Разработка методических рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов компании ООО "Газпром информ"

Я считаю, что эту проблему можно решить путем корректировки сценария процесса. Одной из задач заказчика в процессе пусконаладочных работ является координация действий всех участников процесса. Для разрешения проблемы необходимо добавить в состав рабочей комиссии по приемке строительно-монтажных работ куратора стройки по пусконаладочным работам.

Дело в том, что такой специалист обладает необходимыми знаниями и навыками, которые позволят свести количество возможных недостатков строительно-монтажных работ к минимуму. Соответственно, пока он, как и все другие члены рабочей комиссии, не подпишет акт, строительно-монтажные работы не будут завершены.

Еще одно изменение, которое необходимо для улучшения бизнес-процесса пусконаладочных работ - это использование системы электронного документооборота. Сегодня в большинстве крупных компаний такие системы используются для быстрой и удобной работы со всеми видами документов.

К сожалению, система электронного документооборота в компании ООО «Газпром информ» используется только в управлении кадрами и бухгалтерском учете. Нету единой интегрированной системы, которая позволила бы собрать всю деятельность компании в едином комплексе и улучшить управление компанией.

Система электронного документооборота позволила бы сократить издержки и время на согласование или подписание документов. Дело в том, что согласованием документов занимается хотя бы один специалист.

Пример: специалист едет согласовывать в ОАО «Газпром». На это он может потратить от одного до нескольких дней. При этом он лишен возможности заниматься пусконаладочными работами. При использовании системы электронного документооборота необходимость участия человека в сборе подписей отпадает.

В ОАО «Газпром» уже работает большое количество различных систем электронного документооборота, поэтому проблемы с внедрением возникнуть не должно. Главное, чтобы такая система была интегрирована с системами других компаний, которые взаимодействуют с ООО «Газпром информ», иначе теряется смысл автоматизации некоторых функций.

Следующий момент, на котором я хотел бы остановиться, это обнаружение неполадок при индивидуальных испытаниях и комплексных опробованиях. Как уже было сказано, при обнаружении каких-либо неполадок в оборудовании подрядчик по пусконаладочным работам должен отметить их в журнале производства работ.

Далее подрядчик должен найти возможные решения проблемы и согласовать их с заказчиками, если их невозможно решить на месте. В силу особенностей организации российского бизнеса в области строительства, подрядчик, скорее всего, привлечет к решению проблемы субподрядчика. Тот, в свою очередь, тоже захочет привлечь сторонние организации.

Рисунок 11. Процесс «Пусконаладочные работы» с учетом предложенных изменений (часть 1)

Рисунок 12. Процесс «Пусконаладочные работы» с учетом предложенных изменений.

Такая прослойка из компаний-субподрядчиков приводит к тому, что различные решения проблем, возникающих при пусконаладочных работах, начинают сильно расти в цене.

Естественно, заказчик заинтересован в том, чтобы тратить меньше выделенных ему из бюджета ОАО «Газпром» денег. Для этого необходимо также изменить процесс пусконаладочных работ.

Необходимо будет обязать подрядчика по пусконаладочным работам в случаях обнаружения неполадок и невозможности их устранения на месте привлекать вместо субподрядных организаций шеф-монтажные организации.

Под шеф-монтажными работами понимаются работы по монтажу, наладке оборудования под руководством поставщика или изготовителя. То есть теперь вместо большой прослойки организаций заказчик будет взаимодействовать напрямую с поставщиком или изготовителем.

Во-первых, организация, которая создавала сама продукт, лучше разбирается в его особенностях и специфике, что позволяет нам быть уверенным в том, что все неполадки будут устранены.

Во-вторых, при таком подходе взаимодействия с шеф-монтажной организацией минимизируются издержки на посредничество, поскольку зачастую, прослойка из субподрядных организаций очень большая, и каждая организация требует в свой карман небольшую долю. Вместо того чтобы оплачивать работы всех организаций, необходимо оплатить лишь работу одной из них.

На рисунках 11 и 12 представлена eEPC-диаграмма процесса «Пусконаладочные работы» с учетом предложенных изменений.

3.4 Оценка эффективности решений по совершенствованию бизнес-процесса.

После анализа бизнес-процесса «Пусконаладочные работы» мной были предложены некоторые улучшения этого бизнес-процесса. Было предложено внести три изменения:

· Включать в рабочие комиссии по приемке выполненных строительно-монтажных работ специалистов по пусконаладочным работам.

· Внедрить систему электронного документооборота в компании.

· Привлекать шеф-монтажеров при устранении неполадок на объектах.

Первое изменение увеличивает эффективность бизнес-процесса путем сокращения времени на устранение недочетов, допущенных в ходе строительно-монтажных работ.

Сложно дать количественную оценку эффективности такого улучшения, поскольку невозможно с полной уверенностью заявить, что все недочеты будут выявлены специалистом по пусконаладочным работам. Также количество времени, затрачиваемое на исправление недочетов, сильно зависит от объемов работ, необходимых для выполнения.

Зато можно оценить количественно, какое количество времени затрачивается на решение вопросов, связанных с привлечением подрядчика по строительно-монтажным работам к устранению недостатков. Обычно это время может продолжаться от недели до нескольких месяцев.

Следующее изменение затрагивает внедрение в компании системы электронного документооборота. Цель такого внедрения заключается в том, чтобы улучшить управление документооборотом и снять нагрузку с персонала по работе, связанной с ним.

Это улучшение должно значительно повысить эффективность процесса. Стоит обратить внимание на то, что при подписании и согласовании различных документов привлекаются специалисты. В силу специфики работы группы компаний ОАО «Газпром» процессы согласования и утверждения являются очень важными, и специалистам приходиться отвлекаться от своей основной работы ради этого.

Я считаю, что это неправильно, поскольку во время отсутствия сотрудника на рабочем месте, его работа перекладывается на других сотрудников, что повышает общую нагрузку на них. Также неправильным, на мой взгляд, было бы привлечение отдельного специалиста лишь для работы в области согласования и утверждения документов. Эта функция легко автоматизируется, затраты на такую автоматизацию оправдают себя.

Третье улучшение наибольшим образом должно повысить эффективность бизнес-процесса. Привлечение шеф-монтажных организаций позволит:

· Быстрее выполнять пусконаладочные работы на объектах. Из-за сильно бюрократизированной системы в дочерних компаниях ОАО «Газпром» все процессы согласования, утверждения затягиваются, и все это усугубляется большим количеством организаций-посредников. При привлечении шеф-монтажных организаций эти проблемы снимаются.

· Сократить риски связанные со срывом сроков. Поскольку процесс пусконаладочных работ теперь будет проходить гораздо быстрее, снижается риск отставания от календарного плана.

· Снижаются затраты на устранение неполадок, обнаруженных при эксплуатации оборудования.

Это улучшение также сложно оценить количественно, однако стоит отметить, что, как правило, подрядчик может тратить также от нескольких недель до нескольких месяцев на решение вопросов по устранению неполадок, выявленных при пусконаладочных работах.

Оценка снижения затрат также является довольно сложной, поскольку затраты сильно зависит от специфики объекта, погодных условий, административных и прочих факторов. Экономия за счет привлечения шеф-монтажных организаций может колебаться от нескольких тысяч до нескольких миллионов рублей.

Заключение

Анализ бизнес-процессов, проводимый в компаниях, позволяет провести оптимизацию или реорганизацию бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности компании, повышения ее конкурентоспособности.

Целью данной работы являлась разработка методических рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов компании ООО «Газпром информ».

При решении задач ВКР были получены следующие результаты:

1) По задаче №1 я выполнил идентификацию бизнес-процессов ООО «Газпром информ». Процесс идентификации заключался в том, чтобы выявить и составить список всех процессов, которые имели ключевое значение для компании. Также в процессе идентификации использовались научные знания по моделированию бизнес-процессов и практические знания, полученные в ходе опросов сотрудников и из личного опыта работы в компании.

2) По задаче №2 я разработал модель процессов верхнего уровня. В модель были включены все процессы, которые были выделены в ходе идентификации. Для моделирования использовал методологию ARIS. Модель выполнялась в соответствии с основными принципами моделирования, требованиями методологии. В ходе выполнения задачи по разработке модели процессов верхнего уровня я использовал VAD-диаграммы. После построения модели процессов верхнего уровня, модель была декомпозирована на группы процессов. Для построения моделей групп процессов также использовалась VAD-диаграмма. На мой взгляд, модель наиболее точно отражает действующую ситуацию в компании. Модель получилась не избыточной и отражает только ключевые для компании процессы.

3) По задаче №3 я рассматривал основные бизнес-процессы компании ООО «Газпром информ» и выбрал для совершенствования на процесс пусконаладочных работ. Этот процесс является одним из самых затратных среди основных процессов, также процесс во многом связан с информационными технологиями, поэтому он также вызвал наибольший интерес.

4) По задаче №4 я разработал модель и проанализировал ее. Для процесса пусконаладочных работ была построена eEPC-модель. При ее анализе были возможности для совершенствования и повышения эффективности данного процесса.

5) По задаче №5 я разработал методические рекомендации по совершенствованию бизнес-процесса. В ходе этой задачи я предложил определенные улучшения бизнес-процесса «Пусконаладочные работы», которые позволяют повысить эффективность процесса. Такое повышение достигается за счет сокращения сроков выполнения работ, снижение рисков финансовых рисков и рисков связанных со сроками, автоматизации некоторых функций.

Литература

1. Международный стандарт. ИСО 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

2. Стандарт организации. СТО Газпром 9000-2006 «Основные положения и словарь»

3. «О Газпроме» http://www.gazprom.ru/about/

4. ООО «Газпром информ» http://www.gazprom.ru/about/subsidiaries/list-items/gazprom-inform/

5. «Благоприятное время для ИТ» http://www.osp.ru/cio/2012/04/13015329/

6. Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. -М.: Весть-МетаТехнология, 1999.

7. Шматалюк А, Ферапонтов М., Громов А., Каменнова М. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Весть-Метатехнология, 2001.

8. Войнов И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография. - Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2002.

9. Репин В., Елиферов В..Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Манн, Иванов и Фербер , 2013

10. Моделирование бизнес-процессов. Электронный учебно-методический комплекс. Игорь Викторович Миндалёв. http://www.kgau.ru/istiki/umk/mbp/index.html

11. Шеер А.-В. Методы ARIS. М.: Весть-МетаТехнология, 2000.

12. Стандарт организации. СТО Газпром 2-1.17-408-2009 Правила проведения пусконаладочных работ систем автоматического управления объектов транспорта газа

13. Шалыгин А. Business intelligence основной инструмент финансовых компаний. http://www.cnews.ru/reviews/ppt/25-05-2010/shalugin.pdf

14. Стандарт организации. СТО Газпром 2-2.2-610-2011 Руководство по организации ПНР на объектах системы распределения газа. Рекомендации по определению стоимости ПНР на объектах системы распределения газа.

15. ОАО «Газпром». Стратегия информатизации информатизации ОАО «Газпром», 2009.

16. Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. -М.: Весть-МетаТехнология, 2000.

17. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

18. Зуева А.Г., Носков Б.В., Сидоренко Е.В., Всяких Е.И., Киселев С.П.: Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов // М.: ДМК Пресс, 2011

19. Business Studio. Система бизнес-моделирования, KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности http://www.businessstudio.ru/procedures/business/kpi/

20. Gartner, BPM (business process management). IT Definitions and Glossary // USA, 2011

21. Лекции по дисциплине «Моделирование и анализ бизнес-процессов», НИУ ВШЭ, 2012.

Размещено на Allbest.ru