Диагностика внутренней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

внутренний среда финансовый экономический

В современных экономических, политических, социальных и технологических условиях предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Поэтому перспективы развития любого предприятия находятся в прямой зависимости от правильности выбора цели и стратегии. Это связано, прежде всего, с законами стоимости и экономии времени, действие которых порождает динамичность и неопределенность внешней среды. Предприятия должны целенаправленно расходовать ресурсы и укреплять свои позиции на рынке, поскольку ошибки в области стратегии порождают потери как в области материальных, трудовых и денежных ресурсов, так и в области главного невосполнимого ресурса - времени.

Эффективность стратегии предприятия зависит от среды, от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям которой зависит выживание предприятия и его развитие в долгосрочном периоде. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда - это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение. Среда предприятия - совокупность "не поддающихся контролю" сил, с учетом которых фирмы и должны разрабатывать свою деятельность. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие. Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят в конечном счете результаты работы организации. Осознание того, что организация - это прежде всего работающие в ней люди, что они - главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни.

Актуальность темы курсового проекта определяется тем, что с помощью анализа внутренней среды предприятие выявляет слабых и сильных сторон своей деятельности, так как чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Цель проекта - изучить элемент внутренней среды организации и методы диагностики внутренней среды ОАО «Красноармейский механических завод».

Для реализации цели курсового проекта необходимо выполнение следующих задач:

-изучить сущность, понятия внутренней среды;

-рассмотреть особенности проведения анализа внутренней среды;

-проанализировать внутреннюю среду предприятия.

Объектом исследования является предприятие ОАО «КМЗ».

Предмет исследования - внутренняя среда исследуемого предприятия и ее влияние на дальнейшее развитие данной организации.

Теоретической и методологической базой для написания данной курсовой работы явились труды ведущих специалистов в области стратегического менеджмента, таких как И.В. Афонина, С.А. Вигмана, О.С. Виханского, М.И. Круглова и других.

В первой главе данной работы будут изучены сущность и понятия анализа внутренней среды, её основные составляющие (такие как кадры, технология, структура, цели, задачи) и этапы.

В второй главе будут рассмотрены основные виды деятельности компании ОАО "КМЗ" и технико-экономические показатели, характеризующие финансовое состояние данного предприятия. Будут изучены и оценены факторы (срезы) внутренней среды ОАО "КМЗ", их преимущества и недостатки. В заключение будут определены дальнейшие перспективы и направления развития компании.



Глава 1. Анализ теоретических положений и практических подходов к исследованию внутренней среды организации

1.1 Сущность и понятие анализа внутренней среды организации

Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации.

Под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда имеет несколько "срезов", состояние которых в совокупности определяет возможности (потенциал) организации, кадровый срез внутренней среды, организационный срез, производственный срез, финансовый срез, маркетинговый срез внутренней среды организации и организационный срез Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.296 с..

При рассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что организации представляют собой системы, созданные людьми, и поэтому существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом управленческих решений менеджера).

Внутренняя среда организации - это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии).

Внутренняя среда - это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения.

Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами:

-процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде;

-обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги);

-организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб. метод. пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.248 с.

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении свои целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

с точки зрения политики предприятия помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций.

1.2 Составляющие внутренней среды организации

Изучение внутренней среды организации является важным и значимым условием, определения внутренних возможностей и потенциала, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Внутренняя среда - это все то, что находится внутри организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Все выше перечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне её.

Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Внутренние переменные в большинстве своем являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные - это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, состав и взаимосвязи сложной системы - организации.

Состав представляет собой совокупность элементов, образующих систему. В него включаются только элементы данной системы, являющиеся компонентами первого уровня. Однако обстоятельное исследование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, т.е. в него входят и составляющие самих элементов системы - компоненты второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав предприятия может включать и цехи, и участки, и бригады.

Таким образом, состав заключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы. Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные варианты формирования ее структуры. В свою очередь определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компонентного состава организации.

Однако соответствие между составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкретной структуры за определенным составом организации. При одном и том же составе могут быть разные, иногда значительно различающиеся структуры.

Структура является одной из важнейших, но не единственной, характеристикой организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие параметры.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров - это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа.

В этом смысле данные факторы можно сгруппировать следующим образом (таблица 1).

Таблица 1 - Группировка факторов внутренней среды организации

Критерий классификации	Наименование фактора
Наличие общих целей	Цели, общие ценности
Преобразование ресурсов	Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процесс и
Зависимость организации от внешней среды	Стиль организации, стратегия
Разделение труда	навыки персонала, задача
Образование подразделений	Структура
Необходимость и наличие управляющего органа	Власти
Другие	Культура организации

Анализ таблицы 1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в таблице 1 группировка факторов внутренней среды основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др.

К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, - совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации и др.

Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство).

Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

Существуют различные подходы к выделению параметров внутренней среды организаций. По определению М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

1)Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Постановка целей - это очень важный момент в деятельности организации, ведь участники производства должны знать к чему стремиться Казначеевская Г.Б. Менеджмент:учебник Изд.14-е, Ростов-на-Дону/Феникс 437с.

У организации могут быть разнообразные цели. Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным пунктом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель указывает направление. Если известно, в каком направлении нужно идти, то путь намного облегчается. Через установление целей можно воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение. Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, т.е. одним целям отдавать предпочтение, а другие откладывать. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться.

2)Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в организации.

Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных условиях) уровней управления создается в организации, и наоборот. Образование структуры - это следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда.

Под структурой организации понимаются состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структуру, в составе которой выделяют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре управления нередко создаются функциональные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом и т. п.

3) Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа с людьми; работа с предметами; работа с информацией. Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер.

4)Технология является четвертой важной внутренней переменной. Технология - это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства. Типы производств бывают следующие: единичное, серийное, массовое. В единичном производстве выпускаются отдельные образцы изделий или их небольшие партии, которые и повторяются через неопределенный промежуток времени. Единичное производство характеризуется большим удельным весом неповторяющихся операций. Серийное производство представляет собой выпуск партий изделий через определенные промежутки времени. Однородные операции здесь повторяются. Массовое производство характеризуется выпуском небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно длительное время. Такой тип производства имеет большой удельный вес однородных, повторяющихся операций. Технология, или способ соединения отдельных видов работ, бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой.

Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция. Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкурентной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий и компьютеризацией Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2010.314 с..

5)Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руководство достигает целей организации через своих сотрудников. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной - сложная задача. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками считаются способности человека, его потребности, ожидания, характер восприятия и социальные установки.

1.3 Этапы анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим работникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям (срезам):

-кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

-организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

найм, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы;

организационные структуры; нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок Вигман С.А. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. М.: Проспект, 2010.324 с.;

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим работникам.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ внутренней среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Выделяют три метода диагностики внутренней среды применяемы в стратегическом менеджменте:

Метод SWOT

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: S-сила, W-слабость, O-возможности, T-угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица возможностей

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей:

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).



Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.



Глава 2. Анализ внутренней среды ОАО «КМЗ»

2.1 Общая характеристика ОАО «КМЗ»

Красноармейский механический завод «Рабочий» был основан в 1884 году. В 2000 году переименован в Открытое Акционерное общество «Красноармейский механический завод».

Место нахождения общества: 412800, Саратовская область, г. Красноармейск, ул. Заводская д.10

В настоящее время завод выпускает:

комплектующие изделия к источникам тока в интересах МО РФ;

товары народного потребления: стулья, тиски, стеллажи, памятники, оградки.

Основные целью и задачей предприятия являются:

получение максимальной прибыли в интересах акционеров предприятия на основе улучшение качества выпускаемой продукции и снижение затрат на ее производство;

участие в социально-значимых программах города и района;

обеспечение рабочими местами населения;

покрытие спроса населения на вид товаров, изготавливаемых предприятием.

Общество работает на основании устава и коллективного договора.

Основными показателями деятельности предприятия являются товарная продукция и затраты на рубль товарной продукции. По данным показателям ОАО «КМЗ» отчитывается перед вышестоящей организацией. Для расчёта данных показателей на предприятии ведётся учёт финансовой деятельности согласно учётной политике предприятия.

Основной вид деятельности6 производство продукции производственно-технического назначения. Основной потребляющей отраслью продукции является оборонная промышленность- более 95% ежегодного объёма выпускаемой продукции, в том числе контейнеры, баки для хранения аккумуляторных батарей, футляры, ящики с арматурой и прочее. Остальная часть в среднем около 5% суммы годового объёма товарного выпуска принадлежит производству товаров народного потребления по разовым заказам юридических и физических лиц.

Предприятие ОАО «КМЗ» является серийным производителем. Поставляет свою продукцию на внутреннем рынке.

Продукция изготавливается по предварительным заключённым договорам, с чётко фиксированной номенклатурой, её количеством и датой поставки.

На протяжении длительного периода времени завод работает с предприятиями - заказчиками ОАО «Литий-Элемент» и ЗАО «НИИХИТ-2» г. Саратов.

Поставщиками материалов является:

ООО «Агис сталь Поволжье» - цветной прокат;

ООО «ПО Альфа - Метал» - цветной прокат (г. Москва);

ООО «КрасИзолит» - пластикат (г. Красноармейск);

ЗАО «Металлоторг» - металлопрокат (г. Энгельс);

ОАО «Металлсервис» - металлопрокат (г. Москва);

ООО «Ступинский завод стеклопластиков» - прессматериал ДСВ (г. Ступино);

ОАО «Фанерный завод» - фанера (г. Нижний ломов) и др.

Структура органов управления эмитента:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор.



Организационная структура относится к типу линейных структур управления. Во главе каждого производственного и управленческого подразделения находится руководитель, наделённый полномочиями осуществлять единоличное руководство подчинёнными ему работниками. Сам руководитель подчинён вышестоящему руководству.

ОАО «КМЗ» осуществляет свою деятельность на рынке машиностроения. Предприятие технологически связано с ЗАО «НИИХИТ-2», работает по разработанной ими документацией и образует с ними производственную кооперацию, являясь одним из поставщиков, комплектующих к источникам аккумуляторных батарей, контейнеров, баков, футляров и упакованных ящиков для хранения аккумуляторных батарей. Таким образом, ОАО «КМЗ» функционирует на рынке чистой монополии.

Состояние предприятия на рынке является относительно устойчивым, поскольку ЗАО «НИИХИТ-2» - основной заказчик (доля в объёме заказов 95%) - акционер предприятия. Второстепенный рынок предприятия характеризуется наличием разовых заказов единичного и мелкосерийного производства, является нестабильным и находится в стадии становления. Его объём составляет около 5% от общего объёма производства предприятия.

Завод имеет полный комплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая, рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование для цветной дефектоскопии. Кроме того, предприятие готово оказать консультационные услуги по применению любых типов арматуры, применяемых в промышленности, строительстве, гидротранспорте, водоснабжении.

2.2 Анализ и оценка внутренней среды ОАО «КМЗ»

Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий.

За последние годы значение внутреннего анализа существенно возросло, потому что именно деятельность компании, как показывают исследования, определяет ее способность опережать своих конкурентов.

Внутренний анализ ОАО «КМЗ» позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.

Анализ внутренних факторов проекта проводится с помощью рассмотрения ее составных элементов.

1. Подсистема стратегического управления. В структуре внутренних факторов данный фактор является одним из основных. От уровня его развития во многом зависит развитие всей организации, отношения с внешним окружением и характер деятельности организации в долговременном периоде. Слабой стороной данной подсистемы является ее низкая эффективность в силу того, что на ОАО «КМЗ» отсутствует группа стратегического анализа и управления, отвечающая за мониторинг изменений во внешнем окружении и определения адекватной реакции холдинга, обеспечивающей развитие организации.

2. Подсистема организационной культуры поведения. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами, организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Любые изменения, проводимые в организации ведут к изменению организационной культуры. Ее изменение связано с поиском организацией своей ниши на рынке и ее приспособлению к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Большое значение при проведении изменений уделяется гибкости организационной культуры поведения. Организационная культура отличается повышенной гибкостью и мобильностью позволяющие решать краткосрочные и иногда нетиповые задания. В целом, культура организации достаточно продуктивна.

3. Подсистема структуры организации. Организационная структура ОАО «КМЗ» - по типу продукта, каждое же предприятие внутри холдинга имеет функциональной структуру. Основными недостатками существующей структуры предприятия являются стабильность, незыблемость, малая подвижность; сильными сторонами является четкость и строгость иерархии структуры управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону»; высокая степень эффективности работы, так как каждый знает свое дело. Данная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов.

4. Подсистема ресурсно-информационного обеспечения. На данный момент предприятие использует для производства продукции современное оборудование, процент загрузки которого близок к 100%, это приводит к дефициту производственной мощности в рамках требований рынка. Для реализации проекта ОАО «КМЗ» располагает определенными средствами для возможного расширения производственной базы.

5. Подсистема управления персоналом. На рассматриваемом мною холдинге организована эффективная система найма и отбора персонала, однако существуют слабые стороны в области развития и мотивации персонала.

6. Подсистема стилей лидерства. Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданных планов в реальность. Лидеры используют власть как средство достижения общих целей (цели лидера и группы всегда совпадают). Если лидер и руководитель являются одним и тем же лицом, то это хороший признак для организации, т.к. в этом случае легче осуществлять преобразования, лидер может на подчиненных повлиять. На ОАО «КМЗ» преобладает демократический стиль лидерства, сильными сторонами которого является делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера, коммуникации осуществляются активно в двух направлениях (качественная обратная связь), а к слабым сторонам относится большие временные затраты, необходимые для этого стиля руководства.

7. Подсистема процедур менеджмента. Эта подсистема организации очень тесно связана со всеми остальными и имеет определенное влияние на них.

Ее задача - эффективно использовать и координировать ресурсы организации, использовать все положительные стороны для воплощения плана в реальность. Слабым местом организации является плохая организация процесса планирования изменений, не четкая постановка целей деятельности предприятия, не всегда обязательное исполнение решений вышестоящего руководства, а также отсутствие оперативности в их исполнении.

Проведя анализ внутренних подсистем ОАО «КМЗ» можно сказать об успешности проведения изменений, при условии усиления сильных сторон подсистем и ликвидации слабых сторон. Способствовать проведению изменений будут: организационная культура, высокая квалификация персонала, демократичный стиль лидерства. Однако недостаточная мотивация персонала будет тормозить проводимые изменения. Планируемые изменения будут затрагивать подсистему стратегического планирования и подсистему процедур менеджмента.

ОАО "КМЗ" - одна из первых предприятий, которое является носителем уникальных авиационных и ракетостроительных технологий.

Главными стратегическими целями ОАО "КМЗ" является повышение уровня оснащенности предприятия современных оборудованием и высококвалифицированными кадрами для увеличения производства авиационной продукции и развития гражданской авиации.

Качественный анализ внутренней среды ОАО "КМЗ" представлен в таблице 3.



Таблица 2 - Качественный анализ внутренней среды ОАО "КМЗ"

Фактор	Сильные стороны	Слабые стороны
Персонал	квалификация руководителей - средний уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля; регулярное повышение квалификации персонала (в собственном учебном центре, стажировки, курсы повышения квалификации в городах РФ); создание новых рабочих мест; грамотно-построенная система найма, подбора, адаптации и развития персонала	руководителей и специалистов по важным сферам деятельности предприятия нет, в частности отсутствуют отдел по стратегическому развитию, планированию, рекламе (это объясняется тем, что предприятие работает по госзаказу); предприятие мотивирует персонал удовлетворительным уровнем заработной планы, премиями, но для молодых специалистов практически отсутствуют такой вид стимула, как предоставление жилья; наблюдается нарушение трудовой дисциплины со стороны работников предприятия (приход на работу в состоянии алкогольного опьянения, опоздания)
Управление	на предприятии распределены права и обязанности работников, что отражено в должностных инструкциях	отсутствие эффективной системы информирования персонала, делегирования полномочий приводит к высокой степени загрузки линейных руководителей, до сотрудников доводятся только плановые задачи; слишком сложная организационная структура
Производство	проводится модернизация производства, закупаются новые станки и оборудование; большое внимание уделяется внедрению технологий бережливого производства; освоение и внедрение инновационных технологий создано принципиально новое для	Отсутствуют
	авиакомпании направление - единое информационное поле, где в режиме on-line можно отслеживать состояние деталей на любом этапе производства; на предприятии внедрена современная система менеджмента качества
Маркетинг	в качестве реализации стратегии маркетинговой стратегии освоено производство детских игровых комплексов на улицы городов нашей страны	на предприятии недостаточно уделено внимания проведению рекламных кампаний, вследствие отсутствия отделов маркетинга, рекламы и развития (особенно это актуально при производстве и выводе на рынок продукции для гражданской авиации)
Финансы и учет	предприятие использует возможности долгосрочного и краткосрочного капитала; осуществляет финансовые вложения; учет на предприятии находится на высоком уровне благодаря высокой квалификации сотрудников и современному программному обеспечению; для предприятия характерна высокая финансовая устойчивость, платежеспособность	отсутствуют

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Можно сделать следующие выводы, что повышение эффективности кадровой работы по мотивации персонала, а также по повышению контроля за трудовой деятельностью, оптимизация маркетинга, стратегического управления и рекламных мероприятия положительно повлияет на текущую деятельность и развитие предприятия.

В таблице 3 представлена количественная оценка сильных сторон ОАО "КМЗ".

Таблица 3 - Оценка "Преимуществ" (сильных сторон) ОАО «КМЗ» - по пятибалльной шкале

Показатель	Оценка показателя	Уровень важности показателя
Компетентность руководства	5	5
Уровень финансовых ресурсов	5	5
Квалификация работников	5	5
Положительный имидж	5	4
Инновационные технологии	5	5
Автоматизация производства	5	5
Предоставление новых рабочих мест, в т. ч. школьникам, трудоустраиваемых по линии ЦЗН	5	3

В таблице 4 представлена количественная оценка слабых сторон предприятия.

Таблица 4 - Оценка "Недостатков" (слабых сторон) ОАО "КМЗ" по пятибалльной шкале

Показатель	Оценка показателя	Уровень важности показателя
Система мотивации персонала	3	5
Уровень контроля за трудовой деятельностью	2	5
Организационная структура	3	5
Система информирования персонала, делегирования полномочий и задач	2	4
Уровень управления (высокий уровень централизации)	3	5
Уровень маркетинговых способностей	2	4

Таким образом, анализ функциональных зон, слабых и сильных сторон ОАО "КМЗ" показал, что предприятию необходимо оптимизировать следующие направления:

разработку эффективной системы мотивации персонала, особенно молодых специалистов;

разрабатывать и внедрить систему информирования персонала;

определить принципы, правила делегирования задач;

усовершенствовать систему маркетинга.

На основе результатов анализа конкурентоспособности товаров, финансового, технического, социального, организационного состояния организации, её конкурентных преимуществ формируется политика функционирования и комплексного развития организации. На основе данных анализа формируются портфели новшеств и инноваций организаций (портфель заказов).

Портфель заказов представляет собой комплексно - обоснованный перечень покупных или собственных разработку подлежащих внедрению на предприятии и дальнейшей реализации. На ОАО «КМЗ» имеется свой портфель заказов, полученный от головной организации. В портфеле указывается план выпуска всего, в том числе по кварталам, наименование продукции, количество и сумма. Каждый месяц составляется план на месяц и раздаётся по службам. В течении года могут вноситься изменения и корректировки, добавляться новые изделия или исключаться старые.

Реализация данных направлений позволит предприятию достичь поставленных целей и задач.



Заключение

Можно сделать вывод, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие предприятия и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития организации. Можно говорить о том, что управление предприятием определяется двумя факторами:

характером внешней среды;

особенностью внутренней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Внутренняя среда организации включает те переменные, которые находятся в пределах самой организации. Потенциал развития фирмы зависит от того, какого качества сама внутренняя среда организации. Поэтому анализ внутренней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, которые заключены во внутренней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Анализ внутренней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков.

Анализ внутренней среды ОАО "КМЗ" показал, что Открытое акционерное общество "Красноармейский механический завод" учреждено в соответствии с Указом Президента РФ "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 01.08.1992 г. № 721, в порядке установленном Гражданским Кодексом Российской Федерации, и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Саратовской области, а также Уставом. Основными видами деятельности предприятия являются изготовление штампосварных изделий из конструкционной, нержавеющей стали, алюминиевых сплавов, изготовление комплектующих к химическим источникам тока, изготовление запасных частей к оборудованию легкой промышленности, проектирование и изготовление технологической оснастки: штампов, пресс-форм, деревообработка.

Структура ОАО "КМЗ" представляет собой развернутую сеть цехов и отделов. Из данных анализа среды предприятия можно сделать вывод, что предприятию необходимо оптимизировать следующие направления: разработку эффективной системы мотивации персонала, особенно молодых специалистов; разрабатывать и внедрить систему информирования персонала; определить принципы, правила делегирования задач; усовершенствовать систему маркетинга. Реализация данных направлений позволит предприятию достичь поставленных целей и задач.



Библиографический список

1. Устав ОАО "КМЗ".

2. Положение об отделе организации труда и заработной платы

3. Формы бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ОАО "КМЗ" за 2013-2014 гг.

4. Данные внутреннего учета ОАО "КМЗ".

5. Вигман С.А. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. М.: Проспект, 2010.324 с.

6. Исмагилов Р.Ф. Стратегический менеджмент: учебник. Уфа: УГНТУ, 2011.70с.

7. Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2010.314 с.

8. Гусаков, А. Приступая к разработке стратегии // Технологии корпоративного управления. 2011.56 с.

9. Карнов А. Стратегия: от разработки до реализации // Управление компанией. 2010.88с.

10. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НГаС, 2010. - 286 с.

11. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ»,

12. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

13. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

14. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

15. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

Размещено на Allbest.ru

...