Моделирование эффективной бережливости промышленного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Моделирование эффективной бережливости промышленного предприятия

1.?Анализ социально-экономического развития Российской Федерации с?позиций бережливого производства

Необходимость внедрения методов и инструментов бережливого производства на предприятиях Российской Федерации связана с низкой эффективностью работы большинства промышленных предприятий, обусловленной низким уровнем производительности труда, недостаточным уровнем конкурентоспособности, высоким уровнем издержек производства.

Следует отметить следующие тенденции показателей социально-экономического развития Российской Федерации:

внутренний валовый продукт Российской Федерации увеличился с 2000 года в 5,3 раза, в то время как валовая добавленная стоимость промышленного производства увеличилась в 4,6 раза, что свидетельствует о снижении роли промышленности в развитии территории;

удельный вес промышленного производства в валовом ВВП снизился с 31,4 процентов в 2000 году до 27,2 процентов в 2010 году;

наблюдается тенденции снижения численности занятых в промышленном производстве и рост численности занятых в экономике, что свидетельствует о переходе к постиндустриальной стадии развития.

Охарактеризовать ситуацию в промышленности можно на основе индекса промышленного производства, который в период кризиса 2008-2010 года снизился до уровня 84,8 процента. Кризисные тенденции в экономике Российской Федерации подталкивали промышленные предприятия к внедрению инструментов и методов бережливого производства, к сожалению не все предприятия смогли понять вызов времени и осуществить необходимые изменения.

Индекс промышленного производства в Республике Татарстан, где предприятия наиболее активно внедряют методы и инструменты бережливого производства выше, чем в Российской Федерации (84,8 процента) и в Приволжском федеральном округе (83 процента) и составил в 2009 году 86,7 процента. Кризисные тенденции в экономике Российской Федерации также отражаются на финансовых показателях деятельности предприятий, в том числе и на рентабельности производства.

Бережливое производство направлено на сокращение всех видов потерь, в том числе эффективное использование производственной мощности. На предприятиях, внедряющих принципы и методы бережливого производства, показатели уровня использования среднегодовой производственной мощности значительно превышают показатели по Российской Федерации.

В Республике Татарстан строятся производственные системы на основе принципов бережливого производства в ОАО «КАМАЗ», ОАО «Производственное объединение Елабужский автомобильный завод», на федеральном государственном унитарном предприятии «Производственное объединение «Завод имени Серго», ОАО «Казанское моторостроительное производственное объединение», в ОАО «Казанское авиационное производственное объединение имени С.П. Горбунова», ОАО «Спартак», ОАО «Казанькомпрессормаш», ОАО «Татнефть», ОАО «СОЛЛЕРС-Елабуга», ОАО «КВАРТ», ОАО «Казанский электротехнический завод», ОАО «Нижнекамскшина», ОАО «Казанский вертолетный завод», ОАО «Альметьевский трубный завод», ОАО «Вакууммаш», ОАО «Генерирующая компания» и других [120].

Правительством Республики Татарстан принимаются конкретные меры по внедрению на предприятиях инструментов и методов внедрения бережливого производства, развитию промышленности, привлечению инвестиций, созданию современных инновационных управленческих и производственных технологий [117].

Характеристика ситуации в машиностроительной отрасли по объему отгруженной продукции, численности рабочих, инвестициям в основной капитал, размерам средней заработной платы и размерам прибыли до налогообложения в Республике Татарстан приведена в табл. 1.

Таблица 1 Характеристика ситуации в машиностроении Республики Татарстан

Следует отметить, что 2009 год стал переломным для машиностроения Республики Татарстан, точно так же, как и для машиностроения Российской Федерации. В этот период были созданы благоприятные условия для применения в деятельности промышленных предприятий Республики Татарстан высокоэффективных программ по поэтапному повышению эффективности деятельности предприятий, в первую очередь наукоемкого машиностроения, за счет снижения издержек с одновременным освоением инновационного потенциала, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации руководителей и специалистов на базе современных методов оптимизации бизнес-процессов в рамках бережливого производства. Машиностроительные предприятия Республики Татарстан с 2009 года (а некоторые и ранее) по сегодняшний день активно используют и внедряют инструменты бережливого производства. Наиболее показателен опыт внедрения на таких предприятиях как ОАО «КАМАЗ», ОАО «ПО Елабужский автомобильный завод», на ФГУП «ПО «Завод имени Серго», ОАО «КМПО», в ОАО «КАПО имени С.П. Горбунова», ОАО «Спартак», ОАО «Казанькомпрессормаш», ОАО «Татнефть», ОАО «СОЛЛЕРС-Елабуга», ОАО «КВАРТ», ОАО «Казанский электротехнический завод», ОАО «Нижнекамскшина», ОАО «Казанский вертолетный завод», ОАО «Альметьевский трубный завод», ОАО «Вакууммаш», ОАО «Генерирующая компания» [117].

производство бережливый промышленный

К примеру, ОАО «Казанькомпрессормаш» создало пилотную площадку организации производства с применением инструментов бережливого производства. Использовались инструменты картирование потоков создания ценности по типовым деталям, внедрение системы 5S, TPM , внедрение системы визуального контроля, SMED [117].

На ОАО «Зеленодольский завод имени Горького» проведено картирование и разработана карта потока изготовления задвижки, реализация которой дает увеличение выпуска в 1,6 раза. В объединение проведено обучение персонала современные методам организации, управления и технологии бережливого производства. В настоящее время ОАО «Зеленодольский завод имени Горького» проводит работы по совершенствованию управленческих и производственных технологий металлургического производства.

ОАО «КМПО» одним из первых начало проводить работы по бережливому производству. В основу повышения эффективности предприятия легло создание производственных ячеек. На предприятии создан департамент стратегического развития (ДСР) для выработки планов стратегического развития предприятия, управленческих и производственных технологий. В объединении все подразделения применяют инструменты бережливого производства, создан ряд продуктовых производственных ячеек.

?2. Влияние организационных механизмов на бережливое производство промышленного предприятия

Анализ внедрения «бережливого производства» в ОАО «КАМАЗ» свидетельствует о повышении эффективности работы предприятия и повышении коэффициентов использования производственных мощностей, производительности труда, фондоотдачи.

Если рассмотреть статистические показатели уровня использования среднегодовой производственной мощности предприятий машиностроительной отрасли, то следует отметить, что по грузовым автомобилям в 2000 году - 39 %, в 2009 году - 17 %, что значительно ниже показателей ОАО «КАМАЗ» [122].

Таблица 2 Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «КАМАЗ»

Главной целью ОАО «КАМАЗ» в области качества является создание конкурентоспособной по показателям качества продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей и обеспечивающей стабильное финансовое положение компании.

В 2010 году ассоциация по сертификации ООО «Русский регистр-Поволжье» выдала ОАО «КАМАЗ» сертификат соответствия системы экологического менеджмента ОАО «КАМАЗ» стандарту ИСО 14001:2001. Предприятие первым из производителей в России обеспечило качество своей продукции экологическому стандарту Евро-2 и -3, сертифицировало автомобили и двигатели КАМАЗ по стандарту Евро-4, добилось успехов в разработке автопродукции стандарта Евро-5.

В 2010 году произошло постепенное оживление секторов экономики за счет коммерческих перевозок и дорожного строительства по национальным проектам, что повлияло на стабильную работу компании. Однако, в 2010 году доля госзаказа на рынке грузовых автомобилей «КАМАЗ» снизилась. Рост рынка обеспечивается за счет продаж на «свободном» рынке. Сохранение положительных тенденций в дальнейшем во многом будет зависеть от макроэкономической динамики конъюнктуры внешних и внутреннего рынков.

ОАО «КАМАЗ» продолжает работу по интеграции с ведущими мировыми производителями автомобильных компонентов и грузовых автомобилей. В 2010 году, наряду с действующими совместными производствами по производству компонентов, стартовали два совместных предприятия с концерном Даймлер (Германия): «Мерседес-Бенц Тракс Восток» и «ФУЗО КАМАЗ Тракс Рус».

Планируется сохранение доминирующей роли на ключевом российском рынке грузовых автомобилей и на рынках других стран СНГ, присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки, позиционирование в среднем ценовом сегменте грузовых автомобилей аналогов КАМАЗ, развитие интеграции с концерном Daimler AG и партнёрских отношений с ведущими мировыми производителями автомобильных компонентов и автопроизводителями.

В 2010 году была принята Программа стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 года, которая является важным организационным механизмом внедрения и совершенствования инструментов бережливого производства на предприятии. Программа необходима для планирования эффективных путей и средств достижения целевых ориентиров развития предприятия на основе внедрения инструментов бережливого производства с целью разработки мероприятий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам.

Разработке программ предшествует отбор целей, включающий обоснование необходимости их решения. Нуждаются в конкретизации причины и цели реализации программы внедрения методов и инструментов бережливого производства, потери в структурных подразделениях предприятия; бизнес-процессы предприятия, приоритетные для сокращения потерь с применением методов и инструментов бережливого производства, их специфика и типичные позиции возникновения потерь, применяемый инструментарий бережливого производства; методы мотивации персонала за участие по внедрению методов и инструментов бережливого производства.

Следующий необходимый организационный этап - формирование команды проекта и рабочих групп внедрения бережливых технологий. Важно определить ответственных лиц за реализацию программы бережливого производства на предприятии. Результатом должна стать организационная структура управления программой, включающая рабочую группу (представители всех подразделений), а также оперативные рабочие группы структурных подразделений (мастера участков, начальники цехов, технологи, экономисты и др.).

Далее - организация постоянной работы по внедрению инструментов и методов бережливого производства, в том числе картирование существующих потоков создания ценности, построения карты будущего состояния потока создания ценности, планирования мероприятий по переходу от текущего состояния к будущему. Важно разработать и утвердить стандарты регламенты работы. Внедрить механизм подачи предложений.

Важным этапом является определение ресурсов для реализации проекта, перечень внедряемых инструментов, параметры выравнивания производственных потоков, технологическая планировка, инструкции, перечень дополнительной оснастки и оборудования, план запуска производственных линий в эксплуатацию, рекомендации по организации и планированию производства, рекомендации по организации рабочих мест.

Не менее важным является обучение персонала рабочих групп принципам, методам, инструментам бережливого производства. Этот этап относится, как к высшему руководству, так и к инженерно-техническим работника, и рабочим. Необходимо формирование стратегического «двигателя» проекта (лидеров проекта) внедрения бережливого производства на предприятии в целом и в отдельных подразделениях.

Необходим аудит проектов, направленных на выявление соответствия требованиям, предъявляемым к проектам, и плановой документацией проекта для принятия своевременных и обоснованных управленческих решений в отношении реализации проектов и управления ими. В ходе выполнения работ может быть разработан стандарт по качеству устанавливающий требования к оценке и аудиту проектов в ходе их реализации, способствующий принятию решений по проекту в части осуществления корректирующих и предупреждающих действий по проекту, перехода на следующие этапы/фазы проекта, прекращения/приостановления проекта и др.

Оценка эффективности внедрения бережливого производства позволяет обеспечить унифицированную количественную оценку и возможность сравнения технико-экономического эффекта и эффективности внедрения технологий бережливого производства в структурных подразделениях предприятия.

3. Исследование факторов бережливого производства

В 2006 году КАМАЗ приступил к использованию базовых инструментов бережливого производства - устранению потерь, 5С, TPM, кайдзен. Работы в разных подразделениях проводились разрозненно из-за отсутствия общего видения. Создан центральный управляющий орган - Координационный совет, сформирован Комитет развития производственной системы. Организована проектная деятельность: сформированы межфункциональные проектные команды, каждый руководитель обязан открыть и реализовать один личный проект в год. После обучения топ-менеджерами открыты и реализованы 54 личных проекта. Приказом генерального директора предприятия в работу по внедрению бережливого производства вовлечено 21 подразделение. Проведено каскадное обучение по курсу «Лидерство»: обучены 56 топ-менеджеров компании и еще 1200 руководителей обучены через участие в проектах.

В 2007 году к внедрению системы «Бережливое производство» приступила новая команда менеджеров во главе с первым заместителем генерального директора - исполнительным директором. Предприятие активно изучает опыт лучших мировых производителей автомобильной отрасли (Toyota, Honda, Bosh и др.). Координационный совет приступил к выстраиванию системы, принято решение о принципиальном изменении подходов и о переходе от бессистемного внедрения бережливого производства к построению производственной системы, основанной на принципах и методах бережливого производства, о системном целеполагании путем декомпозиции стратегических целей корпорации до личных целей работника (до этого момента каждое предприятие КАМАЗа имело отдельные цели в области «Бережливого производства»).

Разработана «Декларация о Производственной системе «КАМАЗ» и единые цели «Производственной системы КАМАЗ» на 2008 год. Открыты и реализованы более 400 личных проектов руководителей. В работу вовлечены 54 подразделения - весь КАМАЗ.

2008 г. - год коренного перелома: КАМАЗ перешел от абстрактного бережливого производства к конкретной Производственной системе. Утверждены Декларация о Производственной системе «КАМАЗ», цели Производственной системы на 2008 год. Делегация топ-менеджеров КАМАЗа посетила Горьковский автозавод, бывший на тот момент лидером в стране; поездка привела к перевороту в сознании руководителей. Начато массовое каскадное обучение персонала, открыты и реализованы 1100 личных проектов руководителей, созданы 4 эталонных участка корпоративного уровня.

2009 г. - год качественных изменений, начало интеграции с Daimler AG - стратегическим партнером ОАО «КАМАЗ». Роль лидера от Координационного совета принял Комитет развития производственной системы. Качественно изменились Цели PSK - по структуре, содержанию, согласованности со стратегическими целями корпорации. Предприятие приступило к работе по стандартизации и визуализации основных процессов. Принято решение о формировании группы Консультантов по развитию PSK - собственных lean-тренеров (коучей) корпоративного уровня. Совместно с Daimler AG открыт проект по интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler AG). Принципы PSK, указанные в декларации, и принципы TOS совпали на 100 %. Открыты и реализованы 1500 личных проектов руководителей, созданы 106 эталонных участков.

2010 год - новая ступень развития, углубление интеграции с Daimler AG, дальнейшее распространение PSK. С консультантами по развитию PSK заключены контракты, начато обучение консультантов в Kaizen-Institute, одновременно с обучением консультанты приступили к практической работе. В PSK включены поставщики и сервисные центры. Стартовал при поддержке компании Lean Coaching ltd. совместный с Daimler AG проект «Маяк» - средство интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). Открыты и реализованы 3200 личных проектов руководителей. Создана пилотная зона PSK - Автомобильный завод (4 тысяч человек). Лидеры PSK - Консультанты и сотрудники КРПС - проходят обучение в Kaizen-Institute (впервые КАМАЗ обучается не самостоятельно). Теория отрабатывается на практике Прессово-рамного завода ОАО «КАМАЗ».

2011 год - переход от результативности действий к повышению эффективности процессов. Массированное распространение PSK на сервисные центры. Реализован проект «Маяк» - результаты превысили ожидания, проект окупился в ходе реализации в 5,5 раз. Опыт проекта «Маяк» переосмыслен, КАМАЗ распространяет его на основные и вспомогательные процессы: лидеры PSK предприятий и подразделений прошли обучение в проекте, в настоящее время они реализуют локальные проекты «Маяк». Разработаны и внедрены методики внедрения PSK, lean-оценки подразделения, lean-оценки руководителя. Углубленная систематизация работ по развитию PSK: начало формирования собственного видения, целей, KPI процессов, стратегических среднесрочных (3-5 лет) и краткосрочных (1 год) планов, подготовка к реструктуризации. Открыты 4300 личных проектов руководителей.

Таким образом, занимаясь развитием, предприятие вовлекает в процессы улучшений поставщиков, дилеров, производителей спецтехники и сервисные центры, так как они являются составными частями единой системы производящей продукт для конечного потребителя.

Опыт внедрения бережливого производства на предприятии позволяет выявить следующие факторы эффективного бережливого производства.

Во-первых, на предприятии должна быть отлаженная система управления процессами развития и дальнейшего совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ».

Во-вторых, необходимым и обязательным условием является личное участие генерального директора предприятия. К примеру, генеральный директор ОАО «КАМАЗ» С.А. Когогин ежегодно утверждает цели Производственной системы КАМАЗ, контролирует их достижение. Благодаря его поддержке и особому вниманию к развитию Производственной системы на принципах бережливого производства стала возможной реализация самых смелых идей в этой области, которые коренным образом изменяю всю систему менеджмента в ОАО «КАМАЗ».

В третьих, важное значение для внедрения бережливого производства на предприятии имеет создание специализированной структуры, которая непосредственно занимается внедрением бережливого производства. К примеру, в ОАО «КАМАЗ» общее руководство развитием Производственной системы КАМАЗ возложено на первого заместителя генерального директора - исполнительного директора Ю.П. Клочкова, и специально созданный под его началом «Комитет по развитию производственной системы». Все без исключения топ-менеджеры отвечают за отдельные направления этой работы.

Следует отметить, что производственная система КАМАЗ развивается по спирали в четырех основных направлениях:

Первое направление - это изменение мировоззрения персонала компании, что осуществляется путем постановки амбициозных целей, изменения стандартов, культуры поведения и мотивации.

Второе направление развития - это изменение внутренних бизнес-процессов, в которые входят процессы управления, основные процессы и вспомогательные.

Третье направление - развитие производственных систем поставщиков предприятия.

Четвертое - улучшения в товаропроводящей сети и сервисных центрах.

Основные направления повышения операционной эффективности развития производственной системы КАМАЗ

Центральное место в этой схеме занимают принципы Производственной системы КАМАЗ, которые сформулированы в Декларации о Производственной системе. Этот документ - неизменная основа развития предприятия, закон, который исполняют все сотрудники ОАО «КАМАЗ» без исключения, он был подписан генеральным директором ОАО «КАМАЗ» в январе 2008 года. «Декларация» провозгласила постоянные, непрерывные улучшения с участием всего персонала основой новой философии компании. В «Декларации» отражены принципы «Производственной системы «КАМАЗ», и взаимные обязательства администрации и персонала компании. Объединяющей идей декларации принято единство целей компании и персонала. Реализация этой идеи является важнейшим элементом процессов развития и дальнейшего совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ».

Цели в области развития «Производственной системы «КАМАЗ» ежегодно утверждаются и контролируются генеральным директором ОАО КАМАЗ. Они охватывают ключевые направления деятельности предприятия, являются обязательными для выполнения всеми организациями и подразделениями ОАО «КАМАЗ», каждым сотрудником компании. На основе корпоративных целей каждая организация и подразделение ОАО «КАМАЗ» принимает свои цели, предварительно согласовывая их с комитетом развития производственной системы. Цели декомпозируются по структурным подразделениям и доводятся до работников. Дальнейшее развития процесса целеполагания в ОАО «КАМАЗ» предусматривает внедрение системы ключевых показателей эффективности «KPI».

Наиболее эффективным инструментом изменения мировоззрения и культуры персонала является обучение. В рамках работы по развитию и совершенствованию «Производственной системы «КАМАЗ» на начальном этапе являлось обучение всего персонала компании принципам, инструментам и методам «Бережливого производства». Обучение началось с первых руководителей. В январе 2006 года в рамках проекта «Каскад-1» по курсу «лидерство как система» было обучено 56 топ менеджеров компании. Для максимального охвата персонала дальнейшее обучение осуществлялось по каскадному методу, когда обученные руководители учили своих подчиненных, а те, в свою очередь, своих сотрудников. За период с 2006 по 2008 год было обучено 20 тыс. человек.

В 2008 году продолжилось обучение персонала компании, которое осуществлялось в таких основных направлениях, как обучение специалистов по развитию «ПСК», каскадное обучение рабочих, специалистов и служащих, обучение руководителей эталонных участков, обучение рабочих групп проектов и эталонных участков, обучение вновь принимаемых работников, обучение отдельным инструментам «бережливого производства» (картирование, канбан, 5С, ТРМ). Открыто и оснащено более 90 специализированных учебных классов. Обучение проводят около 500 обученных специалистов по «ПСК» и преподавателей корпоративного университета. Сформирована уникальная база знаний из методических, учебных материалов, проектов и наработок. По итогам обучения проводится аттестация, и каждый работник защищает личный проект. В период с 2006 по 2009 год обучено 46 983 человека (100 % персонала компании).

Для мотивации и вовлечения персонала компании в процесс постоянных, непрерывных улучшений, повышения инициативности и личной ответственности каждого работника в ОАО КАМАЗ с 2006 года организована системная работа по подаче, рассмотрению и внедрению предложений на улучшение. Очень важно, чтобы ни одна инициатива не осталась незамеченной. Работник должен видеть как его идеи, пусть даже самые маленькие, ценятся предприятием. Процесс подачи предложений на улучшение должен быть максимально простым. Работник заполняет поля в типовом бланке, подает его своему руководителю, предложение регистрируется в специальном журнале, и рассматривается в течение трех дней, решение сообщается работнику вне зависимости от того, принято оно к реализации или отклонено. Каждый сотрудник получает от компании по 100 рублей за каждое поданное предложение и по 100 рублей - за каждое внедренное предложение. Эти средства направлены в большей степени не на материальное стимулирование, а на пробуждение интереса к непрерывному улучшению. Вместе с тем, есть и передовики, которые посредством подачи предложений получают значительную прибавку к заработной плате. Каждое полугодие часть средств, полученных из суммарного экономического эффекта от развития Производственной системы КАМАЗ, приказом генерального директора направляется на поощрение самых активных сотрудников в области бережливого производства.

Комплексное применение инструментов бережливого производства позволили добиться впечатляющих результатов и получить огромный экономический эффект. На Автомобильном заводе в процессе создания эталонного участка в цехе сборки кабин работниками подано 691 предложение, реализовано - 489 предложений на улучшения. Картировано 90 % процессов, выявлены 17 узких мест, которые улучшены. Все это позволило снизить такт с 300 до 250 секунд. С конвейера высвобождено 1400 шт. крупногабаритной тары. Сокращены запасы деталей и узлов на 73 млн. рублей. Сокращено 600 кв. метров площадей.

В процессе создания эталонного участка на главном сборочном конвейере подано 450 предложений и реализовано - 321 предложений на улучшения. Стандартизированы и визуализированы 50 % рабочих мест конвейера. В результате такт сокращен с 900 секунд до 690. Снижен запас деталей и комплектующих изделий на конвейере на 20 млн. руб., с площади конвейера высвобождено 750 шт. крупногабаритной тары (высвобождено 8 тыс. кв. м.). Обеспечение конвейера метизами производится по системе «КАНБАН».

В ОАО «КАМАЗ-Дизель» в процессе создания эталонного участка работниками подано - 151 предложение на улучшения, внедрено - 150. Проведено картирование 100 % операций конвейера сборки двигателей. Разработаны мероприятия по решению проблем на 43 узких местах, из них внедрено 90 %. Такт сокращен с 115 до 86 секунд. Высвобождено 80 % крупногабаритной тары, снижен запас деталей и комплектующих изделий на конвейере в 2 раза.

В ОАО «КамПРЗ» в процессе создания эталонного участка работниками подано 361 предложений на улучшения, внедрено - 324. Проведено картирование 100 % операций конвейера сборки рам. Улучшены 17 рабочих позиций конвейера. Сокращен такт с 508 до 300 секунд. Высвобождено 70 % крупногабаритной тары, снижен запас деталей и комплектующих изделий в 2 раза.

Всего за время внедрения инструментов бережливого производства в ОАО «КАМАЗ» высвобождено, и удалено за ненадобностью более 11 000 штук крупногабаритной тары.

Таким образом, управление внедрением системы «Бережливое производство» на предприятии представляет собой процесс управления предприятием, направленный на активизацию персонала, снижение потерь, эффективное управление ресурсами, концентрацию на нуждах заказчика, что в совокупности позволяет предприятию выйти на мировой уровень конкурентоспособности.

Важным условием внедрения бережливого производства является внимание потребителю и определение ценности для потребителя. Основой бережливого производства является процесс устранения потерь, что позволяет посредством использования различных методик бережливого производства, обеспечить высокий уровень производительности труда и выйти на мировой уровень конкурентоспособности.

Литература

1. Абалкин Л.И. Экономическая энциклопедия. - М.: Экономика, 1999.

2. Абель Э., Бернанке Б. Макроэкономика. - СПБ: Питер, 2008.

3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев; - М.: Финансы и статистика, 2003. - 544с.

4. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256с.

5. Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организация настраивается на обеспечение требований потребителей. - В сб.: Поставщик и потребитель. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 128 с.; С. 35-81.

6. Адлер Ю., Липкина В. Лидерство - как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. - Стандарты и качество. - 2000. - № 10. - С. 14-22.

7. Адлер Ю. Мотивация в системах качества. - Стандарты и качество. - 1999. - № 5. - С. 78-84.

8. Анастасиади Г.П. Управление качеством. С-Пб. 2010 г.

9. Андерсен Э. Как вырастить отличных сотрудников. Превращаем обыкновенных людей в замечательных исполнителей / Э. Андерсен; Пер. с англ. С.А. Корнева. - М.: Эксмо, 2008. - 363с.

10. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303с.

11. Алексеева Н.А. Управление эффективностью мезоэкономических отношений региона. - Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007. - 272 с.

12. Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление / Т.А. Астахова, Н.К. Смирнова, О.Г. Самарина. - М.: Бератор-паблишинг, 2008. - 192с.

13. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 592с.

14. Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом / Г.Х. Бакирова. - СПб. : Речь, 2006. - 398с.

15. Балахонова И.В. Логистика: Интеграция процессов с помощью ERP-системы / И.В. Балахонова, С.А. Волчков, В.А. Капитуров. - Н. Новгород: Приоритет, 2006. - 464с.

16. Баскин А.С. Стратегия модернизации и институциональные ловушки // Вестник Удмуртского университета. - 2009. - Вып. 1.

17. Батяев А.А. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации / А.А. Батяев. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 176с.

18. Бауэрсокс Д.Д. Логистика: Интегрированная цепь поставок. Пер. с англ. / Д.Д. Бауэрсокс, Д.Д. Клосс. - 2-е изд.- М.: ЗАО ОЛИМП-БИЗНЕС, 2005. - 640с.

19. Беспалов Р.С. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки / - М. : Вершина, 2007. - 384с.

20. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. В 2-х т. -М.: Наука, 1989.

21. Большой экономический словарь. / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Фонд «Правовая культура», 1994.

22. Боткин О.И. Макроструктурная динамика и структурные циклы в экономике: Науч. докл. / О.И. Боткин, Л.А. Дедов; РАН Урал. отд-ние. Ин-т экономики. - Екатеринбург, 2001. - 58 с.

23. Боткин И.О. Оценка инвестиционной привлекательности предприятия / И.О. Боткин, О.И. Боткин // Менеджмент: теория и практика. - 2001. - № 1-2. - С.51-56.

24. Бродецкий Г.Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска / - М. : Вершина, 2006. - 374 с.

25. Быстрая переналадка для рабочих: пер. с анг. - М.: Ин-т комплексных стратег. исследований, 2009. - 112 с. - (Производство без потерь).

26. Версан В.Г. И снова о реформе технического регулирования // Сертификация. - 2010. - №1.

27. Версан В.Г. Алгоритм анализа и выбора регулирующих воздействий в сфере оценки соответствия продукции требованиям технических регламентов // Сертификация. - 2009. - №3.

28. Версан В.Г. Кризис в стандартизации систем менеджмента. Причины. Пути выхода / Сайт ВНИИС 2009 г.

29. Версан В.Г. Система менеджмента качества как целевая подсистема матричной структуры менеджмента предприятия // Сертификация. - 2008. - 4.

30. Волгин В.В. Склад: Организация, управление, логистика / - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИТК «Дашков и К», 2005. - 736 с.

31. Воронин Г.П. Национальная идея и реальная политика в области качества в России. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.mirq.ru/persons/11#null/1739 (дата обращения: 30.04.2012).

32. Вумек Д.П. Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. Пер. с англ. / Д. П. Вумек; Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 264с.

33. Вумек Д.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании; Пер. с англ. / Д.П. Вумек; Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 470 с.

34. Вытягивающее производство для рабочих / под ред. В. Болтрукевича; пер. с англ. И. Попеско. - М.: ИКСИ, 2010. - 152 с.

35. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства: Пер. с англ. / - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

36. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена / М.: Вершина, 2006. - 250 с.

37. Гапошина Л.Г. Маркетинг кадрового обеспечения - 2-е изд. - М. : Дашков и К, 2005. - 116 с.

38. Гаррисон, А. Логистика. Стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок: пер. с англ. / А. Гаррисон; А. Гаррисон, Ван Гок Р. - 3-е изд. - М.: Дело и сервис, 2010. - 368 с.

39. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи; М. Имаи; Пер. с англ. Д. Савченко. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 346 с.

40. Гличев А. В. Качество, эффективность, нравственность. - М.: ООО «Премиум Инжиниринг», 2009. - 358 с., ил.

41. Гличев А. В. Комплексной системе управления качеством продукции - 30 лет. Размышления о прошлом и будущем // Стандарты и качество. - 2005. - № 8. - С. 54.

42. Гличев А. В. Основы управления качеством продукции.- М.: Стандарты и качество, 2001. - 424 с., ил.

Размещено на Allbest.ru