деталей j-го наименования;

К_В - количество наименований деталей;

- штучное время выполнения i-той операции по обработке j-той детали, мин.;

К_О - количество операций;

- эффективный фонд времени одного работающего (170 часов в месяц);

К_В - коэффициент выполнения норм (принимается К_В = 1,1).

2) Определяется расценка на i-тую операцию по формуле:

, (2.2)

где Т _ст - тарифная ставка соответственного разряда (принимаем укрупнено - 2650 руб/час).

Расчет расценок сведен в таблицу 4.

Размер заработной платы, исходя из численности и средней заработной платы, составит:

, (2.3)

где З _ср - среднемесячная заработная плата (принимаем 500 тыс. руб).

Размер сдельной прямой заработной платы составит:

, (2.4)

где ? - суммарное значение расценки по всем i-операциям j-детали.

рабочий время производство деталь

Таблица 4 Расчет расценок по деталям

Операции	Значение расценки
	деталь А	деталь Б	по линии
Токарная Фрезерная Сверлильная Итого:	398 663 353 1413	596 618 340 1555	994 1281 693 2968

Список используемой литературы

рабочий время деталь

1. Феденя, А.И. Организация производства и управление предприятием : учеб. пособие / А. И. Феденя. - Москва : Тетра-системс, 2004.

2. Синица, Л. М. Организация производства: учеб. пособие. - Минск: ИВЦ Минфина, 2006. - 521 с.

3. Новицкий Н.И., Горюшкин А.А. / Под ред. Н. И. Новицкого. Организация производства: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2009.

4. Новицкий Н.И., Бабук И.М., Горюшкин А.А., Ермакова Е.В., Фещенко С.Л. / Под ред. Н.И.Новицкого.Организация и планирование производства: лабораторный практикум. - Мн.: Новое знание, 2008.

5. Бабук И.М. Экономика предприятия : учеб. пособие для студ. технич. спец. учреждений, обеспечивающих получение высш. образования / И. М. Бабук. - Мн. : ИВЦ Минфина, 2006. - 326 с.

6. Экономика предприятия: учеб.пособие / Л. Н. Нехорошева [и др.]; под общей ред. Л. Н. Нехорошевой. - 3-е изд. - Мн.: Выш. шк., 2005.-383 с.: ил.

Размещено на Allbest.ru

...