Пути повышения конкурентоспособности предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятий

1.1 Понятие конкурентноспособности

1.2 Виды конкурентных преимуществ предприятия

2. Оценка конкурентоспособности предприятия

2.1 Методы исследований конкурентоспособности предприятий

2.2 Факторы влияющие на конкурентосопособность предприятия

3. Пути повышения конкурентоспособности предприятий

3.1 Проблемы повышения конкурентоспособности экономики Украины

3.2 Пути повышения эффективности производства в Украине

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В настоящее время не существует единого определения понятия «конкурентоспособности». Основными факторами, которые обуславливают возможность множественности трактовок этого понятия, являются различные исходные позиции экономистов, а также и то, что в качестве производителя рассматривается лишь отдельное предприятие, отрасль или вся экономика в целом. Конкурентоспособность - понятие относительное, поскольку успешно конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособным на других. Это порождает необходимость разграничения конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках.

Таким образом, при формировании общей концепции в области конкурентоспособности необходимо учитывать все стороны этого явления. Однако по опыту ряда стран конкуренция на внутреннем рынке является основой международной конкуренции.

С момента своего создания и в течение всей жизни любая промышленная фирма, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности. Экономика большинства стран мира глубоко втянута в мирохозяйственные связи, а национальный рынок, его требования в возрастающей мере формируются под активным воздействием мирового рынка и международной конкуренции.

Реформы девяностых годов привели к перестройке всей экономической системы страны. Интересы большинства участников рынка группируются вокруг компаний - экономических единиц, самостоятельно привлекающих факторы производства, использующих их и распределяющих полученную продукцию. Смещение центров управления экономическими явлениями с макро - на микроуровень требует разработки определенных механизмов принятия внутрифирменных решений. Ключевым этапом процесса принятия того или иного решения является анализ альтернативных вариантов и выбор такого, который наиболее полно отвечает поставленным целям. При этом по мере создания рыночных отношений внутри страны и вовлечения ее в мировые хозяйственные связи интерес в вопросах конкурентоспособности перемещается непосредственно к предприятию и отрасли материального производства. В условиях рыночной экономики фирма-производитель, поставляющая свои товары, как на внешний, так и внутренний рынок, не может длительное время занимать устойчивые позиции, опираясь в своей стратегии только на показатели конкурентоспособности товара, не учитывая мировые уровни качества и издержки по созданию и реализации товара. При вступлении на новый для себя рынок, принятии решения о расширении производства или его сокращении, осуществлении инвестиций в целях модернизации технологического оборудования или обновления выпускаемой продукции непременно требуется оценка конкурентоспособности производителя или предприятия. Именно поэтому повышение конкурентоспособности национальной промышленности является основным приоритетом развития Украинской экономики.

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятий

1.1 Понятие конкурентноспособности

Конечная цель всякой фирмы -- победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет -- зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами -- продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантирована?[1;c.50-53]

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, выделим несколько важных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы.

2. Покупатель -- главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем «комплекс конкурентоспособности», в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

3. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

В ожесточенной борьбе американских и японских производителей почти на всех рынках передовых технологий позиции японцев пока выглядят предпочтительнее. За счет чего? Почти единодушный ответ в семидесятые годы был таким: цена и качество. Но уже десятилетие назад уровень сбытовой, рекламной и сервисной культуры японских фирм стал привлекать все большее внимание маркетологов всего мира. А сегодня уже говорят и о том, что «философия качества», характерная для японцев, становится лишь составной частью формирующейся ныне их собственной «философии обслуживания». Все это более или менее совпадает с основными позициями, отмечавшимися ранее. Но вот что интересно: ряд американских исследователей и бизнесменов давно и упорно говорят о том, что Япония быстрее сформировала путем умелой пропаганды мнение о высочайшем качестве своих товаров, нежели действительно показывает его на практике.

Даже допуская здесь значительную долю преувеличения и уязвленного самолюбия, заметим, что в целом «имидж страны» дает ощутимую прибавку к конкурентоспособности ее товаров.

Конкурентоспособность -- не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего -- это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

знание поведения и возможностей конкурентов;

знание состояния и тенденций развития рынка;

знание окружающей среды и ее тенденций;

умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

1.2 Виды конкурентных преимуществ предприятия

Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).[2;c.255]

Рассмотрим данные стратегии более подробно.

Низкие издержки производства как вид конкурентных преимуществ

Издержки никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.

Таким образом, изменения в издержках вынуждают фирму изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

Общепризнанно, что издержки - многофакторный процесс. Но по вопросу о том, как подходить к анализу факторов и какие принимать решения, - взгляды принципиально различаются. Согласно господствующим ныне в теории и практике представлениям издержки производства на уровне фирмы являются функцией только одного определяющего фактора - объема произведенной продукции. В рамках подобной парадигмы анализ издержек осуществляется с позиции их влияния на количественные и качественные показатели производства. Он включает в себя классификацию видов издержек, сравнение постоянных издержек с переменными, средних издержек с предельными, издержек в краткосрочном и долгосрочном периодах. Другими словами, традиционный анализ в системе управления издержками ограничивается во многих случаях простыми моделями микроэкономики.

Что касается новых подходов к стратегии управления издержками, то они не отвергают необходимости анализа структуры издержек внутри фирмы. Но исходная посылка меняется. Суть в том, что анализ издержек производства и управление ими не могут ограничиваться рамками фирмы. В противном случае руководители концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции. При этом решение внешних проблем часто приносится в жертву рационализации внутренних процессов, что снижает конкурентоспособность фирмы. Требуется выход за пределы конкретной фирмы. Создание добавленной стоимости должно учитывать экономические связи с поставщиками, покупателями и другими факторами внешней среды.

Из сказанного следует, что в процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.

Контроль затрат - это неотъемлемая функция управления любой успешно действующей компании. Этот процесс должен быть непрерывным, поскольку все те, кто связан с компанией, не без оснований заинтересованы в том, чтобы определенные издержки росли. Сотрудники хотели бы, чтобы увеличивалось число работников в их отделах или их счета расходов контролировались с меньшей тщательностью. Поставщики полагают, что оказываемые ими услуги оправдывают немного более высокую цену и что покупатели должны быть более сговорчивыми при планировании графиков поставок и управлении запасами. Однако только контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов.[3;c.312-328]

Существуют три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет ассортимента, за счет масштаба и за счет накопленного опыта.

Экономия за счет ассортимента. Ассортимент - это величина «портфеля» товаров, выпускаемых фирмой. Многие фирмы продают различные товары. Цель планирования выпуска продукции - в том, чтобы подобрать синергетический «портфель» товаров. Один из важных источников синергии - это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Фирма, которая тщательно подбирает свой "портфель" товаров для максимизации общих издержек, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».

Экономия за счет масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объемов производства. Существует целый ряд предпосылок использования экономии за счет масштаба:

- рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;

- дополнительные постоянные издержки, связанные, например, с разработкой продукции, ниже из расчета на единицу продукции, если их можно разделить на большее количество таких единиц;

- более эффективные производственные процессы (например, сборочные конвейеры) оправданы только при больших масштабах производства;

- возможно возведение более крупных объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее.

Экономия за счет накопленного опыта. Экономия за счет опыта - это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Старая и молодая компании в том или ином году могут иметь одинаковые объемы производства, добиваясь одинаковой экономии за счет масштаба. Однако более старая компания с более высоким кумулятивным объемом выпуска за предшествующие годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии за счет накопленного опыта. Экономия на издержках за счет накопленного опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. Согласно исследованиям Бостонской консультационной группы (BCG), экономия на затратах за счет накопленного опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, но и стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга. Консультанты BCG утверждают, что эффект накопления опыта проявляется не только в высокотехнологичном производстве, но и в сфере услуг, и производстве простых потребительских товаров (например, маргарина и пива).

В дополнение к эффективности внутренних издержек компания также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации закупочной деятельности (экономия от интеграции). При этом внешние издержки могут быть минимизированы путем применения следующих стратегий.

Во-первых, это экономия от концентрации на покупателе. Компания часто может значительно увеличить экономию путем сосредоточения маркетинговых исследований на одном или двух продуктах или рыночных сегментах. Один из очевидных моментов экономии заключается в издержках на продвижение и на рекламную деятельность.

Во-вторых, это экономия от интеграции материально-технического обеспечения (логистики). Компании во всем мире воздействуют на экономику посредством улучшения координации своих действий в отношениях с поставщиками и в сфере сбыта. Улучшение взаимодействия с поставщиками может минимизировать стоимость товарно-материальных запасов, а лучшая координация спецификаций свести к минимуму потребность дальнейшей доработки продукции поставщика, более высокая координация в ценообразовании может сделать компанию и ее поставщиков более конкурентоспособными и рентабельными. Экономия может быть достигнута на другом конце логистической цепочки - в процессе распространения. Различия в эффективности распространения могут значительно повлиять на общее ценовое преимущество компании. Высокие издержки по хранению материальных запасов, контрастирующие с низкими издержками на нецентрализованный транспорт, дают возможность многим компаниям уменьшить издержки распространения путем централизации этих запасов. Деньги, сэкономленные за счет уменьшения капитала, связанного в децентрализованных материальных запасах, более чем компенсируют высокие издержки по их быстрой доставке грузовым или авиатранспортом.

В-третьих, использование эффективного трансфертного ценообразования. Все компании в производственной цепи - поставщики сырья, те, кто производит детали, те, кто осуществляет сборку, и те, кто реализует изделие конечному потребителю, - получают выгоду, когда вся цепочка операций работает эффективно. Неэффективность одного из звеньев цепочки поднимет цену для конечного покупателя и тем самым приведет к снижению продаж для всех звеньев цепи. К сожалению, одним из наиболее часто неосознаваемых и в целом неправильно понимаемых источников неэффективности является способ, которым независимые компании и подразделения одной и той же фирмы устанавливают цены на товары, перемещающиеся между ними. Эта проблема, известная как трансфертное ценообразование, представляет собой одну из наиболее известных причин, почему независимые компании иногда менее конкурентоспособны с точки зрения цен и менее прибыльны, чем их вертикально интегрированные конкуренты. конкурентный преимущество достижение производство

Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволяет ей адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ. В связи с этим парадигма управления издержками производства вполне применима к российским предприятиям и может быть эффективна при учете следующих особенностей:

Во-первых, система управления издержками производства в условиях отсутствия равновесного состояния экономики и совершенной рыночной инфраструктуры не может ориентироваться исключительно на приоритет внешних факторов развития предприятия. Следует применять комплексный подход, при котором внутренние и внешние факторы рассматриваются как равнозначные. В этом случае стратегия управления затратами включает в себя две стратегии. Одна связана с совершенствованием технико-экономических и социально-экономических процессов, протекающих внутри предприятия, другая учитывает воздействие внешних факторов на величину издержек производства.

Во-вторых, комплексное управление издержками производства придает важное значение способам организации этой работы. Резервы снижения себестоимости имеются во всех направлениях работы предприятия. По оценкам специалистов, в снабжении они составляют 50%, в сбыте - 40%, в производстве - 10%. В реализации резервов снижения себестоимости на первом месте стоит грамотное планирование, на втором - маркетинговая деятельность.

В-третьих, особое значение в украинских условиях управления издержками имеет их воздействие на цену. Если мы исходим из предпосылки о комплексном подходе к использованию внутренних и внешних факторов снижения издержек, то очевидно, что все они прямо или косвенно влияют на цены. Говоря о механизме взаимосвязи издержек производства и цен в украинской экономике, следует, прежде всего, обратить внимание на то, что ограничения, накладываемые нестабильной внешней средой, существенно сказываются на структуре издержек.

Дифференциация продукции как способ получения конкурентного преимущества

Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

- устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

- продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

- сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

1) создает входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть;

2) ослабляет покупательную способность крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;

3) ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели отдают предпочтение марке фирмы.

Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

- технологическом превосходстве;

- высоком качестве продукции;

- предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;

- предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применяются в случаях, когда:

1) существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;

2) потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному;

3) незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

Возможности применения стратегии ниш для получения конкурентного преимущества

Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.

Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.[4;c.454-467]

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снижают свои затраты путем концентрирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультации по инвестициям и др., предлагаемым фирмами. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей.

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

- сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;

- сегмент обладает высоким потенциалом для развития;

- сегмент не дает успеха большинству конкурентов;

- фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;

- фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дело с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд.

Концентрирование действует хорошо, если:

- обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;

- когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;

- когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;

- когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие

2. Оценка конкурентоспособности предприятия

В современной экономической науке для оценки конкурентоспособности предприятий и их продукции используется свыше 100 методов и более 300 показателей. В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю и какими конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству.[5;c.178]

Осуществление оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.

2.1 Методы исследований конкурентоспособности предприятий

Существует несколько самых распространенных способ оценки конкурентоспособности. Рассмотрим эти методы, их достоинства и преимущества. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительской стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений, т.е. экономической технологии компании. Расчет проводится на основе использования алгоритма оценки конкурентоспособности применяемых технологий. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей и свойства продукции и услуг. Одним из наиболее удобных графических методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия является многоугольник конкурентоспособности. Базируется на выявлении

критериев удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, затем устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заменить и оценить потребитель, проводится сравнение технико-экономических данных продукта с другими конкурирующими продуктами.

Многоугольник конкурентоспособности, представляет собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей (рисунок 1).

Рис.1. Многоугольник конкурентоспособности предприятия [6;c.272]

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (на рисунке отображены только 8 факторов) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Преимуществом данного метода является его простота и наглядность.

Недостатком этого метода не дает возможности установить значение

обобщенного критерия конкурентоспособности предприятия.

Матричный метод основан на анализе конкурентоспособности с учетом жизненного цикла

товаров (услуг). Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали -- темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали -- относительная доля предприятия на рынке. Преимуществом данного метода наличие информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки. Исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а

также требует наличия достоверной маркетинговой информации. Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции.

Конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Данный метод учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия -- конкурентоспособность его продукции.

Конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности.

Комплексный метод. Конкурентоспособность предприятия есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу. Учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но и его возможную

динамику в будущем. Конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах

Несмотря на такое разнообразие существующих подходов к оценке

конкурентоспособности предприятий ни один из них не нашел широкого применения на практике. Одним из общих недостатков существующих подходов является то, что они основываются на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих

субъектов, при этом упор делается на выявлении максимального количества этих факторов, создании их исчерпывающего списка. Это позволяет сделать вывод о том, что универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время не

существует. Также можно отметить общий недостаток представленных методов. Большинство методик основывается на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность

хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на выявлении максимального количества этих факторов, создании их исчерпывающего списка.

2.2 Факторы влияющие на конкурентосопособность предприятия

Формирование и дальнейшее развитие рыночных отношений в Украине вызывает необходимость повышения качества продукции и, следовательно, конкурентоспособности производства. Решение этой проблемы в настоящее время затруднено из-за нестабильной экономической ситуации, неэффективной системы государственного регулирования рыночных отношений, нехватки денежных ресурсов у предприятий, низкого уровня информационного обеспечения и недостаточного профессионализма кадров. Кроме того, отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности производства. Существующие методики не учитывают степень приватизации предприятий отрасли, психологический фактор и ряд других, влияющих на конкурентоспособность производства. Для устранения недостатков необходимо, прежде всего, определить и систематизировать эти факторы, что даст возможность повысить эффективность оценки конкурентоспособности производства и поднять качество выпускаемой продукции.

Конкурентоспособность производства включает в себя такие понятия как "конкурентоспособность предприятия" и "конкурентоспособность товара".Несмотря на значительное количество публикаций по повышению конкурентоспособности продукции как важнейшего резерва экономического роста предприятия, конкурентоспособность предприятия и факторы, на нее влияющие, еще недостаточно изучены. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.[7;с.189]

Внешние факторы включают в себя:

-- факторы производства, влияющие на формирование конкурентного преимущества организации в течение всего ее производственного процесса, например, наличие в стране или отрасли прогрессивной технологии, инвестиционных возможностей, сильной научно-исследовательской базы, высококвалифицированных кадров и др.;

-- активность конкурентов;

-- факторы спроса, характеризующие спрос, его величину и динамику, например, эластичность спроса по цене; фазы жизненного цикла спроса; требовательность потребителей к качеству товаров и другие;

-- наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны;

-- действия правительства;

-- степень приватизации предприятий данной отрасли;

-- случайные события.

Обширные исследования первых шести факторов выявили их взаимосвязь и влияние на уровень конкурентоспособности предприятия .Факторы производства, спроса, активность конкурентов и наличие в экономике страны родственных и поддерживающих отраслей объединены в, так называемый, национальный ромб - систему свойств страны, формирующих конкурентную среду для ее предприятий. Эти факторы, находясь во взаимодействии, усиливают или ослабляют потенциальный уровень конкурентоспособности фирм этой страны .При формировании рыночных отношений на конкурентоспособность предприятия также влияет степень их приватизации, т.к. разгосударствление организаций способствует формированию конкурентной среды на внутреннем рынке, а также случайные события и действия правительства .

На все факторы, кроме последнего, предприятие может оказывать лишь косвенное влияние, поэтому более подробно остановимся на внутренних факторах, влияющих на конкурентоспособность организации и подверженных ее прямому воздействию.

К внутренним факторам относятся: рыночная и экологическая эффективность, а также эффективность издержек и менеджмента.

Эти факторы влияют на конкурентоспособность глобальных предприятий. С нашей точки зрения, изменение внутреннего содержания факторов позволяет им оказывать воздействие на конкурентоспособность любой организации. Считаем, что к приведенным факторам следует добавить психологический. Рассмотрим их подробнее.

Под рыночной эффективностью понимается максимально возможное удовлетворение потребителей на основе выполнения ряда условий: близость к потребителю; анализ конкурентов; поиск преимуществ; информационное обеспечение. Близость предприятия к потребителю означает наличие личных контактов при продаже и интенсивность послепродажного обслуживания. От способности предприятия анализировать цели, стратегии и действия конкурентов и находить новые источники конкурентного преимущества зависит как его рыночная эффективность, так и конкурентоспособность. И, наконец, деятельность организации в сегодняшней быстроменяющейся обстановке требует наличия надежной и быстродействующей системы информации.

Под эффективностью издержек подразумевается их оптимизация, которая достижима при оценке вклада каждой фазы производства в общий процесс создания товара с помощью строгого внутрипроизводственного регулирования, включающего стратегический анализ издержек, целенаправленности производственной системы, т.е. соответствие общей стратегии фирмы, оптимизации послепроизводственных издержек и координации связей, возникающих, когда метод какого-либо вида деятельности предприятия - производство, маркетинг, управление финансами и т.д., влияет на стоимость или эффективность других .

Экологическая эффективность означает минимизацию ущерба окружающей среде, что особенно актуально на данном этапе развития экономики Украины, и зависит от экологической оптимизации жизненного цикла товара и экологической культуры персонала.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от эффективности менеджмента, на уровень которой влияют личные качества менеджеров, способность руководства разрабатывать и реализовывать стратегию предприятия и адаптироваться к изменениям внешней среды, единая система учета и контроля и умение подбирать высококвалифицированные кадры.

Психологический фактор включает в себя трудовую этику - желание и умение трудиться, гибкость и готовность к учебе, уровень претензий, дух конкуренции, умение каждого члена коллектива подчинить свои личные интересы общей задаче - производству качественной продукции. Он не может быть оценен в денежном выражении, трудно поддается количественному определению, но влияет на работу всего предприятия. Психологический фактор не поддается какому-либо политическому манипулированию, а изменяется в течение большого промежутка времени. Поэтому, несмотря на отсутствие убедительных методик изучения, игнорировать его нельзя.

Система внешних и внутренних факторов не претендует на достаточную полноту. Однако, даже в таком виде она показывает, насколько сложна проблема повышения конкурентоспособности и удержания позиций предприятия на рынке.

3. Пути повышения конкурентоспособности предприятий

Среди многочисленных отношений хозяйственной среды, влияющих на развитие предприятия, важнейшим является конкуренция. Конкуренция заставляет предприятия (в его стремлении успешно реализовать свою продукцию и тем самым получить доход) снижать издержки производства, повышать качество продукции при сохранении уровня цены или ее незначительного повышения, совершенствовать сбыт и т.д.

Обеспечение высокой конкурентоспособности предполагает осуществление мероприятий затрагивающих все области деятельности предприятия: производственной, изыскательской, коммерческой, социальной и другие виды.

В их разработке необходимо определиться: в чем должны или могут состоять сравнительные преимущества предприятия: в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или деятельности необходимо в первую очередь обратить внимание. С этой целью каждое предприятие должно разработать свою стратегию конкуренции. На практике различают несколько видов стратегии:

- снижение себестоимости;

- дифференциация продукции;

- сегментирование рынка;

- внедрение новшеств;

-немедленное реагирование на потребности рынка.

В важным моментом является соответствия статуса и назначения предприятия с его внутренними возможности (производственным и ресурсным потенциалом).

Это достигается с помощью реструктуризации предприятия, направленных на ликвидацию убыточных производств, замену непрогрессивных технологических процессов на прогрессивные и ресурсосберегающие и т.д. что более чем актуально для нашей страны. Ее результатом должно стать сокращение издержек производства и реализация продукции. Реструктуризацию можно проводить:

- в области производства;

- в области коммерческой деятельности;

- в области финансовой деятельности;

В данном случае следует отметить, что крупные предприятия в большинстве - акционерные компании. И в процессе создания, и в период функционирования акционерное общество заинтересовано в высоком рейтинге как внутри, так и вне страны, что обуславливается, прежде всего, необходимостью расширением круга акционеров, получения кредитов и поддержания высокой стоимости акций, вращающихся на фондовом рынке. Именно для этого составляется бизнес - план.

Необходимость внедрения производственно-технологической модели, сформированной в ходе реструктуризации, должно стать:

- увеличение доли рынка продукции, выпускаемой предприятием;

- повышение платежеспособности предприятия;

- повышение рентабельности производства.

Вышеназванные показатели связаны с повышением конкурентоспособности предприятия, которое в свою очередь зависит еще и от выполнения следующих мероприятий на предприятии.

Это одновременно предполагает, что предприятие занимает прочное положение на рынке. Однако оно находится в постоянном движении и развитии. Развитие в свою очередь зависит от изменений в условиях производства товаров и их реализации, что проявляется в возникновении новых, более прогрессивных технологий производства товаров, появлении новых конкурентов, изменении вкусов и желаний потребителей, росте или падении спроса на товары, выпускаемые предприятием, изменении экономических и политических условий развития производства и реализации товаров.[8;c.142]

3.1 Проблемы повышения конкурентоспособности экономики Украины

Конкурентоспособность страны - это обусловленное экономическими, социальными и политическими факторами стойкое положение государства на внутреннем и внешнем рынках, т.е. его способность соответствовать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими странами.

Основными проблемами в повышении конкурентоспособности экономики Украины являются:

- недостаточная развитость инфраструктуры;

- политическая нестабильность;

- коррупция;

- несовершенство налоговой системы;

- невыделение приоритетных направлений и отраслей;

- проблемы социально-демографического характера;

- низкий уровень инвестиционного производства;

- нерациональная экспортно-импортная структура, зависимость от импорта (в частности, от топливно-энергетических ресурсов);

- инфляция и валютное регулирование и т.д.

В свое время конкурентоспособность государства в значительной мере зависела от наличия в ней трех основных факторов производства - природных ресурсов, трудовых ресурсов и капитала. С развитием производства и техническим прогрессом конкурентоспособность стали определять факторы высшего уровня - это, прежде всего, инфраструктура страны, ее научный потенциал, уровень образования населения. Анализ уровней обеспеченности Украины основными факторами производства и эффективности их использования в сравнении с 6-ю экономически самыми развитыми странами мира (США, Япония, Германия, Франция, Англия, Канада) свидетельствует, что наше государство имеет довольно высокий рейтинг: по обеспеченности сельхозугодиями - 3 место, трудовыми ресурсами - 4 место, научным потенциалом - 3 место. Но что касается реализации этих возможностей, то по эффективности использования факторов производства Украина, как и прочие страны СНГ, занимают последние места, намного уступая развитым странам мира. Например, отставание от Франции составляет: по использованию сельхозугодий - в 10-12 раз, трудовых ресурсов - в 7-15 раз, основного капитала - в 2-3 раза, научного потенциала - более чем в 20 раз.

Однако, следует отметить, что наличия факторов производства для успешной конкуренции недостаточно. Необходим спрос на продукцию, стратегия предприятий относительно их развития и повышения конкурентоспособности, «прозрачность» конкуренции и т.д. К сожалению, практическое отсутствие конкуренции на внутреннем рынке лишает производителей необходимости повышать качество отечественной продукции, что, в свою очередь, затрудняет выход предприятий на внешние рынки.

Отсутствие четкой программы действий относительно изменения структуры национальной экономики и, в особенности, ее материального сектора остается сегодня фактором, который постоянно провоцирует кризисные явления. Стратегической ошибкой является также наше нежелание обеспечить реальный приоритет отраслей и производств агропромышленного комплекса.

Беспрерывное ухудшение показателей практически всех направлений инновационной деятельности также отражается на уровне конкурентоспособности экономики Украины, без чего невозможно достичь стабильного экономического роста и повышения конкурентоспособности.

В современных условиях весомым фактором оздоровления национальной экономики, которая страдает от значительного сокращения внутреннего спроса на промышленную продукцию, может стать только существенное расширение внешней торговли. Для Украины этот фактор имеет особое значение, потому что он позволяет ускорить рыночную трансформацию экономики, выход на мировой товарный рынок и создание валютных резервов, необходимых для модернизации и структурной перестройки производства.

Таким образом, главными из проблем, затрудняющих рост уровня конкурентоспособности национальной экономики, являются превышение импорта над экспортом, недостаточная развитость инфраструктуры и т.д. Для их решения необходимо выделить приоритетные отрасли развития экономики, составить четкую программу действий, направленную на повышение качества продукции, выпускаемой отечественными предприятиями, за счет чего государство сможет увеличить объем экспорта.[9;c.115]

3.2 Пути повышения эффективности производства в Украине

На территории Украины функционируют филиалы таких крупных ТНК как «General Electric», «Nestle», «AT&T», «Coca-Cola», «McDonalds», «PepsiCo» и др., деятельность которых является далеко небезопасной для национальных предприятий. Так, например, корпорация «Nestle» осуществляет в Украине свою деятельность по производству и реализации напитков, кондитерскийизделий, мороженного, детского и специального питания, минеральной и столовой воды, готовых завтраков, кормов для животных с открытия своего представительства в 1994 г. В 1998 г. компания приобрела контрольный пакет акций ЗАО «Львовская кондитерская фабрика «Свиточ», в начале 2003 г. - создано ООО «Нестле Украина», в конце 2003 года ей выкуплен весь пакет акций предприятия «Волиньхолдинг» (выпускающий продукцию под торговой маркой «Торчин»), в 2010 г. компания приобрела ООО «Техноком» (выпускающий продукцию под торговой маркой «Мивина»). Сохранение и повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности отечественных промышленных и других предприятий в сложившейся ситуации влияния глобализационных процессов на экономику Украины, возможно только при создании в стране собственных транснациональных структур. Разработка стратегии создания украинских транснациональных структур может базироваться на использовании зарубежного опыта развития и формирования транснациональных структур Китая, Российской Федерации, Индии, Индонезии, Мексики, Венесуэлы и других стран, который показывает, что национальный капитал может сопротивляться ТНК и достойно конкурировать только в случае его структуризации в сильные промышленные, финансово-промышленные и другие образования с одной стороны, а с другой необходима поддержка и защита национального товаропроизводителя с помощью государственного регулирования (льготного налогообложения, способствования внедрению новейших техники и технологий, регулирование импорта товаров работ и услуг с помощью таможенных, тарифных, экологических и других ограничений, контроль качества продукции отечественных и зарубежных производителей и др.). Мировая тенденция системной интеграции предприятий и их подразделений в последние годы приобретает все большие масштабы, вынуждая создавать интегрированные комплексы различного рода и масштаба, что способствует повышению эффективности всех видов деятельности предприятия и усиления конкурентоспособности. Так, такая интеграция положительно сказывается на величине расходов предприятия: на ранних этапах разработки изделия можно добиться значительной экономии в его стоимости; привлечение предприятий и организаций, занимающихся снабжением и поставщиков на начальном этапе проектирования и разработки может привести к сокращению затрат до 18%; привлечение внешних ресурсов приводит к сокращению складских запасов более чем на 30%, а своевременность поставок увеличивается до 73 % В последние годы в украинской научной среде актуальными направлениями являются анализ и особенности применения моделей аутсорсинга как формы делового партнерства для: расширения информационных технологий, венчурных стратегий и применение инноваций для повышения конкурентоспособности национальной экономики реализации инвестиционных проектов энергосбережения в сфере жилищно-коммунального хозяйства [8]; процесса создания специализации вертикально интегрированных структур на условиях логистического подхода (зерновых кластеров) и др. Зарубежный опыт государственно-частного партнерства свидетельствует об эффективности содействия разработки и внедрению новых технологий. Так, на основе различных кооперационных соглашений частных промышленных компаний, университетов, научно-исследовательских лабораторий, других организаций и правительственных ведомств США с целью повышения уровня и продвижения научных исследований (с финансированием государством приоритетных направлений таких исследований) появляется возможность национальным компаниям противостоять жесткой рыночной конкуренции и является способом поддержки государства национального частного бизнеса. Одним из наиболее эффективных результатов реализации аутсорсинга, как инструмента повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности, предприятий (на основании синергетического эффекта) и национальных экономик является образование и функционирование кластерных структур. Влияние глобализационных процессов на развитие национальных экономик, протекционистские методы ведения бизнеса и торговли многих стран и ТНК, ужесточение конкурентной борьбы на внутренних, международных и глобальных рынках, способствуют возникновению кластерных объединений национальных субъектов хозяйствования для сохранения своей конкурентоспособности и получения дополнительных конкурентных преимуществ.[10;ЭР]

...