Cтратегическое управление экономикой

Информация собирается методом опроса потребителей по заданной анкете. Эффективность проведения обследования зависит от того , какие вопросы заданы, в какой последовательности. Прежде чем приступить к анкетированию необходимо обратить внимание на ранее собранную информацию о потребителях.

2. Определение характеристик потребителей

На данном этапе определяется количество потребителей по регионам, отраслям, форме собственности, объёму заказа, количеству обращений, частоте заказов, причинам обращений, по полученной прибыли, форме оплаты, длительности сотрудничества, численности, статусу и т.п. По каждому параметру определяются диапазоны.

Параметр определения	Диапазон	Количество потребителей
Длительность сотрудничества	менее 1 года
	от 1 до 3 лет
	более 3 лет
Объём заказов в год	до 10 млн. руб.
	От 10 до 20 млн. руб.
	Более 20 млн. руб.

Проводится анализ сходства и различий потребителей. Выбираются параметры по которым можно определить сегменты рынка. Проводится описание потребителей в каждом сегменте. Определяются требования, предъявляемые потребителями в выделенных сегментах рынка, к товарам и услугам, условиям поставки, форме оплаты, предоставляемым гарантиям, срокам и т. д.

17. Оценка удовлетворённости потребителей (метод CSI)

Для успешной деятельности и развития организации необходимо точно представлять потребности своего клиента и степень его удовлетворенности.

Модель Customer Satisfaction Index -- CSI (индекс удовлетворенности потребителей). Индекс рассчитывается на основе комплексной оценки покупателем качества товаров и услуг. Иными словами, товар оценивается теми, кто предпочитает его покупать. Этот показатель может отличаться от уровня продаж и доли продукта на рынке, так как он отражает отношение потребителей. Данный метод позволяет рассчитать не только абсолютные значения факторов, влияющих на конечный Индекс Удовлетворенности Потребителей, а также величину этого влияния, т.е. важность того или иного фактора для потребителя с точки зрения его удовлетворенности.

Построение модели CSI для каждого предприятия состоит из следующих этапов:

1. Выбор ключевых факторов для проведения исследования.

2. Выбор группы вторичных факторов.

3. Построение "идеальной" бальной оценки модели.

4. Разработка анкет для опроса потребителей .

5. Проведения опроса потребителей .

6. Обработка и анализ информации.

7. Расчет значений индекса и оценка его динамики.

18. Сущность и содержание управленческого анализа

Управленческий анализ является составной частью бухгалтерского учёта. Управленческий учет состоит из систематического традиционного учета, направленного на выработку управленческих решений в интересах собственников и администрации предприятия.

В содержание управленческого учета входит анализ хозяйственной деятельности.

Анализ является базой принятия управленческих решений, которые строятся на информационном обеспечении принимаемых решений.

Информационное обеспечение представляет собой:

а) техническое - подготовка производства;

б) нормативная информация;

в) плановая информация;

г) хозяйственный учет - оперативно-технический, бухгалтерский учет и статистический;

д) отчетность - публичная финансовая отчетность, статистическая финансовая отчетность и статистическая отчетность;

е) прочая информация - совещания, опросы, пресса, беседы.

По содержанию процесса управления выделяют: перспективный анализ, оперативный, текущий анализ, по итогам деятельности за тот или иной период, сравнительный, факторный и функционально-стоимостной.

Основными методами и приемами управленческого анализа являются:

а) горизонтальный (динамический), на начало года, конец года;

б) вертикальный, структурный (удельный вес каждой категории работников в общей численности промышленно-производственного персонала, структура затрат);

в) трендовый - математический прогноз, перспективный;

г) расчет коэффициентов (износа основных средств, оборота рабочей силы, оборачиваемости капитала);

д) анализ по абсолютным данным и разные количественные методы и приемы (статистические; экономико-математические; экономически-регрессионные связи; математического программирования; эвристические методы - интуиция, опрос и другие).

Целью управленческого анализа являются:

· оценка прошлой деятельности;

· положение на момент анализа;

· оценка будущего потенциала.

Основные этапы анализа:

1) определение подхода к анализу - сравнительный (с нормативами), сравнение в динамике (с прошлым периодом) данного предприятия с аналогичными или конкурентами;

2) оценка качества информации (как сказывается учетная политика предприятия);

3) сам анализ.

Управленческий анализ включает в свою систему не только производственный, но и финансовый анализ, без которого руководство предприятия не может осуществлять свою финансовую стратегию. В технико-экономических обоснованиях любого коммерческого дела (бизнес-планах) используются методы как производственного, так и финансового анализа, стало быть, в основу составления бизнес-плана положены результаты проведенного анализа.

19. Анализ положения компании

Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию.

Поскольку существует явная тенденция к образованию сетей компании, может потребоваться оценка относительных позиций их участников. Следующий шаг - анализ кооперативных действий - нужен, чтобы понять, как можно с помощью совместных усилий, таких как более тесное сотрудничество, обмен информацией или изменение процессов, скорректировать слабости сети и достичь улучшения координации или сокращения расходов.

Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или сети).

Можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании: имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на субституты, перехват ее прибыли поставщиками или потребителями продукции и сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату или перераспределения доходов между партнерами.

20. Методы управленческого анализа

Управленческий анализ -- это анализ бизнес-деятельности с целью принятия оптимальных управленческих решений, в ходе которого решаются следующие основные задачи:

? качественная оценка достоверности и полноты используемой информации;

? аналитическая интерпретация информации, имеющейся в финансовой, управленческой, статистической, производственной отчетности для получения достоверных выводов с позиций основных групп пользователей;

? оценка показателей и параметров издержек, доходов и финансовых результатов для обоснования управленческих решений;

? мониторинг развития деятельности для выявления неиспользованных возможностей повышения конкурентоустойчивости организации.

От правильности и результативности управленческого анализа зависит основной результат -- прибыль, которая затем становится объектом финансового анализа.

Управленческий анализ проводят все службы предприятия с целью получения информации, необходимой для планирования, контроля и принятия управленческих решений и т.д.

Особенности управленческого анализа:

? комплексное изучение всех сторон деятельности организации;

? интеграция учета, анализа, планирования и принятия решений в организации;

? использование всех доступных источников информации;

? ориентация результатов анализа на руководство организации;

Объектом управленческого анализа являются хозяйствующие субъекты экономики.

Субъект управленческого анализа -- это лицо, непосредственно осуществляющее управленческий анализ.

Основная цель управленческого анализа -- это информационное обеспечение принятия обоснованных управленческих решений.

Проведение управленческого анализа предприятия любой отрасли народного хозяйства позволяет:

? оценить место предприятия на рынке данного товара;

? проанализировать ресурсные возможности увеличения объема производства и продаж за счет лучшего использования основных факторов производства: средств труда, предметов труда и трудовых ресурсов;

? оценить возможные результаты производства и реализации продукции и пути их ускорения;

На каждом из этапов анализа применяют соответствующие методы:

Метод сравнения. Данный метод позволяет определить общее и специфическое в экономических явлениях, изучить изменения исследуемых объектов, тенденции и закономерности их развития.

Метод цепных подстановок -- универсальный метод детерминированного факторного анализа. Он основан на постепенной замене базисной величины каждого фактора на его величину в отчетном периоде. При этом допускается, что остальные факторы не изменяются. Данный метод позволяет выявить влияние изменения факторных показателей на колебания результативного показателя.

Метод абсолютных разниц применяется для расчета влияния факторов на прирост результативного показателя в детерминированном анализе.

Метод относительных разниц применяется для расчета влияния факторов на прирост результативного показателя в детерминированном анализе.

Метод логарифмирования применяется для измерения влияния факторов в мультипликативных моделях (когда результативный показатель представлен в виде произведения факторов). Метод обеспечивает высокую точность расчетов. При логарифмировании используются не абсолютные приросты показателей, а индексы их роста (снижения).

Интегральный метод применяется для измерения влияния факторов в различных моделях. Использование этого способа позволяет получать более точные результаты расчета влияния факторов по сравнению со способами цепной подстановки, абсолютных и относительных разниц, поскольку дополнительный прирост результативного показателя от взаимодействия факторов присоединяется не к последнему фактору, а делится поровну между ними.

Индексный метод

В целом индексный метод направлен на решение следующих задач:

? характеристика общего изменения уровня сложного социально-экономического явления;

? анализ влияния каждого из факторов на изменение индексируемой величины путем элиминирования воздействия прочих факторов;

? анализ влияния структурных сдвигов на изменение индексируемой величины.

Средние величины используются в комплексном экономическом анализе для обобщения количественной характеристики совокупности однородных явлений по определенному признаку.

Балансовый метод служит главным образом для отражения соотношений, пропорций двух групп взаимосвязанных экономических показателей, итоги которых должны быть тождественными.

Он широко используется при анализе обеспеченности предприятия трудовыми, финансовыми ресурсами, сырьем, топливом, материалами, основными средствами производства и т.д., а также при анализе полноты их использования.

21. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. SWOT-анализ

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

найм, обучение и продвижение кадров;

оценку результатов труда и стимулирование;

Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

В производственный срез входят:

изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:

стратегия продукта;

стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынок;

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

1. поддержание ликвидности;

2. обеспечение прибыльности;

3. создание инвестиционных возможностей и т.п.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации.

Этапы проведения анализа:

1. Выделение факторов внешней и внутренне среды по 4 группам (угрозы, возможности, сильные и слабые стороны). Их ранжирование по степени важности для организации.

(От -5 до 5). Угрозы и слабые стороны всегда в минусе, возможности и сильные стороны всегда в плюсе.

2. Оценка возможностей и угроз с анализом степени их наступления. (2 таблицы).

3. Динамический SWOT-анализ сопоставление 4 групп факторов друг с другом. (1 таблица).

Сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Вписывать по порядку не менее 5 в каждой группе. Факторы сильных и слабых сторон - факторы внутренней среды, возможности и угрозы - внешние. В возможности и угрозы включить факторы, которые были приведены в отраслевом анализе.

SWOT-анализ (SWOT-analysis) -- это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании

22. Анализ затрат в цепочке ценностей. Концепция SCM

Основные плюсы анализа:

1. Фиксирует положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

2. Аналитическим инструментом такого анализа является концепция цепи издержек.

Концепция цепочки ценностей:

Предполагает 4 направления увеличения прибыли:

? Связь с поставщиками

? Связь с потребителями

? Технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия

? Связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия

Система цепей издержек:

С точки зрения конечного потребителя необходимо рассматривать не только внутреннюю деятельность компании, но и затраты соответствующих поставщиков и каналов сбыта.

Цепь издержек поставщиков -> Цепь издержек самой компании -> Цепь издержек потребителей

-> Цепь издержек самого потребителя

В системе стратегического менеджмента используется система стратегического управления затратами, основной концепцией которой является SCM (Strategic Cost Management) система. Принципиальное отличие данной системы от традиционной системы управления издержками основанной на концепции добавленной стоимости заключается в следующем:

? Возможное планирование увеличения значения издержек в каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек.

С точки зрения способов анализа издержек:

? Стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение.

? Производится оценка суммы затрат, приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение.

С точки зрения описания поведения затрат:

? Затраты прежде всего зависят от стратегического выбора

? Затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов

? Издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции

? Производится обстоятельный анализ переменных и постоянных издержек

? Объем продукции рассматривается как критической фактор образования затрат

SCM концепция как результат слияния направления:

? Анализ цепочек ценностей

? Стратегическое позиционирование

? Анализ и управление факторами, определяющими затраты

Термин Supply Chain Management -- «управление цепью/цепями поставок» был предложен американскими специалистами (в частности, компанией Arthur Andersen) в начале 1980-х годов и впоследствии приобрел большую популярность.

цепь поставок -- три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая цепь поставок, расширенная цепь поставок и максимальная цепь поставок. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации.

Управление цепями поставок -- интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями поставок -- это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:

1. управления взаимоотношениями с потребителями;

2. обслуживания потребителей;

3. управления спросом;

4. управления выполнением заказов;

5. поддержки производственных процессов;

6. управления снабжением;

7. управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8. управления возвратными материальными потоками.

Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда -- независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM -- это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок -- не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.

Возникновение теории и практики SCM в мире связано с прогрессом информационных технологий, который позволил даже многонациональным корпорациям вести операции и анализировать деятельность в режиме on-line.

Анализ цепей поставок имеет особое значение в следующих случаях:

* Специфические требования к поставкам для каждой страны (региона) -- специальные комплектующие или материалы.

* Популярная ныне концепция CFM (Customer Focused Manufacturing) -- производство, «ориентированное на покупателя».

* «Глобальная» многонациональная компания.

Сущность анализа логистических цепочек достаточно проста:

* стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, «проявляется» только на последней стадии -- при продаже конечному потребителю;

* на стоимость товара критическим образом влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только конкретной продажи;

* наиболее управляемыми с точки зрения стоимости являются как раз начальные стадии -- производство, а наиболее чувствительными -- последние -- продажа.

Модуль SCM и соответствующие финансовые инструменты позволяют создать «виртуальный бизнес» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающий полный жизненный цикл товара, или, наоборот, разделить одну компанию на несколько «виртуальных бизнесов». При этом каждый «виртуальный бизнес» может поддерживать полный спектр «виртуальных систем управления», характерных для целой компании.

23. Оценка конкурентоспособности компании

Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время - критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

? разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

? выбора контрагентов для совместной деятельности;

? составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

Подходы к решению сформулированной задачи:

Матричные методы. Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции. Суть подхода заключается в балльной оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности.

Комплексные методы. Оценка конкурентоспособности предприятия в рамках подобных методов ведется на основании выделения текущей и потенциальной конкурентоспособности предприятия.

Подавляющее большинство методик основывается на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на создании их исчерпывающего перечня. Однако система факторов конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой системы - нечетким. Таким образом, количество факторов конкурентоспособности практически бесконечно, следовательно, как бы ни был обширен их перечень, он все равно не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном перечне оценка конкурентоспособности предприятия будет неадекватной. Ставя во главу угла исчерпывающий перечень факторов конкурентоспособности, исследователи попадают в тупик, поскольку такой перечень невозможен в принципе.

Конкурентоспособность предприятия есть уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами. При этом существуют два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех или иных видов деятельности.

Стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями.

Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, создают мощные конкурентные преимущества предприятия в ходе конкурентной борьбы.

24. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации. Цели и основные этапы портфельного анализа

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

_ привлекательность отрасли;

_ конкурентная позиция;

_ возможности и угрозы фирме;

_ ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Вторая составляющая портфельного анализа -- конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства.

Третья составляющая портфельного анализа -- синергизм - это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая -- это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли.

25. Матрица БКГ

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "проблемой".

4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

? все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

? внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

26. Матрица Маккензи

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric. и получившая название "модель GE/McKinsey". Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth)

Горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)

Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey

(список не исчерпывающий)

Сила бизнеса: относительный размер, рост, доля рынка, позиция.

Привлекательность отрасли: абсолютный размер, рост рынка, широта рынка, ценообразование.

Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Применение матрицы GE/McKinsey

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов.

27. Матрица АДЛ

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по-возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Структура модели ADL/LC

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

28. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает.

Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

? горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

? вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов. Возможными источниками роста могут быть:

? увеличение доли рынка

? увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)

Необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании могут успешно пойти этим путем за счет:

? географического расширения рынка

? использования новых каналов дистрибуции

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)

Возможности для роста основываются на:

? добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

? расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее.

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании.

Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

29. Базисные стратегии бизнеса

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов.

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

30. Определение конкурентных преимуществ предприятия

Конкурентное преимущество - это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Т. Питере и Б. Уотермен сформулировали общие принципы которые дают конкурентные преимущества производителям

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

2. Близость предприятия к клиенту.

3. Создание автономии и творческой атмосферы на пред-приятии.

4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

5. Демонстрация важности общих для предприятия

6. Умение твердо стоять на своем,

7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

8. Умение, быть одновременно мягким и жестким. Держать под жестким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчиненным менее важные.

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т. е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.

31. Сущность и классификация конкурентных стратегий организации

МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, -- зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько -- главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов. В главе 4 будет более подробно рассказано о том, как компания может дифференцировать свою продукцию и поддерживать выбранное направление дифференциации.

ФОКУСИРОВАНИЕ

Третья общая стратегия конкуренции -- это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках -- это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, -- такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.14 Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

...