Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство здравоохранения Республики Беларусь

УО «Витебский государственный ордена Дружбы народов медицинский университет»

Кафедра организации экономики фармации с курсом ФПК

Курсовая работа

на тему: «Кадровая политика в аптечных организациях»

Выполнил:

студентка 5 курса 1 группы

Власик Ю.И.

Проверил:

ассистент Тарасова Е.Н.

Витебск, 2009

Оглавление:

• Введение
• 1. Понятие, цель, задачи и направления кадровой политики
• 2. Типы кадровой политики
• 3. Учёт кадров в организации
• 4. Этапы проектирования кадровой политики
• 5. Управление эффективностью труда персонала фармацевтических организаций
• 6. Определение потребности в фармацевтических кадрах в аптеке
• 7. Формирование кадрового резерва в аптечных организациях
• Используемая литература

Введение

Согласно, "Словарю русского языка", термин "политика" характеризуется как цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели, образ действий, определяющий отношения с людьми [10].

Понятие "политика организации" включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой и внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и в системе государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

С учетом сказанного кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионалыюго, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты [2,3,11].

1. Понятие, цель, задачи и направления кадровой политики

кадровый политика персона аптека

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач организации [10,11].

Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда[11].

Основные задачи и направления деятельности в области кадровой политики :

1. разработка комплекса (новых и переработанных) нормативных правовых актов и методических материалов (концепция кадровой политики и медицинского образования, программа развития медицинского и фармацевтического образования, отраслевые образовательные стандарты, номенклатура специальностей, автоматизированная информационная система по учету кадров, вакантных должностей, положения по вопросам последипломного образования, проведения курсовых, государственных экзаменов, аттестации специалистов и т.д.);

2. совершенствование управления системой здравоохранения:

· подготовка специалистов в области организации и экономики здравоохранения, владеющих современными технологиями управления, финансирования, планирования, информатизации, управления качеством в здравоохранении, методикой формирования территориальных программ государственных гарантий;

· подготовка специалистов кадровой службы (по вопросам правового регулирования, управления в системе здравоохранения, учебно-воспитательной работы с персоналом, охраны труда);

· формирование резерва руководящих кадров;

· совершенствование порядка согласования кандидатур при назначении на руководящие должности;

3. оптимизация объемов подготовки специалистов и снижение диспропорций в их распределении (использование штатных нормативов, рассчитанных на численность населения, государственного распределения выпускников, создание равных возможностей для получения медицинского образования выпускниками городских и сельских школ посредством организации для них отдельных конкурсов и пр.). Ограничение либо полный отказ от недостаточно эффективного целевого приема в медицинские учреждения образования;

4. совершенствование образовательных технологий:

1) подготовка врачей общей практики, клинических фармакологов и клинических фармацевтов; специалистов по профилю работы организаций здравоохранения и их структурных подразделений, которые должны формироваться в процессе реструктуризации медицинской помощи;

2) ограничение общего количества базовых специальностей в их номенклатуре, определение и периодический пересмотр перечня специализаций по каждой базовой специальности в номенклатуре специальностей;

3) оптимизация объемов теоретической и практической подготовки в медицинских учреждениях образования, гарантирующая трансформацию теоретических знаний в практические навыки (с ведением дневников учета освоенных практических навыков);

4) оптимизация сроков и порядка проведения стажировки специалистов по отдельным специальностям;

5) введение трехэтапной системы контроля и оценки знаний при проведении курсовых и государственных экзаменов, а также аттестации специалистов для получения квалификационных категорий (контрольные, в том числе компьютерные, тесты, оценка практических навыков, устное собеседование с решением ситуационных задач);

6) расширение форм обучения специалистов без отрыва их от практической деятельности;

7) заключение международных соглашений о взаимопризнании дипломов и других законодательных актов о профессиональной подготовке;

8) подготовка отечественных учебников для студентов медицинских учреждений образования [3].

2. Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

· открытую

· закрытую

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

1. Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

2. При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

3. В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

4. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

5. Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

6. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [3,11].

3. Учёт кадров в организации

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

* разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

* организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

* информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

* финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

* политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

* оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Учёт кадроов ведётся с помощью:

1. личного листка по учёту кадров, который заполняется от руки работником при поступлении на работу.

Личный листок по учёту кадров (анкета) - перечень вопросов о биографических данных работника, образования, трудовой деятельности, семейном положении и т. д.

Ответы на вопросы даются полностью, без сокращений, пропусков, исправлений согласно личных документов (паспорта, трудовой книжки, документов об образовании).

В графе «ОБРАЗОВАНИЕ» указывают: «высшее», «незаконченное высшее», «среднее специальное», «среднее», «неполное среднее», «начальное» согласно документа об образовании работника.

В графе «ВЫПОЛНЯЕМАЯ РАБОТА С НАЧАЛА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» указывают сведения о работе в соответствии с трудовой книжкой. Первой записью в трудовой книжке могут быть сведения об обучении в учебном заведении. Эти сведения также отмечаются в данной графе. Здесь же указывается информация о перерывах в работе (учёба, болезнь, иждивение, отпуск).

Работник, занимая различные должности на одном предприятии, должен указать время пребывания в них.

В графе «СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ» указываются сведения: женат (замужем), вдовец (вдова), холост (не замужем), перечисляются члены семьи, с указанием степени родства, проживающие вместе с работником (отец, мать, жена, сын и т.д.). Надо указать фамилию, имя, отчество, год рождения, чем занимается каждый член семьи.

Отрицательные ответы пишутся без повторения вопросов «не знаю», «не имею», «не владею», «не был».

Личный листок должен быть проверен сотрудником, ответственным за документальное обеспечение кадровой деятельности.

Анкета - аналогичная форма «Личного листка по учёту кадров», содержит те же графы.

Могут входить дополнительные сведения (вопрос об изменении фамилии).

Анкета подписывается поступившим на работу и лицом, ответственным за документы по кадрам. Личный листок подписывает поступивший на работу.

Заполняются в одном экземпляре. Прилагаются копии документов об образовании, учёной степени и т.д., заверенные подписью и печатью, фотография.

Могут быть и дополнения к личному листку - отмечаются сведения об изменениях, касающихся работника после заполнения личного листка (анкеты).

2. личной карточки.

Личная карточка (форма Т-2) - основной учётный документ. Заводиться на всех вотрудников, принятых на работу. Личные карточки используются для анализа состава и учёта движения кадров. Имеют типовую межведомственную форму, утверждённую органами статистики.

Личная карточка заполняется в одном экземпляре. Все изменения, предусмотренные формой, должны отражаться в личной карточке своевременно.

Карточки ставят в алфавитную картотеку работающих. При использовании компьютеров, могут вводиться данные о сотрудниках, затем на их основе распечатывать по форме Т-2. карточка Т-2 состоит из вопросов и ответов на них.

Личная карточка заполняется сотрудником, ответственным за документы по личному составу после подписания приказа о приёме на работу. Заполняется от руки или с помощью техники.

4. Этапы проектирования кадровой политики

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг.

1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием [4,6,11].

5. Управление эффективностью труда персонала фармацевтических организаций

Согласно действующим нормативным документам, регламентирующим наименования должностей и обязанности специалистов, персонал фармацевтической организации можно подразделить на управленческий и производственный (рис.1).

Значение работника для предприятия определяется результативностью или эффективностью его труда. Однако на эффективность работы и качество выполняемых персоналом трудовых функций оказывают влияние различные факторы, зависящие от категории, к которой относится сотрудник (рис. 1).

Согласно данным литературы, на повышение эффективности труда производственного персонала влияют такие факторы, как совершенствование организации труда и его оплаты, улучшение условий труда, модернизация рабочих мест, повышение уровня автоматизации, пересмотр устаревших норм и нормативов, замена опытных норм научно обоснованными и др. [1,4,6,]. Следовательно, инструментом для повышения эффективности труда производственного персонала является нормирование труда.

Для управленческого же персонала сегодня характерно расширение сферы деятельности, совмещение профессий, широкое использование в своей работе информационных технологий и т. д. [2, 3,]. Повышение эффективности труда управленческого персонала требует дополнительного образования, включая профессиональную подготовку, профессиональное совершенствование (повышение квалификации) и профессиональную переподготовку для высококачественного выполнения своих обязанностей.



Рис.1 Номенклатура должностей фармацевтического персонала

Рис.2 Модель управления эффективностью труда персонала фармацевтических организаций

6. Определение потребности в фармацевтических кадрах в аптеке

Под общей потребностью в фармацевтических кадрах следует понимать абсолютное число фармацевтических кадров, обеспечивающих развитие сети аптечных организаций в соответствии с потребностью населения и лечебно-профилактических учреждений в лекарственных средствах и других медицинских товарах.

Одним из основных методов в планировании потребности в фармацевтических кадрах является нормативный метод, который предусматривает определённое количество фармацевтических специалистов в расчёте на 10 или 100 тысяч населения.

Общая потребность в фармацевтических кадрах на планируемый период может быть рассчитана по формуле:

Am = Nm X Dm / 10,

где

Am - общая потребность в фармацевтических специалистах на конец планируемого периода

Nm - норматив перспективной потребности в фармацевтических кадрах на 10 или 100 тыс. жителей

Dm - численность населения на конец планируемого периода (тыс. человек)

m - последний год планового периода [2].

В среднем расчётный показатель по республике 9,5 тыс.жителей на 1 аптеку и 76 фармацевтических должностей на 100 тыс.населения, в том числе в городах и посёлках городского типа - 13 тыс. и 91 должность [8], в фармацевтических кадрах определяется исходя из объёмов работы аптеки на основании штатных нормативов (таблица 1) [7].

Таблица 1. Типовые штаты административно - управленческого и обслуживающего персонала хозрасчётных аптек

Наименование должностей	Количество должностей
Заведующий - провизор	1 должность в каждой аптеке
Заместитель заведующего - провизор	1 должность в производственных аптеках I-III групп; в аптеках готовых лекарственных средств I-II. 2 должность в производственных аптеках I группы и в ЦРА сельских районов при наличии в районе 10 аптек и более
Главный бухгалтер	1 должность на каждое предприятие с правом юридического лица
Заместитель главного бухгалтера по учёту	1 должность в ЦРА при наличии в районе не менее 10 аптек
Бухгалтер	1 должность в аптеках I-II групп. В бухгалтерии ЦРА вводятся должности бухгалтеров с учётом выполняемых функций, объёма бухгалтерско-экономической работы и количества прикреплённых аптек
Счетовод	1 должность в аптеках III группы
Старший кассир	Вместо одной должности кассира при количестве должностей не менее трёх
Кассир	1 должность на каждую смену работы в аптеке. Дополнительно 1 должность вводиться: · при 6-7 дневной рабочей неделе аптеки · в аптеках I-III групп при удельном весе реализации за наличный расчёт не менее 40% в общем объёме товарооборота аптеки
Кочегар по обслуживанию водогрейных котлов	1 должность в смену на отопительный сезон при наличии собственной котельной (печи)
Подсобный рабочий	1 должность в аптеках I-II групп 0,5 должности в III группы
Уборщик служебных помещений	1 должность из расчёта на: - 250 м кв. деревянных полов; - 350 м кв. полов, покрытых керамической плиткой; - 450 м кв. полов, покрытых линолеумом. В убираемую площадь не включаются помещения ассистентской, фасовочной и моечной
Рабочий по обслуживанию и текущему ремонту зданий и сооружений, оборудования	1 должность в аптеках I группы и ЦРА при прикреплении к ней не менее 8 аптек. Указанная должность вводиться при отсутствии обслуживания аптеки специализированным учреждением, предприятием, организацией

7. Формирование кадрового резерва в аптечных организациях

В настоящее время в кадровом менеджменте аптечных организаций большое внимание уделяется планированию карьеры персонала, что позволяет сотрудникам аптечных организаций эффективно самореализоваться, а также служит основой для разработки внутрифирменных программ по их обучению и развитию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Схема разработки методики формирования кадрового резерва в аптечной организации

Частью такого планирования является формирование кадрового резерва. Кадровый резерв - это специально сформированная и подготовленная группа наиболее перспективных специалистов, предназначенная для их выдвижения на управленческие должности более высокого уровня. Поскольку в научной литературе отсутствуют методики формирования кадрового резерва, адаптированные для аптечных организаций, первоначально за основу были приняты методики, широко применяемые в психологии менеджмента. На основании этого разработана схема методики формирования кадрового резерва в аптечных организациях (рис. 3) [4,5].

Эта методика позволяет формировать кадровый резерв для замещения вакантных должностей руководителя структурного подразделения (заведующий отделом, заместителя заведующего отделом). Кадровый резерв аптечной организации формируется по результатам анализа выраженности компетенции у каждого специалиста. Разработанная модель компетенции позволяет осуществлять индивидуальное планирование карьеры каждого сотрудника, строить дифференциальный подход к развитию персонала по конкретным обучающим программам [5].

Используемая литература

1. Гемюнден Х.Г., Кондрат Э.Д. Поведение предпринимателя при создании нового предприятия как важный фактор успеха // Проблемы теории и практики управления - 2001. - № 3. - С. 113-117.

2. Мошкова Л.В., Малаховская М.В., Гришин А.В. Новые подходы к формированию мотивационной среды фармацевтического предприятия // Экономический вестник фармации - 2000. - №8. - С. 119-125.

3. Переверзев В.Г. Подбор работников на управленческие должности // Фармация. - 1990. - №1. - С. 63-65.

4. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Г.С. Никифоров, М.А. Дмитриева, В.М. Снетков и др. - СПб.; Речь, 2001. - 448 с.

5. Андрианова Г.Н., Кушникова Н.С. Формирование кадрового резерва в аптеках // Фармация. -2004.- № 5 - С. 31-33

6. Алфёрова Т.В. Управление эффективностью труда персонала фармацевтических организаций // Фармация. - 2007. - №2 - С. 22-24

7. Приказ МЗ РБ № 565-А от 30 ноября 1995 года

8. Приказ МЗ РБ № 195 от 5 декабря 1980 года

9. Постановление Совета Министров № 1276 от 8 октября 2003 года

10. Ожегов С.И. Словарь русского языка. М.: Русский язык, 1990. С.552

11. Ресурсы интернета

Размещено на Allbest.ru

...