Эффективность использования основных средств предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Задача 1 - 10

Задача 2 - 2

Задача 3 - 3

Задача 4 - 6

Производственное предприятие. Задачи и функции предприятия

Методы организации производства

Список использованной литературы

Задача 1 - 10

Определите эффективность использования основных производственных фондов на предприятии.

Показатели	Сумма
Годовая выработка продукции, тыс. шт.	69
Оптовая цена за 1 шт., руб.	86
Объем выполненных работ	5934
Стоимость ОПФ на начало года, млн. руб.	1,9
Стоимость введенных ОПФ с 1 апреля, тыс. руб.	85
Стоимость введенных ОПФ с 1 ноября, тыс. руб.	90
Стоимость выбытия основных фондов с 1 марта, тыс. руб.	25
Стоимость выбытия основных фондов с 1 августа, тыс. руб.	35
Среднее количество рабочих дней в месяц	24
Режим работы, смен в сутки	2
Процент простоев оборудования	2
Выполнение норм выработки, %	94

План решения задачи

1. Определить среднегодовую и выходящую стоимость основных производственных фондов.

2005 + 4100 + 4075 + 4130 + 4130 + 4130 + 4130 + 4115 + 4115 + 4115 + 4185 + 4185 + 2092,5 = 49507,5 / 12 = 4129 тыс. руб.

Выходящая стоимость основных производственных фондов: 4190 тыс. руб.

2. Определить обобщающие показатели использования основных производственных фондов (фондоотдача, фондоемкость) на начало и на конец года.

Фондоотдача = Объем выполненных работ / среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

Фо = 5934 / 4129 = 1,437 руб.

Фондоемкость = среднегодовая стоимость основных производственных фондов./ Объем выполненных работ

Фо = 4129 / 5934 = 0,6958 руб.

3. Рассчитать аналитические показатели использования основных производственных фондов (коэффициенты интенсивной, экстенсивной загрузки оборудования и интегральный коэффициент использования основных производственных фондов), если продолжительность смены 8 часов, оборудование

коэффициенты интенсивной загрузки оборудования

Интенсив = t факт / t возм,

Где t факт - фактическое время работы оборудования

t возм - максимально возможное время работы оборудования

Интенсив = (Среднее количество рабочих дней в месяц • Режим работы, смен • Продолжительность смены, часов) • (1 - 0,03) / (Среднее количество рабочих дней в месяц • Режим работы, смен • Продолжительность смены, часов) = (1 - 0,03) = 0,97 (97%)

коэффициенты экстенсивной загрузки оборудования

Экстенс = Q факт / Q возм ,

Где Q факт - фактический выпуск продукции

Q возм - максимально возможный выпуск продукции

Экстенс = Годовая выработка продукции - % Выполнение норм выработки / Годовая выработка продукции = % Выполнение норм выработки

Экстенс = 0,94 (94%)

интегральный коэффициент загрузки оборудования

Интегральн = Интенс • Экстенс

Интегральн =0,97 • 0,94 = 0,9118

4. Провести сравнительный анализ изменения показателей использования основных производственных фондов.

Основные фонды увеличились ха год с 4129 до 4190 тыс .руб. Исходя из этого произошло снижение фондоотдачи. Всего средняя фондоотдача за год составила 1,437 руб. По времени выполняется на 97% максимально возможного, а по выработке на 99%. Общее отставание от максимального составило 91,18%, что близко к оптимальному.

Задача 2 - 2

В таблице приведены данные по предприятиям А и Б по плану и фактические показатели.

	Товарная продукция, тыс. руб.	Полная себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	Затраты на 1 рубль товарной продукции , тыс. руб.	% изменения затрат на 1 руб. товарной продукции
Показатели	по плану	по факту	по плану	по факту	по плану	по факту	% факт к плану
1	2	3	4	5	= гр. 4 / гр.2	= гр. 5 / гр. 3	= гр. 7 / гр. 6 *100
Предприятие А	89	88	85	85	0,95	0,96	101,05
Предприятие Б	95	91	90	92	0,94	1,01	107,44

Определите затраты на 1 рубль товарной продукции по предприятиям и процент изменения затрат на 1 рубль товарной продукции по факту от плановых показателей.

Затраты на 1 рубль товарной продукции = Товарная продукция / Полная себестоимость товарной продукции

% изменения затрат на 1 руб. товарной продукции = Затраты на 1 рубль товарной продукции по факту / Затраты на 1 рубль товарной продукции по плану * 100

Вывод: Происходит рост уровня затрат на предприятии А на 1,05% и рост уровня затрат на предприятии Б на 7,44%.

При этом уровень затрат на предприятии А ниже, чем на предприятии Б.

Задача 3 - 4

В таблице приведены данные по оборотным средствам предприятия.

Показатель	Сумма, млн. руб.
Объем реализации продукции в первом квартале, млн. руб.	45
Среднеквартальные остатки оборотных средств, млн. руб.	0,1
Увеличение объема реализации во втором квартале, %	9
Сокращение времени одного оборота оборотных средств, дней	2

План решения задачи

1. Определить коэффициент оборачиваемости оборотных средств и время одного оборота в первом квартале.

К об = Объем реализации продукции в первом квартале / Среднеквартальные остатки оборотных средств

К об = 0,1 / 45 * 100 = 0,22222 млн. руб.

Поб = Д / К об = 90 дней в квартале / К об = 90 / 0,22222 = 405 дней

2. Определить коэффициент оборачиваемости оборотных средств и их абсолютную величину во втором квартале.

Объем реализации продукции во втором квартале = Объем реализации продукции в первом квартале • Увеличение объема реализации во втором квартале, %

Объем реализации продукции во втором квартале = 45 • 1,09 = 49,05 млн. руб.

Поб = Среднеквартальные остатки оборотных средств • 90 дней в квартале / Объем реализации продукции во втором квартале

Из этой формулы находим Среднеквартальные остатки оборотных средств:

Среднеквартальные остатки оборотных средств = Поб • Объем реализации продукции во втором квартале / 90 дней в квартале

Среднеквартальные остатки оборотных средств во втором квартале = (405 - 1) • 49,05 / 90 = 222,2 млн. руб.

Коб во втором квартале = Объем реализации продукции во втором квартале / Среднеквартальные остатки оборотных средств

Коб во втором квартале = 49,05 / 222,2 = 0,22

3. Определить высвобождение оборотных средств в результате сокращения продолжительности одного оборота оборотных средств.

Э = Объем реализации продукции во втором квартале • ?Поб / 90 дней в квартале

Э = 49,05 • (-1) / 90 = 0,545

В нашем случае в связи с ускорением оборачиваемости оборотных средств на 1 день дополнительно сэкономлено 0,545 млн. руб.

Задача 4 - 6

В таблице приведены данные о средних постоянных и средних переменных издержках предприятия при различных объемах производства.

Рыночная цена, руб.	36	36	36	36	36	36	36	36	36
Выпуск продукции, шт.	3	7	11	15	19	23	27	31	35
Переменные издержки, руб.	7	14	21	28	35	42	49	56	63
Постоянные издержки, руб.	28	28	28	28	28	28	28	28	28

План решения задачи:

Определить будет ли предприятие производить при данной рыночной цене:

Рыночная цена, руб.	36	36	36	36	36	36	36	36	36
Выпуск продукции, шт.	3	7	11	15	19	23	27	31	35
Переменные издержки, руб.	7	14	21	28	35	42	49	56	63
Постоянные издержки, руб.	28	28	28	28	28	28	28	28	28
Переменные издержки, на ед. руб.	2,33	2,00	1,90	1,86	1,84	1,82	1,81	1,80	1,80
Постоянные издержки на ед., руб.	9,33	4,00	2,54	1,86	1,47	1,21	1,03	0,90	0,80
Себестоимость ед., руб.	11,66	6,00	4,44	3,72	3,31	3,03	2,84	2,70	2,60
Прибыль общая, руб.	73,02	210	347,16	516,48	621,11	758,31	895,32	1032,3	1169

Переменные издержки на единицу продукции =

= Переменные издержки / Выпуск продукции

Постоянные издержки на единицу продукции =

= Постоянные издержки / Выпуск продукции

Себестоимость на единицу продукции =

= Переменные издержки на единицу продукции + Постоянные издержки на единицу продукции

Прибыль общая =

= (Рыночная цена - Себестоимость на единицу продукции) • Выпуск продукции

Определите какой объем производства выберет предприятие.

Предприятие выберет производство от 35 штук изделия при цене 36 рублей, так как чем больше предприятие производит, тем выше прибыль.

Определите какая задача будет у этого предприятия: максимизация прибыли или минимизация убытков.

Задача у предприятия - максимизация прибыли, поскольку с увеличением количества выпуска продукции прибыль будет увеличиваться, поэтому целесообразно увеличивать продажи и повышать таким образом общую прибыль.

Как поступит предприятие, если рыночная цена упадет на 5 рублей?

36 - 5 = 31 рублей - цена после ее падения на 5 рублей.

Рыночная цена, руб.	31	31	31	31	31	31	31	31	31
Выпуск продукции, шт.	3	7	11	15	19	23	27	31	35
Переменные издержки, руб.	7	14	21	28	35	42	49	56	63
Постоянные издержки, руб.	28	28	28	28	28	28	28	28	28
Переменные издержки, на ед. руб.	2,33	2,00	1,90	1,86	1,84	1,82	1,81	1,80	1,80
Постоянные издержки на ед., руб.	9,33	4,00	2,54	1,86	1,47	1,21	1,03	0,90	0,80
Себестоимость ед., руб.	11,66	6,00	4,44	3,72	3,31	3,03	2,84	2,70	2,60
Прибыль общая, руб.

Из расчетной таблицы видно, что деятельность предприятия целесообразна и при данной цене.

Производственное предприятие. Задачи и функции предприятия

Предприятие -- имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Включает в себя все виды имущества, используемые для этой деятельности, в том числе:

земельные участки

здания, сооружения, автомобильные дороги и железнодорожные пути

оборудование

инвентарь

сырьё

продукция

права требования

долги

исключительные права (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания)

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия.

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления);

внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);

организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);

организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу высшему органу управления фирмы, а так же набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и их работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления.

Сущность линейно (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. в настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, небольшими цехами, а так же небольшими фирмам однородной и несложной технологии.

Функциональная структура управления.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях производящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные подразделения. производственный предприятие фонд оборачиваемость

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица0, пенсионные фонды, трастовые формы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для форм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные структуры управления.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложны программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальные поощрения работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению проектов структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребителей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

Методы организации производства

Метод организации производства - это способ осуществления производственного процесса, совокупность и приемов его реализации характеризующихся рядом признаков главным из которых является взаимосвязь последовательности выполнения операций техпроцесса с порядком размещения оборудования и степени непрерывности производственного процесса. В зависимости от особенностей производственного процесса и типа производства на рабочих местах участка, цеха применяется определенный метод организации производства непоточный или поточный.

На выбор методов организации поточного или непоточного производства влияют различные факторы, к ним относятся:

- размеры и масса изделия; чем крупнее изделие и больше его масса, тем труднее организовать поточное производство;

- количество изделий подлежащих выпуску за определенный период времени (год, квартал, месяц, сутки); при выпуске небольшого количества изделий, как правило, нецелесообразно организовывать поточное производство ( слишком большие капитальные затраты);

- периодичность выпуска изделий, т.е. они могут выпускаться регулярно и нерегулярно; при регулярном (ритмичном) выпуске, например, по 20 изделий ежемесячно, целесообразно организовать поточное производство, а если регулярность неопределенная или через различные периоды времени и в различных количествах, то приходится использовать непоточные методы организации производства;

- точность и шероховатость поверхности деталей; при высокой точности и малой шероховатости следует применять непоточные методы.

В рамках производственного цикла применяются три основных метода организации производственных процессов: поточный, партионный и единичный.

Поточный метод предполагает расчленение производственного процесса на небольшие по объему и непродолжительные по времени относительно самостоятельные элементы - операции и закрепление последних за рабочими местами. Операции различаются по двум основным признакам: назначению и степени механизации.

Сами производственные операции в свою очередь можно расчленить на отдельные элементы - трудовые и технологические. К первым относятся: трудовое движение (однократное перемещение корпуса, головы, рук, ног, пальцев исполнителя в процессе осуществления операции); трудовое действие (совокупность движений, производимых без перерыва); трудовой прием (совокупность всех действий над данным объектом, в результате которого достигается поставленная цель); комплекс трудовых приемов.

Производственные операции, закрепленные за отдельными рабочими местами, располагаются в строгой технологической последовательности, образуя своего рода поток, соответствующий ходу производственного процесса. В его рамках происходит движение обрабатываемых изделий от одного рабочего места к другому. В то же время выполнение операций на самих рабочих местах может быть и параллельным.

Организационной формой поточного метода осуществления производства является поточная линия, представляющая собой совокупность специализированных рабочих мест. В ее рамках происходят непрерывный отбор, загрузка и движение предмета труда через последовательные этапы обработки. Часто поточная линия служит основой таких структур, как участок или цех.

Партионный метод организации производства отличается от поточного запуском сырья, материалов, полуфабрикатов в технологический процесс определенными частями - партиями через соответствующие промежутки времени, а не непрерывно. Величина партий не произвольна, а обусловливается задачей минимизации простоя оборудования под переналадкой.

Наконец, в случае изготовления уникальной или мелкосерийной продукции широкой номенклатуры с длительным производственным циклом, необходимостью частой смены оборудования, большой долей ручных работ, продолжительными межоперационными перерывами и нерегулярным выходом готовых изделий применяется единичный метод организации производства, максимально индивидуализированный по отношению к каждому конкретному экземпляру. Если продукция габаритна, тяжела или пространственно фиксирована, ее обработка осуществляется путем перемещения самих рабочих мест, например, при сооружении корабля на стапеле.

К организации всех элементов производственного процесса и методов их взаимодействия должен применяться комплексный подход, обеспечивающий их реальное единство. В этой комплексности состоит последний из основополагающих организационных принципов совместного производства.

Список использованной литературы

1. Экономикс. С. Брю, Макконел т.2, Москва, 2004

2. Экономика. С.Фишер, Р. Дорнбуш , Р. Шмапензи, 2002

3. Микроэкономика. В.М. Галльперин, С.М. Игнатьев, В.И.Моргунов С.-Петербург 2001 г

4. Экономика предприятия в условиях рынка под ред. А. И. Руденко М.2003г

5. Современная микроэкономика Н.Д. Хайман, Москва 2000

6. Экономика П. Самуэльсон

7. Системный анализ себестоимости З. И. Петрова М., 2005г

8. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.

9. Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 742 с.

10. Экономика предприятия. / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 2005. - 534 с.

11. Экономика предприятия. / Под ред. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru

...