Профілактичні заходи фінансово-виробничої діяльності

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

1. Профілактичні заходи фінансово-виробничої діяльності

2. Роль і значення диверсифікації виробництва

3. Розробіть план диверсифікації вашого підприємства (або підприємства, до інформації якого ви маєте доступ)

Список використаних джерел

1. Профілактичні заходи фінансово-виробничої діяльності

На основі даних попереднього аналізу розробляється система антикризового управління, яка передбачає ряд пов'язаних заходів, серед яких мають бути організаційні, виробничі, економічні, інвестиційні, зовнішньоекономічні, соціальні, екологічні тощо. Особливо необхідно виділити такі напрями антикризового управління:

-- аналіз руху акцій корпорації на вторинному ринку, проведення заходів по вдосконаленню;

-- аналіз керованості підприємством, проведення заходів, спрямованих на її підвищення;

-- спеціальний аналіз співвідношення боргових зобов'язань;

-- розробка і виконання програми ненарощування боргів;

-- розробка й здійснення програми погашення боргів;

-- розробка і проведення змін виробництва;

-- розробка маркетингової підпрограми;

-- розробка та здійснення програми залучення інвестицій;

-- проведення роботи з персоналом;

-- розробка і здійснення реструктуризації підприємства;

-- розробка процедури банкрутства;

-- розробка та вибір варіантів санації підприємства.

Як свідчить практика, такі заходи можуть розроблятись у рамках загальної антикризової програми і мають взаємодіяти між собою. Крім того, при проведенні попереднього аналізу багато його висновків і положень входять до системи антикризових заходів і тому їх потрібно об'єднувати, виводячи з попередніх наступні заходи. Досить часто на основі аналізу розробляються окремі програми, які входять як підпрограми до системи антикризових заходів.

Для розробки програми антикризових заходів насамперед треба визначитися з можливостями їх проведення. Це особливо стосується корпоративних відносин і відповідно їх регулювання. Річ у тім, що в умовах неконсолідованої власності на підприємствах існує цілий комплекс інтересів. Наприклад, для акціонерних товариств власники контрольних пакетів можуть бажати продовження діяльності підприємств, а власники блокуючих -- довести підприємство до повного банкрутства й отримати при цьому якесь майно. Менеджмент при цьому може мати свої специфічні інтереси, наприклад якщо виробнича діяльність орієнтована на роботу “в тіні”, то особиста вигода набагато перевищує вигоду від виробництва, яке нормально функціонує. Тому найважливішим є вирішення проблеми прийняття рішень, які будуть супроводжувати комплекс антикризових заходів, а це означає вирішення проблеми власників. Над цією проблемою повинні працювати власники корпорації. Не можна бути впевненим, що власники корпорації можуть самі провести комплекс оздоровчих заходів, тому має бути створена команда фахівців з менеджменту підприємства або залучених зі сторони. Тому першою частиною програми повинні бути “Команда” або “Менеджмент” (якщо оздоровчі заходи будуть здійснюватися власними силами підприємства).

Після цього можна розпочинати антикризові заходи з розробки і здійснення програми або підпрограми (умовно така підпрограма може бути названа “Власність”) переходу власності з кількома варіантами вирішення проблем. Це може бути продаж пакетів акцій інвесторами, не зацікавленими у збереженні прав власності на них іншим, зацікавленим інвесторам. Якщо такий інвестор стратегічний, може бути вирішена проблема погашення боргів, розроблена і здійснена перспективна інвестиційна програма та інші необхідні заходи. Іншим варіантом може бути (для господарських товариств) збільшення статутного фонду через емісію корпоративних прав і за рахунок коштів від такого збільшення провести погашення заборгованостей.

Однак такі варіанти на практиці важко здійснити, оскільки вони передбачають механічне вирішення проблеми за рахунок притоку додаткових коштів. Крім того, як правило, інвестори їх не вкладуть при збереженні попереднього фінансово-виробничого стану на підприємстві. Тому обов'язковим елементом програми антикризових дій має стати поглиблена робота з боргами підприємства. Для цього може розроблятись окрема підпрограма “Борги”.

Оскільки важливим показником кризового стану є неплатоспроможність, потрібно визначитись із фінансовими потоками на підприємстві і з'ясувати причину зростання боргів. Тому необхідним є аналіз співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості за статтями і джерелами їх виникнення. Навіть при непоганому співвідношенні дебіторської та кредиторської заборгованості не слід забувати про існування так званої безнадійної дебіторської заборгованості, яка для підприємства означає неможливість її отримати у якісь визначені терміни. Передкризовий стан підприємства можна побачити також при практичній відсутності кредиторської заборгованості зовнішньої і при наявності значної дебіторської заборгованості, але безнадійної.

Важливим етапом антикризових заходів має стати ненарощування боргів підприємства. Для цього потрібно вживати заходи по кожному окремому виробництву, які можуть зводитись, наприклад, до консервації частини виробництв, виведення зайвих основних фондів, різкого зниження енерго- та ресурсоспоживання, скорочення персоналу та ін. Як правило, такі заходи можуть здійснюватись через реструктуризацію підприємства.

Борги мають повертатись, і для відродження підприємства необхідно провести значну роботу для їх повернення. Насамперед, як свідчить практика, розрахунки проводяться по тих боргах, де відбувається за рахунок штрафних санкцій їх значне нарощування. Основними такими боргами є кредиторська заборгованість податковій системі. Тому для вирішення цієї проблеми (менталітет наших господарників такий, що всі чекають списання таких боргів) потрібно використовувати всі можливі законні заходи. Так, важливим елементом такої роботи має стати активна робота з дебіторами по поверненню боргів, що дасть змогу розрахуватись з кредиторами. Проте це найбільш проста і водночас складна проблема. Можливо досягти угод про реструктуризацію (як правило, у більшості випадків вона являє собою просту відстрочку) боргів. Практика свідчить, що українські підприємства мають досить значну кількість виробничих і невиробничих запасів, що можуть бути реалізовані без збитків для господарської діяльності. У важких випадках для реалізації слід визначати навіть потрібні, але менш життєвоважливі для діяльності підприємства активи.

Паралельно з цією роботою має розроблятись програма зміни виробництва. В цілому вона повинна коригувати розробку усієї програми і може містити підпрограми “Виробництво”, “Маркетинг”, “Фінанси” та ін. Розробка цих заходів має базуватись на зміні тенденцій у розвитку підприємства, що склалися, і враховувати зовнішні та внутрішні чинники. Елементи маркетингової політики та зміни виробничої структури в програмі антикризових дій у цілому мають подібні до загальних маркетингових та виробничих дій риси і відрізняються від загальних підходів своєю швидкістю, глибиною і підвищеною ризикованістю. Як правило, у підприємств немає часу на апробування різних варіантів, з кризи потрібно виходити якомога швидше. Крім того, на розробку цих програм впливає загальний негативний стан підприємства, повна відсутність джерел самофінансування. При деяких варіантах можливий пошук нових ринків збуту, маніпулювання цінами за рахунок зниження витрат, залучення зовнішніх інвестицій. Кардинальним кроком може стати навіть повне перепрофілювання виробництва, що зумовлює необхідність розробки комплексного бізнес-плану діяльності підприємства за нових умов.

Необхідним елементом антикризового управління є активна робота з персоналом підприємства (підпрограма “Персонал”). Відомо, що на більшості середніх і великих підприємств спостерігається надлишок зайнятих. Така ситуація має свої об'єктивні та суб'єктивні причини, але вона є одним із чинників, що спричиняють додатковий тиск на підприємство. При існуючій законодавчо-нормативній базі вивільнити працівників складно, тому в колективні угоди закладається можливість надання відпусток без збереження заробітної плати на тривалий час. Такий стан може тривати лише певний час і, отже, потрібне його вирішення. Для розробки заходів роботи з персоналом треба провести роботу по виявленню прагнень і можливостей працівників працювати в нових умовах, їх професійну підготовку та ініціативність, сприйняття цінностей фірми та ін.

Для роботи з цінними паперами корпорації може бути прийнята програма “Цінні папери”. Вона буде включати аналіз руху цінних паперів за допомогою наведених вище показників, які покажуть слабкі сторони і на основі яких потрібно розробити комплекс заходів по підвищенню надійності акцій. Такими заходами можуть бути протидія неконтрольованому падінню курса, поліпшення котирування, штучне підвищення попиту за рахунок потужних інвесторів, викуп власних акцій тощо.

Підпрограми “Реструктуризація” та “Санація” можуть виступати як окремі програми і заслуговують на окремий розгляд.

2. Роль і значення диверсифікації виробництва

Диверсифікація (від лат. Diversificatio-зміна, різноманітність) - це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту вироблених виробів, видів надаваних послуг, географічної сфери діяльності і т. д.). У вузькому сенсі слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств в галузі, які не мають прямої виробничої зв'язку або функціональної залежності від основної їх діяльності. В результаті диверсифікації підприємства перетворюються в складні багатогалузеві комплекси або конгломерати.

Стратегія диверсифікації передбачає освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств .

Аналіз численних публікацій показав, що погляди науковців на поняття диверсифікації діяльності поступово змінювалися разом зі зміною економічних відносин в суспільстві. На сучасному етапі під диверсифікацією діяльності розуміють у найширшому значенні несхожість, відмінність, урізноманітнення, розширення, множинність. Існування величезної кількості наукових підходів та концепцій, через призму яких намагаються пояснити сутність даного поняття, ускладнює можливості визначення диверсифікації діяльності у більш вузькому значенні. Під диверсифікацією одночасно розуміють і розподіл капіталів між різними об'єктами вкладень, і проникнення в нові галузі та сфери діяльності, і розширення географічних меж діяльності, і розширення асортименту, номенклатури продукції підприємства, і навіть її модифікація теж вважається диверсифікацією. Деякі науковці схильні вважати, що диверсифікація (під якою розуміють розширення номенклатури продукції) є повною протилежністю спеціалізації (яка передбачає звуження номенклатури продукції підприємства). Остання думка дуже цінна, проте не є абсолютною, оскільки явище диверсифікації має багато зовнішніх проявів, що в свою чергу залежить від специфіки кожної конкретної ситуації, зокрема від стадії життєвого циклу відповідної галузі, в якій діє компанія.

Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства. кризовий неплатоспроможність диверсифікація виробництво

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної стратегії як один із чотирьох її компонентів, а саме як вектор росту або напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства.

Диверсифікація діяльності підприємства - означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки.

Якщо вектор росту спрямований на розвиток ринку, то йдеться про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається напрямок діяльності підприємства - розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і вибирається напрямок - зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на обновлення ринку, і на обновлення товару, тобто вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напрямок простежується слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюються і маркетингова діяльність і технологія виробництва.

Тобто, як уже зазначалось, диверсифікація означає (переважно) вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Здійснюватись вона може як через створення нових підприємств, так і шляхом скуповування з існуючих або злиття з ними. В результаті відбувається перехід від односторонньої виробничої структури (спеціалізації) до багатопрофільного виробництва.

Для прикладу, на початку 90-х років XX ст. серед 500 найбільших корпорацій США 90 % існували у формі багатогалузевих концернів, тобто були диверсифікованими. Переважна більшість із них мала у своєму складі підприємства в середньому 11 галузей, а наймогутніші - 30-50 галузей.

Диверсифікація покликана до життя науково-технічною революцією, а саме необхідністю пристосування бізнесу до швидких структурних змін, посилення конкурентної боротьби внаслідок насичення ринку. В цих умовах диверсифікація використовує переваги комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі.

І, головне, - стабілізує бізнес, робить його менш вразливим до спадів у тих чи інших галузях, оскільки, володіючи підприємствами в різних сферах економіки, диверсифіковане підприємство має змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства більш стійкі та конкурентно-здатні ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі. Отже диверсифікація - це організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва.

Таким чином, значення диверсифікації діяльності підприємства в розробці і здійсненні його портфельної стратегії достатньо помітне. З одного боку, диверсифікація - один із важливих напрямків діяльності підприємства, тобто вказує, які конкретно стратегічні одиниці бізнесу і в яких стратегічних зонах господарювання будуть працювати в майбутньому. З другого боку, диверсифікація в значній мірі забезпечує стратегічну гнучкість портфеля підприємства, оскільки задоволення широкого кола потреб і застосування кількох технологій не допустить ситуації, коли несподівані зміни в одній із стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) можуть привести до серйозних руйнівних наслідків в інших.

Отже диверсифікація, визначаючи частково з якими СОБ підприємство збирається працювати і як ці СОБ будуть зв'язані між собою, до певної міри разом з іншими компонентами визначає портфельну стратегію.

3. Розробіть план диверсифікації вашого підприємства (або підприємства, до інформації якого ви маєте доступ)

Розглянемо основні проблеми управління диверсифікованим підприємством ТОВ «ІСП РІАД».

Основні проблеми управління диверсифікованими підприємствами пов'язані з розмежуванням повноважень. Оскільки диверсифікованими компаніями практично неможливо управляти з єдиного центру, то необхідно побудувати таку систему управління, яка делегувала б керівникам підрозділів широкі повноваження за належного контролю їх діяльності центральним керівництвом. Ця система повинна відображати цілі і завдання підприємства, а отже, змінюватися разом зі змінами в ньому. Вона повинна відповідати функціональному поділу праці та обсягу повноважень працівників управління, соціально-культурному середовищу. При її побудові необхідно враховувати умови її функціонування, тобто організаційну структуру.

Підприємства для забезпечення конкурентоздатності зобов'язані самостійно й цілеспрямовано формувати й здійснювати науково-технічну політику в напрямку диверсифікації. У досяжній перспективі можуть бути обрані інновації для споживачів, розташованих у регіонах базування.

В управлінні диверсифікацією використовується підхід до інновацій з позицій їхньої ринкової перспективності. Відзначимо, що часто диверсифікацію розглядають як глобальну стратегію, спрямовану на корінні зміни в організації й структурі виробництва. В умовах твердої конкуренції, дефіциту фінансових ресурсів без державної підтримки складно здійснити великомасштабну диверсифікацію. Для підприємств є актуальним використання інформації про потреби на основі якої можливо організовувати розробку й виробництво нової продукції. Інноваційний підхід в управлінні диверсифікацією діяльності підприємства на регіональному рівні включає:

1.Дослідження ринку нового продукту, відштовхуючись від стратегії розвитку регіону.

2.Прогнозування діяльності, характеру й стадій життєвого циклу нового продукту. Здійснюється прийняття рішень, пов'язаних з розміром і характером виділення, або створенням під новий або модернізований продукт виробничих потужностей, оптимальним обсягом капіталовкладень, з методами амортизації технологічного встаткування, вибором між покупкою або орендою устаткування, змістом трудових контрактів для приваблюваних працівників, ступенем перекваліфікації персоналу.

3.Визначення способів просування й продажі нового продукту в регіоні.

4.Дослідження кон'юнктури ринків ресурсів.

5.Знаходження субконтракторів.

6.Пророблення можливих варіантів кооперації з партнерами.

7.Здійснення комплексного аналізу витрат, цін, обсягів виробництва й продажу нового продукту, фінансових можливостей.

8.Планування й оцінка ефективності інновації.

9.Аналіз ризиків, визначення методів їхньої мінімізації, страхування й компенсації.

10.Вибір організаційної форми структури створення, освоєння й розміщення на ринку нового продукту.

У процесі диверсифікації від підприємства потрібна інтенсифікація науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт. Це дозволяє висувати концепції нових товарів; застосовувати новітні, гнучкі технології; оперативно знімати з ринку й виробництва застарілі товари; забезпечувати необхідні темпи перебудови виробничо-збутової лінії підприємства; швидко виходити на нові ринки; концентрувати зусилля на рішенні проблем обраних груп споживачів (спеціалізація); поширювати свою діяльність на інші регіони. У табл. 3.1 представлено вплив параметрів інтенсивності диверсифікації на зміну організаційної структури підприємства.

Таблиця 3.1 Вплив параметрів інтенсивності диверсифікації на зміну організаційної структури підприємства

Отже, керуючи диверсифікованими підприємствами, менеджери намагаються насамперед досягти:

1.Підвищити стійкість бізнесу. Однак, реалізація стратегії «збереження яєць» у рамках однієї компанії не так однозначна. Поки має місце дефіцит професійних менеджерів і капіталу, можна одержати виграш від правління декількома різнопрофільними бізнесами однією командою менеджерів. Іноді, плюси від професіоналізму керуючої команди переважують мінуси від розпилення ресурсів. Однак, нормальних менеджерів буде ставати більше й ця стратегія в рамках однієї компанії буде губити свою ефективність. Для конкуренції зі світовими лідерами наші компанії будуть змушені вкладати значні кошти в розробки, технології. Повноцінно розвивати декілька різних бізнесів для українських компаній може бути занадто дорого.

2.Збільшити розмір бізнесу. Існує думка, що розмір компанії пропорційний її успіху. Збільшення розмірів бізнесу, ще не означає розвиток бізнесу. Занадто часто компанії диверсифікуються тому, що не знають, як витратити гроші. Це говорить про відсутність стратегії розвитку основного бізнесу. Не можна судити про компанію тільки по її розміру. Більш важливі показники - це величина прибутку.

3.Використати наявні можливості. Компанії може представитися можливість придбати новий бізнес дешевше вартості, що він начебто б повинен коштувати. Однак, коли низька вартість бізнесу є єдиним критерієм його придбання, як правило, виникають проблеми із вбудовуванням нового бізнесу в компанію. Новому власникові доводиться різко міняти стратегію розвитку компанії в цілому. В остаточному підсумку це може виявитися дорожче.

4.Підвищити ефективність бізнесу за рахунок синергії. Зв'язана диверсифікація припускає виникнення позитивної синергетичної взаємодії між існуючим і новим бізнесами. Синергія може виникати за рахунок спільного використання бізнес - процесів (закупівля, виробництво, реклама, продаж, сервіс), єдиної торговельної марки, досвіду. Подібна синергія можлива, як правило, у зв'язаних галузях. Однак, як не здається дивним, зв'язана диверсифікація часто буває невдалою, тому що надзвичайно складно, об'єднати навіть родинні бізнес - процеси різних компаній, не говорячи про різні корпоративні культури.

5.Змінити вид діяльності. Досить часто диверсифікація може значити початок кінця основного бізнесу. Власник свідомо, або спочатку сам на те не зважаючи, поступово переводить усе більше ресурсів у новий бізнес і починає приділяти йому більше уваги. З рештою бізнес, що раніше був основним продається й компанія концентрується на новому для себе бізнесі.

Список використаних джерел

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с анг. Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

2. Грант Р. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

3. Дребот Н.П., Мороз Л.В., Пшик Б.І. Стратегічне управління: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл. -- Л. : ЛБІ НБУ, 2006. -- 152с.

4. Економічна енциклопедія: У трьох томах.Т.1 / Редкол.: С.В. Мочерний (відп.ред.) та ін. - К.: Видавничий центр «Академія», 2000. - 864 с.

5. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посіб.. -- К.: Академвидав, 2007. -- 320с.

6. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: учебник для слушателей, обучающихся по прогр. «Мастер делового администрирования» / С.Жильцов (пер.с англ.). -- СПб.; М.; Нижний Новгород; Воронеж : Питер, 2008. - 347 с.

7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по спец. «Менеджмент организации». -- М.: Инфра-М, 2007. - 143 с.

Размещено на Allbest.ru