Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»

Кафедра корпоративной экономики и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика управления персоналом»

На тему «Планирование и анализ затрат на персонал организации»

Выполнил:

студент группы ЭУПО-12

Райцева В.В.

Новокузнецк 2015

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Затраты на персонал и их классификация

1.2 Планирование затрат на персонал

1.3 Эффективность затрат на персонал

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика предприятия ОП ОАО «Завод Универсал»

2.2 Анализ структуры затрат на персонал и динамика расходов

2.3 Оценка экономической эффективности и разработка предложений по оптимизации затрат на персонал организации

Заключение

Список используемых источников

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что на современном этапе развития рыночной экономики планирование и анализ затрат на персонал приобретает все большее значение для эффективной деятельности производства

Цель: планирование и анализ затрат на персонал организации.

Для достижения цели нужно решить следующие задачи:

· изучить затраты на персонал и их классификацию;

· исследовать планирование затрат на персонал;

· оценить эффективность затрат на персонал;

· дать характеристику предприятия;

· провести анализ структуры затрат на персонал;

· дать оценку экономической эффективности затрат на персонал;

· разработать предложения по оптимизации затрат на персонал организации

Объектом исследования является затраты на персонал организации.

Предмет исследования: анализ затрат на персонал.

База исследования: ОП ОАО «Завод Универсал».

Практическая значимость заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы на ОП ОАО «Завод Универсал» и на другом промышленном предприятия любой другой отраслевой принадлежности

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Затраты на персонал и их классификация

Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду.

В России согласно действующей Инструкции Госкомстата России издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время, в том числе:

- заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

- стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

- компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

- оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекавшимся от основной работы;

- комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

- гонорары штатным журналистам;

- оплата специальных перерывов в работе;

- оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

оплата за неотработанное время, в том числе:

- оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

- оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

- оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

- единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

- компенсации за неиспользованные отпуска;

- выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

- материальная помощь.

2) К выплатам социального характера относятся:

- надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

- единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

- взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

- оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом;

- возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

- компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

- суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

- выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

- суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

- оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

- материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

- помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

3) Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

- дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

- страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

- авторские вознаграждения;

- стоимость форменной одежды и спецодежды;

- расходы, связанные с командировками;

- расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

- расходы на платное обучение работников;

- расходы по содержанию объектов социальной сферы;

- расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

- расходы по обслуживанию садовых товариществ.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

В себестоимость включаются следующие затраты на персонал:

- расходы на оплату труда основного производственного персонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);

- выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим законодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей и т.п., выплата вознаграждений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);

- все виды премиальных выплат, обусловленные производственной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);

- выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

- компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);

- затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;

- затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;

- отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; платежи по обязательному страхованию отдельных категорий граждан;

- затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслуживающим трудовые коллективы.

В фактическую себестоимость включаются также:

- потери от простоев по внутризаводским причинам;

- пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;

- выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

В составе затрат по производству затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т.е. в виде удельных затрат на персонал, величина которых используется при составлении планов развития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности систем управления. Удельные затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации.

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируются за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда: премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты и т.п. [1].

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

· привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);

· развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);

· использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);

· высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).

В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учету, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом.

Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффективности, например производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эффективности являются качество продукта, время производства и гибкость.

Предметами деятельности организации в условиях рыночной экономики являются производство и сбыт товаров, а не занятие работополучателей. Лишь продуктивность организации делает возможным долговременное управление рабочими местами.

Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, - обеспечить фактору "расходы по содержанию персонала" правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации[2].

1.2 Планирование затрат на персонал

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если на предприятии величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такого предприятия становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах предприятий в обязательном порядке публикуются сведения: о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет постоянно дорожать, является рабочая сила. По расчетам экономистов Германии, где установился высокий уровень заработной платы, расходы на персонал, в расчете на год на одного работополучателя, эквивалентны стоимости трех новых легковых автомобилей среднего класса. К тому же приходится учитывать и влияние изменений в численности персонала на величину побочных расходов: на обеспечение работополучателей спецодеждой, на организацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на оборудование и отопление служебных помещений и т.п.

В нашей стране также должна создаваться соответствующая система показателей по труду, опирающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности переходного периода в отечественной экономике. Подобная система показателей должна быть гласной и единообразной для всех предприятий-конкурентов, регулярно публиковаться в официальных источниках. Это позволит предприятиям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах[3].

Рассмотрим элементы системы расходов на персонал и кадровых показателей, необходимых для планирования (табл.1). Подобные показатели устанавливаются Министерством здравоохранения и социального развития РФ совместно с отраслевыми министерствами и ведомствами

Таблица 1 - система показателей расходов на персонал организации

№	Наименование показателя	Ед. изм.	Характеристика показателя
1	Численность персонала	Чел.	Величина организации
2	Удельный вес работников (рабочих, руководителей, специалистов)	%	Структура персонала
3	Текучесть кадров	Чел.	Неудовлетворенность условиями труда
4	Средний возраст работников	лет	Потенциал человеческих ресурсов
5	Общая величина расходов на персонал	Тыс.руб.	Расходы на человеческие ресурсы
6	Затраты на заработную плату	Тыс.руб.	Рациональность организации з/п.
	Удельный вес з/п в издержках	%
7	Средняя з/п	Руб.	Уровень оплаты труда
8	Заработная плата руководителей	руб.	Дифференциация в оплате труда
9	Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом	Тыс.руб.	Степень социальной защищенности работников
	Удельный вес в издержках	%
10	Расходы на дополнительные социальные льготы и выплаты в рамках социальной политики	Тыс.руб.	Степень социальной защищенности работников
	Удельный вес в издержках	%
11	Расходы на содержание социальной инфраструктуры	Тыс.руб.	Уровень социального развития
	Удельный вес в издержках	%
12	Расходы на программу «Участие в прибылях»	Тыс.руб.	Вовлеченность персонала в управление организацией
13	Средний размер дивидендов	Руб.	Структура доходов персонала
14	Расходы на персонал , отнесенные на единицу выпуска продукции (работ, услуг)	Тыс.руб.	Эффективность использования человеческих ресурсов
15	Удельный вес расходов на персонал в общих издержках организации	%	Эффективность использования человеческих ресурсов
16	Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	Тыс.руб.	Забота о здоровье работника (стимулирующие выплаты)
17	Производительность труда
А)	В натуральном выражении	Шт.	Эффективность использования трудовых ресурсов
Б)	В стоимостном размере	Тыс.руб.	Финансовое состояние организации

В данной таблице приведен минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с деятельностью конкурентов и, следовательно, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы необходимый уровень конкурентоспособности.

Показатели, приведенные в данной таблице можно разделить на две группы: кадровые и экономические. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала, потенциал трудового коллектива. Экономические позволят оценить уровень своей конкурентоспособности и финансовые возможности, а также уровень социального развития с теми же показателями фирм-конкурентов.

Расходы на персонал, относятся к экономическим показателям. Анализ величины этих расходов и их удельного веса в общих издержках фирмы позволяет оценить эффективность использования трудовых ресурсов, рациональность организации материального стимулирования, структуру доходов работников, степень их социальной защищенности.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.

С помощью первого метода представляется возможным рассчитать возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. Вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяется уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом. Однако такой метод не совсем удобен в постоянно изменяющихся внешних условиях, диктуемых рыночной экономикой. Они учитываются при применении второго метода, четко классифицирующего все факторы.

Целесообразно укрупнено сгруппировать все факторы в виде внешних, не зависящих от работы организации, факторов изменения объемов выпуска продукции, факторов, определяющих структурные сдвиги в производстве продукции, совершенствования уровня управления и других. Внутренние факторы деятельности организации, достаточно определенно влияют на производительность труда и рассчитываются по вполне определенным методикам. Говоря о трудно учитываемых факторах внешней среды, имеется ввиду, не только колебания спроса и предложения на рынке труда, но и инфляционные ожидания, возможные изменения в налоговом законодательстве, другие законодательные изменения, расходы на обучение сотрудников и т.д. Поэтому грамотное планирование в такой ситуации заключается в подготовке наиболее точного прогноза, с тем, чтобы заблаговременно принять меры по корректировке расходов на персонал [4].

1.3 Эффективность затрат на персонал

Отмечают производительный характер затрат на персонал, их способность приносить доход и эффект в целом. В связи с этим представляется необходимым рассмотреть понятие эффективности затрат на персонал. Прежде всего, исходя из того, что затраты на персонал неразрывно связаны с системой управления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходимо рассматривать как важнейшую часть системы внутрифирменного менеджмента. Таким образом, эффективность затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании, как некоторой экономической системы.

Большинство исследователей при определении понятия эффективности экономических систем использует представление процесса деятельности рассматриваемой экономической системы в виде процесса преобразования ресурсов в результаты. «Организация представляет собой средство или инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов» [5]. Таким образом, эффект от деятельности организации представляется как соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов.

Функционирование экономической системы предлагается рассматривать в виде цепочки «затраты -- результат -- цели (функции)». Понятие эффективности автоматически привязывается к завершенности данной цепочки. То есть, экономическая система может быть признана эффективной только в том случае, если затраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и полученные результаты соответствуют при этом целям (функциям) экономической системы.

Cодержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит от экономических условий и механизма хозяйствования. Особую роль играет состав подсистем, к которому применяется понятие эффективности. С учетом этого предлагается выделять:

1) целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы ее целям);

2) технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);

3) экономическую эффективность(степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном) выражении).

Также предлагается выделить общую эффективность как интегральный показатель от трех видов эффективности экономической системы. Особое значение имеет возможность соизмерения целей и результата деятельности системы, с тем, чтобы было возможным определить степень соответствия.

Так как затраты на персонал представляют собой экономическую, точнее финансовую категорию, наиболее часто под эффективностью затрат на персонал понимают именно экономическую эффективность.

Процесс преобразования ресурсов подразумевает получение результата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценки эффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будут затрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достижения не будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, что приведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затрат на персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценки эффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общем объеме затрат [6].

Так как под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов. Последние представляют значительно больший интерес для исследования.

Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных [7].

Управление расходами по содержанию персонала

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:

· через численность персонала;

· через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

· через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращение численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами.

Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные и т.п.

Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:

1)Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала. Оно затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.

2)Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоемкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.

3)Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.

С учетом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно-бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности организации.

Сущность данной концепции - прибыльность инвестиций в персонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки работников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и различных групп персонала.

Здесь важно подчеркнуть, что инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения.

Сознательное понижение производительности по сравнению с обычной производительностью труда сотрудника выражается количественно в сокращении объема работы за единицу времени, в довольно высокой доле брака и в небрежном обращении с оборудованием. Шаг дальше создает так называемое "внутреннее увольнение", при котором сотрудник внешне остается членом организации, но внутренне он потерял всякий интерес к ней, что основательно нарушает соотношение "произведенная работа - расходы", прежде всего на более высоких иерархических ступенях.

Абсентеизм обозначает временное отсутствие на рабочем месте без увольнения из организации. Он может быть неизбежным (например, в случае болезни) или же его можно избежать (например, прогулы). При абсентеизме не выполняется работа, а расходы сохраняются, так как издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Мало того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Также может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.

Анализ показывает, что показатели абсентеизма и текучести прямо пропорциональны друг другу, т.е. если текучесть высокая, то абсентеизм тоже довольно высокий.

Текучесть есть результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Она может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещении), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы "новички" достигли уровня опытных работников, ушедших с производства. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиваться или увольняться и т.д.

Обычно работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени. Но некоторые виды текучести выгодны предприятию (в случаях, когда уход данного работника не ощущается предприятием как потеря). Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Классификация статей экономического ущерба от текучести рабочих кадров весьма условна и может быть, в самом общем виде, разделена на прямые и косвенные.

К прямым экономическим потерям принято относить перерывы в работе увольняющихся, снижение выработки перед уходом и после выхода на новое место работы, затраты на переподготовку в связи с переменой профессии.

К косвенным экономическим потерям предприятия от текучести рабочих кадров следует относить потери от брака продукции, изготовленной вновь принятыми работниками, временные простои оборудования и рабочих мест, расходы по организации приема и увольнения рабочих кадров и др.

Однако необходимо отметить, что экономическая текучесть кадров не всегда имеет отрицательный эффект. В каждом конкретном случае требуется дополнительное, углубленное исследование причин текучести кадров и ее экономических последствий.

Экономический ущерб, который наносит излишняя текучесть, может быть весьма значительным. Он обусловлен следующими причинами:

· перерывом в работе в результате текучести кадров;

· снижением выработки у рабочих, собравшихся увольняться и предупредивших об этом администрацию;

· низкой выработкой рабочих, пришедших на рабочие места взамен выбывших;

· снижением производительности труда у рабочих в 1, 2 и 3-й месяцы после поступления на работу и т.д.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.

Недовольство - это выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджера.

Жалоба - это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Конечно, не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования, механизмов и т.п. Уровень жалоб может быть связан с воинственностью профсоюза. Тем не менее рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая в свою очередь может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.

Наряду с соотношением "произведенная работа - расходы" организации нужны также более долгосрочные индикаторы экономической эффективности, которые отражали бы вклад персонала в рассчитанную на долгое существование организацию. Такими индикаторами являются стабильность и гибкость.

Стабильность состоит в основном из одинаково или аналогично протекающих процессов, связанных с персоналом. Она конкретизируется в постоянном составе кадров, в надежности сотрудников по отношении к выполнению требуемой от них удовлетворительной, как с точки зрения количества, так и качества, работы, в отсутствии напряженности и конфликтов. Коэффициент стабильности (Кс) представляет собой отношение показателя замены (замещения) персонала на каком-либо конкретном рабочем месте после истечения периода адаптации работника к общей численности работников рассматриваемой категории (принятых на работу, занятых на данных рабочих местах и т.д.).

О гибкости можно говорить в тех случаях, когда сотрудники в состоянии при внешних изменениях в соответствии с ситуацией приспособить свой стиль работы к новым условиям.

Стабильность и гибкость частично находятся в конкурентных отношениях: оба вида эффективности одновременно могут быть реализованы только в ослабленной форме. Задача менеджмента состоит в том, чтобы найти равновесие между стабильностью и гибкостью.

Степень стабильности и гибкости влияет на соотношение "произведенная работа - расходы", однако часто только в больших промежутках времени и в форме, которая для наблюдателя трудно воспроизводима, поскольку не ясны причинно-следственные связи [2].

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика предприятия ОП ОАО «Завод Универсал»

На сегодняшний день в России выпуском чугунных эмалированных ванн занимаются два предприятия: Новокузнецкий ОАО «Завод Универсал» и Кировский завод. Предельная мощность Кировского завода примерно равна мощности ОАО «Завод Универсал».

В настоящее время ОАО «Завод Универсал» - современное предприятие по производству санитарно-технических изделий, одно из самых крупных в Российской Федерации.

В 2000 году завод начал производство отопительного прибора - стального конвектора «Универсал». Конвектор разработан совместно с нии «Сантехники» г. Москвы и отвечает всем современным требованиям, предъявляемым к отопительным приборам, полностью.

В 2005 году ОАО «Завод Универсал» провел модернизацию и начал выпуск принципиально новых чугунных ванн по японской технологии на немецкой линии вакуумной формовки HWS и автоматическом заливочном оборудовании ABP производства германия.

Мощность этой технологической линии 400 000 отливок ванн в год. Уровень качества ванн соответствует ведущим европейским производителям.

В настоящее время «Завод Универсал» г. Новокузнецк крупнейшее в Сибири и на Дальнем Востоке современное, динамично развивающееся предприятие по производству санитарно-технических изделий.

Перестраивается инженерный центр, рабочие местаИТР оснащаются компьютерами, подбираются молодые кадры для работы в технических отделах. Всё это даёт возможность работникам завода с уверенностью смотреть в завтрашний день.

На сегодняшний день завод выпускает девять различных моделей чугунных эмалированных ванн. Завод также занимается производством канализационных труб и фасонных частей к ним мощностью до 30 тыс. тонн литья в год.

На сегодня ОП ОАО «Завод Универсал» состоит из следующих цехов:

- цех силикатного стекла и производства чугунных эмалированных ванн;

- труболитейный цех;

- штамповочно-эмалировочный цех;

- транспортно-строительный цех;

- ремонтно-механический цех;

- энерго-силовой цех;

Основными видами продукции завода являются:

- ванна чугунная эмалированная (доля производства в общем объеме - 57 %)

- конвектор отопительный (доля производства в общем объеме - 25%)

- трубы чугунные канализационные и фасонные части к ним (доля производства в общем объеме - 18 %)

Основные виды продукции имеют Сертификаты соответствия Госстроя России, дипломы международных выставок.

За 2011 год общая производственная мощность ОП ОАО «Завод Универсал» составила:

- конвекторы: 301,5 тыс. к/вт (при возможной 545 тыс. к/вт)

- ванны: 133,7 тыс. шт. (при возможной 290 тыс. шт.)

- трубы чугунные и ф.ч.: 8,57 тыс. тн (при возможной 37 тыс. тн.)

- трубы стальные: 0,92 т. тн (при возможной 3,6 тыс. тн.)

Залогом стабильной работы завода является наличие в Кузбассе сырья и материалов для производства сантехники, а мощная машиностроительная промышленность региона позволяет успешно размещать заказы на изготовление нестандартного оборудования, запасных частей, поковок и литья.

Технологический процесс для ванн выглядит следующим образом.

Ванны чугунные эмалированные изготавливаются из серого чугуна марки СЧ10 по ГОСТ 1412. Так же для изготовления применяются следующие основные материалы:

- кокс литейный каменноугольный (ТУ 14-7- 129-91)

- пленка полимерная (ТУ 6-05-1636-78)

- эмаль - пудра ТК - 17 (ТУ 21-0288995-006-90)

- дробь стальная ДСЛ, ДСК.

Ванна чугунная эмалированная производимая на территории ТС изготавливается на современной автоматизированной линии VFK 7 фирмы "Heinrich Wagner Sinto" (Германия) по наиболее прогрессивной на данный момент технологии литья ванн методом вакуумно-пленочной формовки.

Производственный процесс изготовления ванн чугунных эмалированных представляет собой комплекс следующих технологических операций:

- производство форм для литья;

- заливка готовых форм расплавленным металлом;

- обработка готовых отливок;

- эмалирование отливок.

Производство форм для литья.

Процесс подготовки форм для литья чугунных эмалированных ванн производится на автоматизированной линии VFK 7 фирмы "Heinrich Wagner Sinto" по методу вакуумно-пленочной формовки.

Метод вакуумно-пленочной формовки в настоящее время является наиболее совершенным для производства отливок ванн, так как позволяет достигать наибольшей геометрической точности в изготовлении, и, как следствие, наименьшего веса и качественной поверхности отливки.

Метод вакуумно-пленочной формовки основан на применении полимерной пленки для формирования полости формы и кварцевого песка, как материала для наполнения формы. Прочность формы достигается благодаря тому, что в форме создается разрежение вакуума. Для получения наиболее качественной поверхности отливки на полимерную пленку наносится специальное огнеупорное покрытие производства фирмы "SP-Minerals" (Дания).

Процесс подготовки форм для литья ванн осуществляется в автоматическом режиме на формовочных станциях линии VFK 7, что позволяет добиться высокой точности изготовления форм.

Подача готовых форм на заливочный участок также производится в автоматическом режиме при помощи конвейера линии VFK 7.

Заливка готовых форм расплавленным металлом.

В качестве материала для изготовления отливок ванн используется серый чугун марки СЧ-10 по ГОСТ 1412-85. Данная марка чугуна обеспечивает отливкам необходимые механические свойства и позволяет производить качественное эмалирование поверхности ванн.

Для выплавки чугуна в качестве производственного процесса выбран наиболее эффективный "дуплекс-процесс" с использованием технологической связки "вагранка - индукционный миксер".

Непосредственная выплавка чугуна производится в вагранках производительностью 6 тонн в час, работающих попеременно. Выплавленный чугун подается в индукционный миксер производства корпорации "Inductoterm" (США). В индукционном миксере производится доводка чугуна до необходимой технологической температуры и усреднение его по химическому составу.

Подготовленный чугун подается на участок заливки готовых форм, где производится его разливка в автоматическом режиме с помощью заливочного устройства ОСС-20 фирмы "ABP" (Германия).

Качество выплавляемого чугуна контролируется при помощи спектральной лаборатории "Solaris" (Италия).

Обработка готовых отливок.

Залитые формы транспортируются на участок выбивки в автоматическом режиме конвейером линии VFK 7 и после удаления литниковой системы, очистки от остатков полимерной пленки и песка передаются при помощи специального конвейера в обрубное отделение, производится механическая обработка отбортовки отливок и сверление отверстий слива и перелива.

Подготовленные таким образом отливки ванн конвейером передаются в отделение эмалирования.

Эмалирование отливок.

Для эмалирования чугунных ванн применяется титановая эмаль собственного производства, прошедшая необходимые процедуры сертификации. Качество производимой эмали контролируется специалистами центральной заводской лаборатории при помощи современного оборудования.

Эмалирование ванн производится в электрических печах обжига, полностью механизированных для наиболее качественного процесса эмалирования.

Готовые ванны проходят многоступенчатую проверку специалистами отдела технического контроля завода, после чего ванны упаковываются и отгружаются потребителю.

2.2 Анализ состояния структуры затрат на персонал и динамика расходов

Анализ структур затрат на персонал необходимо начинать с выяснения перечня затрат на персонал, используемых в исследуемой организации.

Это позволяет определить, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры.

Затраты на персонал завода ОП ОАО «Завод Универсал» имеют следующую структуру:

- заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

- премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический характер;

- доплата за работу во вредных условиях;

- оплата работы в выходные и праздничные дни;

- оплата ежегодных отпусков;

- оплата больничных листов;

- оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

- компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

- материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

- единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

- надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

- единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

- взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

- частичная оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом;

- затраты на набор персонала: оплата рекламы вакансий в печатных изданиях и интернет сайтах;

- стоимость рабочей одежды;

- питание;

- расходы на охрану труда.

Таблица 2 - численность персонала ОП ОАО «Завод Универсал»

Категория	2011	2012	2013
Рабочие	984	902	934
Руководители	107	107	98
Специалисты	71	96	110
Служащие	49	20	7
Итого ППП	1211	1125	1149
Непром.группа	24	19	19
Всего штатных работников	1235	1145	1168
Внешние совместители	5,2	4,4	4,4
Работники выполняемые работу по договорам	1	2	2
Общая численность раб	1241	1150	1174,4

Таблица 3 - Анализ затрат на персонал по структуре

Вид	2011	2012	2013
Фонд окладов, надбавок и доплат, руб	255000000	228000000	248000000
Набор и отбор персонала, руб	156082	152048	155867
Обучение, переобучение и повышение квалификации, руб	63795,80	82023,28	93059,92
Питание, руб	3276240	3036000	3099360
Специальная одежда, руб	12000000	11040000	11530000
Охрана труда, руб	1720584	1748507	1760850
Отчисления в социальные фонды, руб	4850000	3492000	3354 000
Итого, руб	277066701,8	274874578,28	267993136,92

По результатам проведения анализа можно сделать следующие выводы. Среднесписочная численность предприятия на 2011 год составила 1241 работник, а на 2012 год - 1150 работников, что на 91 работник меньше, т.е. на предприятии произошло значительное сокращение численности. На 2013 год среднесписочная численность предприятия составила 1174 человека, что на 24 человека больше по сравнению с предыдущим годом. Вследствие этого происходило и изменение фонда окладов, надбавок и доплат. В 2012 году фонд изменился на 27000000 руб, а в 2013 увеличился на 20000000 руб. В незначительной разнице тратились деньги на набор и отбор персонала, 2011 составило 156082 рубля, 2012 на 4034 рубля меньше, а в 2013 возросло на 3819 рублей. В связи с большой текучестью кадров 2012 году увеличились затраты на обучение, переобучение и повышение квалификации на 18227,48 рублей, и с увеличением численности в 2013 году, снова увеличились затраты на 11036,64 руб по сравнению с предыдущим годом. Незначительное изменение произошло в питании на 2012- 240240 рублей (уменьшилось), 2013 - 63360 руб (увеличилось). Специальная одежда 2011 составило 12000000 руб, уменьшилось в 2012 году - 11040000 руб и в 2013 увеличилось 11530000 руб. Охрана труда в незначительных числах изменилась: 2011 - 1720584 руб, 2012 - 1748507 руб, 2013 - 1760850 рублей. И единственный показатель, который уменьшался с каждым годом.

Отчисления в социальные фонды, можно рассмотреть поподробнее: в 2011 году отчисления составили 4850000 руб на содержание здравпункта- 1,2 млн.руб., приобретение путевок детям работников завода в детские оздоровительные лагеря- 1,0 млн. руб,, безвозмездная помощь городу - 2,0 млн. руб., возмещение морального вреда и медицинских услуг-439 тыс. руб., материальная помощь - 160 тыс. руб. В 2012 3492000р: содержание здравпункта- 1300 тыс. руб., приобретение путевок детям работников завода в детские оздоровительные лагеря - 890 тыс. руб., выплата пособия в связи с уходом на пенсию- 1032 тыс.руб., детские подарки - 270 тыс. руб.

В 2013 3354 000 рублей: содержание здравпункта - 1443 тыс. руб., приобретение путевок детям работников завода в детские оздоровительные лагеря - 887 тыс. руб., материальная помощь - 14 тыс. руб., возмещение морального вреда и медицинских услуг - 754 тыс. руб. Итого затраты на персонал за 3 года составил на 2011 год - 277066701,8 рублей, 2012 году - 274874578,28 рублей, 2013 году - 267993136,92 рубля. Затраты на 2012 год изменились на 0,8%, затрат на 2013 год 2,5%, что значительно отличается от предыдущего года. Делая вывод по трем годам, то затраты увеличились 3,3%.

2.3 Оценка экономической эффективности и разработка предложений по оптимизации затрат на персонал организации

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Рассчитаем экономическую эффективность затрат на персонал через финансово-экономические показатели его деятельности в период 2011-2013гг.

Таблица 4 - Анализ экономической эффективности затрат на персонал через прибыль

Показатели	Год	Коэф. Экономической эф-ти
	2011	2012	2013	2011	2012	2013
Прибыль, руб	1475000 000	1 309 000 000	1 414 000 000	5,32	4,76	5,28
Затраты, ру	277066701,8	274874578,28	267993136,92

Коэффициент экономической эффективности затрат на персонал в 2011 году имел наибольшее значение за весь исследуемый период - 5,32. В 2012 году коэффициент снизился на 0,56 из-за снижения прибыли предприятия, а в 2013затраты на персонал снизился на 2,5%, и значительно увеличилась прибыль, что привело к росту коэффициента экономической эффективности - 5,28.

Можно сделать вывод, что расходы на персонал эффективны, так как увеличение затрат на персонал сопровождается и увеличением прибыли. 2012 год для предприятия был непростым, т.к. произошла большая текучка. В связи с этим, в 2012 году наблюдается достаточно сильный скачек вниз прибыли. Но уже в 2013 году ситуация немного стабилизировалась - затраты на персонал были немного снижены, а показатели прибыли и начали расти.

Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал организации.

На предприятии уменьшились затраты за все 3 года и уменьшилась прибыль, так же сократилась численность персонала.

Оценивая затраты на персонал, особенно в динамике, можно эффективно распределять затраты на различные программы по работе с персоналом, повышать конкурентные преимущества, за счет команды профессионалов, приносящих прибыль компании и увеличивающих ее стоимость. Имея статистику за определенный период времени, вырабатываются нормативы показателей для каждого конкретного случая, появляется инструмент, который позволит своевременно отреагировать на изменения внешней среды, перераспределить расходы, удержать персонал.

Экономия на кадрах может дорого обойтись. Важно, чтобы уровень подготовки специалистов был высоким, а значит, экономить на обучении и оплате труда нельзя. Поэтому основной инструмент сокращения издержек на персонал -- это не уменьшение финансирования, а оптимизация расходов на персонал и трудового процесса (системы оплаты труда, организации рабочего времени, структуры штатного расписания и т. п.).

Например, совмещение функций. Собственным сотрудникам можно доплачивать за совмещение функций. Например, менеджеру по продажам с юридическим образованием, который кроме основной работы оформляет текущие договоры, дополнительная работа позволяет не терять квалификацию юриста. Компания же экономит деньги. За работу по совместительству доплата 30-50% от основного оклада.

Дистанционная работа, которая больше подойдет, конечно, для подразделений офисной работы. На место сотрудниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком, новых специалистов (даже временно) не приглашать. Просто оборудовать для молодой мамы рабочее место на дому. Все бонусы при этом сохраняются. Есть специальные программы информационной поддержки, обеспечивающие связь между офисом, складом и удаленным рабочим местом.

Также можно провести анализ затрат, выявить носителей затрат и дать каждому подразделению в компании, кто компетентен в своей сфере, ответить на специально составленные вопросы. В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации. Итак, с помощью анализа затрат выявлены те из них, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину. Составить план мероприятий, например «Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой производственной линии».

Добавлю, что недостаточно разработать мероприятия по снижению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат.

Экономить лучше не за счет сокращения чего-либо (персонала, выплат и прочего), а за счет оптимизации процессов, в том числе организации труда. Нужно заинтересовать в снижении затрат всех работник предприятия, тогда управление издержками даст положительные результат.

затраты экономический персонал

Заключение

Были изучены затраты на персонал и их классификацию исследованы планирование затрат на персонал; дана характеристика предприятия; проведен анализ структуры затрат на персонал; дана оценка экономической эффективности затрат на персонал; разработаны предложения для оптимизации затрат на персонал.

...