Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Понятие реализации бизнес-плана

1.2 Стадии реализации бизнес-плана

1.3 Контроль и систематическое перепланирование бизнеса

2. Анализ выполнения бизнес-плана и принятие управленческих решений

2.1 Бизнес-диагностика

2.2 Управление реализацией бизнес-плана по результатам

2.3 Анализ структуры бизнес-плана организации на материалах ООО «Золотой терем»

Заключение

Библиографический список



Введение

Для того, чтобы раскрыть рассматриваемую тему курсовой работы, необходимо детально рассмотреть вопрос планирования. В условиях рыночной экономики планирование приобретает особое значение, так как является основным фактором экономии материальных и финансовых ресурсов в будущем. Имея четко разработанную структуру стратегических и оперативных планов работы, предприятие в большей степени застраховано от возможных срывов в работе, обусловленных влиянием внутренних и внешних факторов.

Одна из основных целей планирования - получение необходимой полной информации для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих решений. Основой планирования на предприятии является хозяйственно-финансовое планирование, которое рассматривает предприятие, как систему движения и перераспределении денежных ресурсов, являющихся главным фактором образования и движения всех остальных видов ресурсов (материальных, трудовых), необходимых для нормальной работы предприятия. План хозяйственно-финансовой деятельности затрагивает такие направления исследования, как финансовое моделирование, финансовый анализ, бизнес-планирование и прогнозирование, имитационное моделирование, анализ чувствительности и ряд других.

Бизнес-план - это краткое, точное и ясное описание целей предполагаемого бизнеса, а также условий их достижения. Он описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития. Кроме того, бизнес-план является инструментом привлечения ресурсов, обеспечения инвестиционной привлекательности и средством воздействия на потенциального инвестора. Поэтому в настоящее время в условиях рыночной экономики правильное составление бизнес-плана организации является актуальным.

Цель курсовой работы - изучить структуру бизнес-планов и рассмотреть вопрос по анализу выполнения бизнес-плана и принятие управленческих решений.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

раскрыть теоретические основы бизнес-планирования;

определить методологические основы анализа бизнес-планирования и принятие управленческих решений;

проанализировать структуру бизнес-плана организации на материалах ООО «Золотой терем».

Объектом исследования является ООО «Золотой терем» - предприятие, занимающееся деревообработкой. Предметом исследования является производственная деятельность ООО «Золотой терем».

Для написания данной курсовой работы были изучены нормативные документы, учебные издания, в которых наиболее полно изложен материал по изучению структуры бизнес-планов и роли анализа в определении основных плановых показателей. Немаловажную роль при написании данной работы оказало учебное пособие Л.Е. Басовского «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности», издание наиболее полно раскрывает сущность анализа в системе бизнес-планирования. Многие теоретические и практические вопросы разработки бизнес-планов освещены в учебнике «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» под ред. А.М. Алнксеевой, Ю.В. Васильева, А.В. Малеевой.



1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Понятие реализации бизнес-плана

Реализовать бизнес-план - это значит выполнить все рабочие задачи на предприятии и вне его, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в производственную стадию. Необходимо составить реалистичный график для различных стадий фазы реализации проекта. В таком графике должны быть определены стадии реализации бизнес-плана в терминах ресурсов и продолжительность каждой стадии. План реализации должен содержать график, который объединяет различные стадии реализации в последовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложениях до начальной стадии производства и дальнейшего функционирования бизнес-проекта. . Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий. - М.: Дело и сервис, 2006.

Для различных стадий реализации бизнес-проекта требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от условий в стране и требований конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложениях и началом реализации бизнес-проекта протекает значительное время. В этот период совершаются следующие основные действия:

*назначение команды по реализации бизнес-проекта;

*образование фирмы в случае необходимости;

*финансовое планирование;

*организационное оформление;

*приобретение и передачу технологии;

*основной инжиниринг;

*предварительное определение подрядчиков, консультантов и поставщиков;

*подготовка заявочных документов;

*выставление предложений;

*предложение цены;

*оценка предложений;

*переговоры и заключение контрактов;

*подробный инжиниринг;

*приобретение земли;

*строительные работы;

*установка оборудования;

*закупка материалов и сырья;

*предпроизводственный маркетинг;

*обучение и назначение на должности;

*запуск и начало производства.

*поддержание и развитие производства.

В реализации могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны.

В некоторых случаях период внедрения может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Данные по затратам должны быть датированы и документированы так, чтобы позволить непрерывное отслеживание цен и методом прогнозов, и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся во время фазы реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышение затрат на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность проекта. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы: Пер. с франц. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004.

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:

*определение типа рабочих задач на предприятии и вне его, решение которых необходимо для реализации бизнес-проекта;

*определение логической последовательности событий в рабочих задачах;

*подготовку графика реализации, определяющего положение рабочих задач корректно во времени и учитывающего соответствующее время для завершения каждой индивидуальной задачи;

*определение ресурсов, необходимых для решения индивидуальных задач и соответствующих затрат;

*подготовку бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование на всем протяжении процесса реализации и эксплуатации бизнес проекта;

*документирование всех данных реализации, позволяющее корректировать планы и бюджет реализации, равно как и прогнозы, сделанные во время составления бизнес-плана.

1.2 Стадии реализации бизнес-плана

Основные стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются пошаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует за другой.

Неизбежно большое количество пересечений и одновременного планирования разных видов деятельности. Например, обучение может начаться очень рано - главный персонал предприятия долгое время обучается за границей, хотя обучение обслуживающих техников и операторов происходит позже, во время реализации и запуска. Особенно важно сопоставить социально-экономические условия в стране или районе с мероприятиями периода реализации, чтобы оценить их последствия для составления графика реализации индивидуальных задач. Далее мы подробнее рассмотрим основные стадии реализации бизнес-плана.

1. Назначение команды реализации бизнес проекта. Реализация бизнес проекта обычно возлагается на команду по его осуществлению. Если предприятие в процессе образования имеет квалифицированный персонал, то оно может решить назначить команду реализации под своим собственным управлением. В другом случае может быть избран профессиональный консультант, действующий в интересах инвестора.

Команда может сделать либо всю работу, либо ее часть. Так, в случае больших проектов некоторые задачи (например, детализированный инжиниринг или надзор за строительством и работами по установке оборудования) часто осуществляются по субконтракту. Главная цель назначения команды бизнес проекта - дать гарантию того, что все работы выполняются в соответствии с планом и бюджетом реализации и что имеется возможность принятия соответствующих контрмер в случае, если работы по реализации и затраты отклонятся от плана.

2. Создание предприятия и правовые требования. Создание нового предприятия необходимо в случае, если, например, инвесторы начинают новый бизнес и бизнес-проект не будет или не может быть реализован в рамках существующего предприятия. Если же инвестиции производятся в существующее предприятие, то некоторые требования, описанные ниже, не будут иметь силы.

3. Правовой процесс, регистрация и санкционирование. Если создание предприятия необходимо, то для всех стадий реализации бизнес-проекта требуется идентифицировать любые местные, национальные, двусторонние или международные правила и инструкции, которых необходимо придерживаться, и процедуры, предписанные местными властями, которым нужно следовать. Существует ряд национальных и международных документов и руководств, описывающих содержание контрактов между предприятиями, и документов, которые должны быть представлены властям. Правила и обычаи в разных странах неодинаковы, и эти процедуры могут занять довольно много времени.

4. Правительственное санкционирование. Даже на начальной стадии процедуры правительственного одобрения могут занять значительное время, особенно если вовлечены иностранные инвестиции. Во многих случаях правительственное одобрение требуется для того, чтобы импортировать машины, оборудование и принимать меры к обеспечению технологией. Импорт материалов, включая производственное сырье, части и компоненты, также может потребовать санкций правительственных структур. Во всех этих случаях следует предусмотреть соответствующее время для того, чтобы получить необходимые санкции. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2005. С.97

5. Финансовое планирование. После того как принято решение о капиталовложениях и известны полные инвестиционные расходы и их расписание, должны быть начаты детальные приготовления к финансированию бизнес-проекта в соответствии с финансовыми требованиями его реализации.

6. Организация и менеджмент. План и график реализации, подготовленные в бизнес-плане, обычно формируют основу будущей работы команды по реализации. Во время реализации бизнес-проекта инвестору следует сначала определить команду управления предприятием. Разумно сначала назначить ключевую фигуру, которая затем построила бы команду управления из числа работников предприятия или выбрала ее вне бизнес-проекта, назначила консультантов по управлению персоналом. Команда должна иметь необходимую власть в отношении подрядчиков и консультантов, чтобы обеспечить эффективную и своевременную реализацию бизнес-плана. Было бы весьма полезно, если бы члены команды имели хорошие знания о местных условиях. Команде предстоит действовать не только во время периода реализации. Поэтому следует образовать ядро из управляющего, технического и обслуживающего персонала, который впоследствии встанет во главе предприятия.

7. Организационное построение. В период организационной рекламы начинается пополнение трудовых ресурсов. График пополнения набрасывают в общих чертах, когда нужен персонал. разного профиля. Это зависит от типа производства и от возможности нанять необходимые кадры. Обучение новых работников может начаться на очень ранней стадии и потребовать обучения ключевых фигур за границей. Более того, чтобы начать эффективное обучение, может оказаться необходимо привлечение инструкторов-эмигрантов и обеспечение учебными материалами и оборудованием. Следовательно, план обучения, который был подготовлен ранее, при составлении бизнес-плана, - важный инструмент для команды реализации. Очень часто кадровое пополнение оставляют до последней стадии. Программы обучения начинаются только тогда, когда предприятие готово начать производство, что приводит к малому использованию мощностей на ранних производственных стадиях.

8. Приобретение и передача технологии. Приобретение технологии - ключевой элемент процесса реализации бизнес-плана. Выбранная технология имеет много юридических, экономических, финансовых и технических аспектов, да и переговоры с поставщиками технологии могут в некоторых случаях занять значительное время. Иногда необходимо решить юридические проблемы, такие, как получение права на патент, преодоление эксплуатационных ограничений или ограничений на передачу технологии и торговые наименования. Если контрактные обязанности поставщиков технологии включают обучение, то это следует внести в план обучения. Время, предназначенное для разработки детализированного инжиниринга, будет зависеть от вида и сложности технологии.

9. Детализированный инжиниринг и заключение контрактов. Окончательные планировка предприятия и его дизайн, подготовленные в бизнес-плане, будут отправной точкой для детализированного инжиниринга. Во время реализации будет тщательно разработана полная документация подготовки площадки, заказаны машины и заводское оборудование, что вовлекает в процесс многих инженеров, архитекторов, плановиков и требует эффективной координации работы. Стоимость этой работы и необходимое на нее время должны быть оценены в бизнес-плане. Команда реализации должна быть обеспечена полным набором технической документации задолго до начала строительства и установки оборудования. Если подробная техническая информация была доступна уже при создании бизнес-плана, то ее тоже полезно изучить. Важный, но часто забываемый аспект, - обеспечение четкого руководства по обслуживанию и ремонту машин и оборудования. Если поставщики и разные, то руководству предприятия следует добиться, чтобы материалы планирования (текст, графики и диаграммы) могли быть легко использованы операторами и обслуживающим персоналом.

10. Представление предложений, переговоры и заключение контрактов. Эта стадия включает: определение подрядчиков, консультантов и поставщиков; подготовку, представление и оценку предложений; переговоры и заключение контрактов. Тем не менее, чтобы получить самые лучшие предложения, нужно отвести для этого приемлемое время.

Обычно существует разумный промежуток времени между предложением цены и окончательным заключением контракта. Этот период может быть запланирован без особых трудностей. Время до поставки оборудования может быть очень продолжительным. Обычно оно занимает от нескольких месяцев (для относительно маленького предприятия) до двух лет (для более крупного предприятия). Пока заказывается оборудование, следует запланировать время поставок, чтобы обеспечить появление оборудования в последовательности, которая оптимальна как с точки зрения поставок, так и с точки зрения строительства. Необходимо проследить все транспортные пути для критических пунктов поставок, очень объемных или тяжелых машин и оборудования. На фирме поставщиков необходимо осуществлять контроль качества, организовать погрузку и транспортные пути, подготовить коммерческие и таможенные документы в соответствии с местными законами и правилами. Тем не менее даже самое большое внимание, уделенное обеспечению оптимальной последовательности поставок, не избавит от необходимости иметь промежуточные склады и помещения, где оборудование будет безопасно сохранено до установки на предприятии.

В случаях, когда устанавливается и импортное, и местное оборудование, все большее значение приобретают проблемы последовательности поставок. Известно, что поставки местного оборудования при нарушенных кооперированных связях происходят зачастую значительно дольше, чем поставки импортного оборудования, поэтому заказы должны быть запланированы как можно раньше.

Модельные формы контрактов. Признавая усложнение закупочных контрактов для предприятий и недостатки многих из них, заключенных в прошлом, следует разработать примерные образцы контрактов для возведения предприятия (производственных участков и линий) в следующих терминах: под ключ на крупные суммы; почти под ключ; с компенсированием расходов; с обеспечением ноу-хау и прикладным сервисом. Эти примерные образцы контрактов - директивы, которые позволяют точно распределить обязанности сторон.

11. Приобретение земли. Это решительный шаг, который иногда может привести к затяжным переговорам. Возможности приобретения земли могут быть рассмотрены на ранней стадии, но следует иметь в виду, что должен быть приготовлен всесторонний план использования каждой площадки. Должен быть предусмотрен надлежащий доступ на участок предприятия, а транспортные пути подготовлены так, чтобы выдерживать нагрузку интенсивного движения во время строительства и перевозки товаров, произведенных на предприятии. Суровые климатические условия могут препятствовать строительным работам на участках и задерживать их. Необходимо рассмотреть возможность расширения существующих железных дорог, установку временных и постоянных водных и электрических линий. Сборка телекоммуникационных сооружений должна быть готова ко времени начала деятельности на площадках. Приобретение земли может потребовать одобрения местными властями заявления о воздействии предприятия на окружающую среду. Получение разрешения может занять много времени. Если в бизнес-плане недостаточно раскрыты местные правила избежания стихийных бедствий, может возникнуть необходимость в дополнительных работах как на площадках, так и вне их, что приведет к дополнительным затратам. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.

12. Строительство и установка оборудования. Любые задержки в ходе строительства окажут непосредственное воздействие на затраты и предполагаемые доходы, запланированные в фазе составления бизнес-плана. При разработке графика строительных и установочных работ важно понимать, что такие работы могут начаться только тогда, когда будет готов окончательный макет предприятия, участка, приобретена земля на выбранной площадке и получены все необходимые разрешения от местных властей.

13. Обеспечение сырьем и обслуживание. В процессе реализации бизнес-плана необходимо завершить мероприятия по поставке основных производственных материалов. Если поставщики местные, то иногда целесообразно осмотреть их оборудование для получения уверенности в том, что они способны поставить материалы определенного качества и количества в соответствии с графиком поставок. Если товары импортируются, нужно изучить препятствия в цепочке «поставщик-покупатель», а также решить проблемы транзита.

Хотя начальные поставки запасных частей обычно осуществляются поставщиками оборудования, для поддержания работы еще неопытного обслуживающего персонала этого может оказаться недостаточно. Таким образом, должны быть образованы фонды (иностранная валюта) для обеспечения поставки запасных частей и расходуемого сырья.

Для критических производственных вопросов обязательно применение контрольной системы достаточности качества. Контроль качества может быть выполнен агентствами, работающими в странах поставщиков.

В агропромышленном секторе некоторые исходные материалы (например, сахарный тростник для сахарной промышленности) должны быть выращены перед тем, как будут поставлены. Это делает составление графика поставки особенно важным.

14. Предпроизводственный маркетинг. Подготовка рынка продаж должна начаться достаточно рано для обеспечения уверенности в том, что продукция может быть продана, как это запланировано. В противном случае запас непроданной продукции будет увеличиваться и предварительные расчеты о коммерческой прибыльности продукта окажутся неверными.

Подготовка рынка варьирует от рекламы и обучения продавцов до организации сети сбыта и обеспечения специальным оборудованием по продаже товаров (морозильники, выставочные залы, мастерские). Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы: Пер. с франц. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004.

1.3 Контроль и систематическое перепланирование бизнеса

Чтобы следить за выполнением плана, важно заранее установить контрольные точки, по которым можно определять, все ли идет, как намечено. Обычно планы составляются на год, но это не означает, что нужно ждать целый год, чтобы выяснить, выполнен план или нет. Соотношение доходов и расходов предприятия, состояние денежной наличности, уровень запасов на складе, выполнение производственных планов, качество продукции, счета, переходящие с предыдущего периода, и прочее следует проверять регулярно, например раз в месяц. Система контроля должна быть простой и вместе с тем обеспечивать всех лиц, принимающих ключевые решения, своевременной информацией, чтобы в случае возникновения отклонений они могли вовремя принять корректирующие меры. Ниже дано краткое описание каждого элемента системы контроля.

Контроль запасов. Контролируя уровень запасов, предприятие заботится не только о себе, но и о потребителе: чем быстрее окупятся деньги, овеществленные в сырье, материалах и готовой продукции на складе, тем быстрее их можно вновь вложить в дело и тем большее количество товаров и услуг предприятие сможет предложить своим клиентам.

Производственный контроль. Этот вид контроля предполагает сравнение планового уровня затрат с отчетными цифрами. Особое внимание следует обратить на такие показатели, как полезная нагрузка на станки и оборудование, число отработанных человеко-часов, продолжительность производственного цикла, время ожидания, время простоя.

Контроль качества. Такой контроль в значительной мере зависит от типа производства, но его цель всегда одна и та же обеспечить безотказное изготовление товара. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. / А.М. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева. - М.: КНОРУС, 2008. С.154

Контроль продаж. Информация об увеличении объема продаж в натуральных и стоимостных показателях, о средней стоимости одной покупки, соблюдении сроков поставок, количестве товаров, проданных в кредит, весьма полезна для формирования правильного представления о том, как у предприятия идут дела. Очень важно также создать надежную систему контроля поступления платежей, чтобы избежать просрочки счетов и безнадежных долгов.

Контроль расходов. Для каждого нового предприятия очень важно отслеживать, сколько денег выплачено и на какие цели.

Даже самый лучший бизнес-план может устареть, если изменятся условия. Внешние факторы: экономическая ситуация в стране; новые требования потребителей; появление новых технологий; изменение политики конкурентов, а также события внутренней жизни предприятия, в частности изменения в руководящем составе, могут вызвать необходимость пересмотра бизнес-плана.

Главный проект-менеджер должен уметь улавливать новые тенденции во внутренней жизни предприятия, отрасли, рыночной конъюнктуре и вносить соответствующие изменения в бизнес-план. Корректировка плана дает возможность, не изменяя целей, менять пути их достижений и, следовательно, повышать шансы предприятия на успех. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. / А.М. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева. - М.: КНОРУС, 2008. С.165



2. Анализ выполнения бизнес-плана и принятие управленческих решений

2.1 Бизнес-диагностика

Бизнес-диагностика -- прогнозное, оперативное и ретроспективное комплексное исследование хозяйственной деятельности предприятия на предмет непрерывного обновления информации с целью разработки системы экономических планов предприятия, и принятия управленческих решений.

Комплексная бизнес-диагностика деятельности предприятия выступает важным фактором организации планового развития системы управления предприятием в целях финансового его оздоровления; увеличения рентабельности производства; повышения реальной управляемости компаний; роста рыночной привлекательности и пр.

Главное предназначение бизнес диагностики -- обеспечение целостности и регулярности проводимых планово-аналитическими службами предприятия либо внешними консультантами исследований. Целостность проводимых исследований обеспечивается краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным характером бизнес диагностики.

Краткосрочный анализ нацелен на обеспечение гибкости оборотных средств и текущих обязательств при постоянстве основного капитала и долгосрочных источников финансирования. Это должно отражать степень возможностей менеджмента компании в текущем управлении бизнеса.

Среднесрочный анализ предполагает возможность увеличения собственных средств за счет накопления прибыли и наращивания основных средств. Долгосрочный же анализ базируется на обеспечении гибкости всех активов и пассивов, включая долгосрочное привлечение средств за счет эмиссий акций, образования совместных предприятий, долгосрочного залогового кредитования и др. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - М.: проспект. - 2004 . - 75 с.

Западная теория создания обособленных бизнес единиц оказалась для нас неприемлемой, так как мы не могли допустить, чтобы кто-то выплыл, а кто-то нет. В долгосрочной перспективе, по нашим расчетам, все заводы имели шансы на безубыточность. Вообще, решение многих проблем российских предприятий не терпит поспешности. Рано или поздно резкие решения «аукнутся». С этой точки зрения, комплексная бизнес-диагностика является тем методологическим элементом, который позволяет представить процесс в динамике, учитывая возникающие отклонения и возможность перехода на новый приемлемый этан развития, предусмотренный в бизнес диагностике, благодаря ее комплексности». К этой характеристике мало что можно добавить. Менеджмент в России и за рубежом [Электронный ресурс]: Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов.

В зависимости от отраслевой и индивидуальной специфики, содержание бизнес диагностики предприятия варьируется с точки зрения большей или меньшей детализации исследования. Полномасштабная бизнес-диагностика деятельности предприятия включает в себя:

1. Анализ положения предприятия на рынке и его способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры.

По данному направлению целью бизнес диагностики является исследование эффективной рыночной стратегии компании, то есть того, насколько оптимально снабженческая и сбытовая политика предприятия адаптируется к изменению внешней экономической среды (т.е. как учитываются изменения рыночной конъюнктуры).

Результатом бизнес диагностики по данному разделу является определение системы конкретных управленческих мер, направленных на оптимизацию политики предприятия в области ценообразования, структуры сбыта, методов платежа, развития сбытовой сети, структуры и уровня цен по закупаемым материальным, трудовым и финансовым ресурсам и пр.

Для этого производятся предварительные расчеты воздействия предполагаемого эффекта от намеченных управленческих мер на финансовые результаты предприятия.

2. Анализ финансового состояния предприятия. Здесь результатом бизнес диагностики будет определение оптимальной величины финансовых резервов предприятия, которая, с одной стороны, достаточна для обеспечения нормальной платежеспособности предприятия и, таким образом, сводит к минимуму издержки финансового риска (штрафные санкции банков по кредитам, неплатежи поставщиков и, как следствие, расторжение договоров, иски кредиторов, пени по платежам в бюджет и пр.), а с другой, не является завышенной, то есть не отвлекает излишние оборотные ресурсы предприятия из текущей хозяйственной деятельности. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2006.

3. Анализ внутренней производственной эффективности (использования ресурсов, динамики величины и структуры затрат).

Данный анализ посвящен проблемам оптимизации производственной деятельности, то есть учета того, насколько эффективно ресурсы предприятия (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы) используются в процессе производства продукции, работ, услуг.

Анализируются состояние организации труда, возможности реструктуризации активов (устранения избыточных ресурсов предприятия), эффект от осуществления программ развития производственного потенциала для интенсификации деятельности компании.

Результатом бизнес диагностики по данному разделу является разработка управленческих мер, направленных на повышение эффективности производства, а также расчет прогнозного эффекта от осуществления данных мероприятий. бизнес план управленческий деревообрабатывающий

4. Анализ инвестиционной политики и эффективности привлечения средств для капитальных вложений.

В этом разделе бизнес диагностики анализируется оптимальность инвестиционной политики компании, эффективность финансирования и освоения капитальных вложений. Здесь затрагиваются следующие актуальные для любой компании вопросы:

--насколько рационально распределены средства предприятия между текущей деятельностью и капиталовложениями;

--какова оценка эффективности и степени финансового риска по наиболее крупным инвестиционным проектам;

--насколько оптимальна выбранная стратегия по привлечению средств для финансирования инвестиционной деятельности (долгосрочные кредиты банков, создание совместных предприятий, договоры о совместной деятельности, эмиссия акций);

--в какой мере подтверждается количественный расчет эффекта от различных вариантов проведения инвестиционной политики предприятия (использования различных конкретных проектов и их отражения в инвестиционном бюджете), а также от различных форм привлечения средств для осуществления капитальных вложений на будущие и текущие финансовые результаты предприятия. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2005.

5. Анализ организационной структуры, системы управления компанией, документооборота, распределения полномочий между руководством и подразделениями предприятия.

В этой ипостаси исследуется эффективность организационной структуры предприятия с точки зрения обеспечения всех необходимых в хозяйственной деятельности предприятия функций; качественной системы внутреннего контроля; наличия эффективной системы стимулов, обеспечивающей заинтересованность подразделений в повышении финансовых результатов компании в целом, а также поддержания величины текущих издержек по содержанию аппарата компании.

По результатам анализа производится разработка рекомендаций по изменению организационной структуры предприятия в разрезе самых различных аспектов (создание новых функциональных служб, перераспределение полномочий между головной компанией и дочерними предприятиями, между руководством предприятия и его подразделениями, изменение механизма премирования подразделений и пр.) для обеспечения эффективной деятельности компании.

6. Анализ состояния бухгалтерского учета и отчетности.

В его рамки входит внешний аудит отчетности компании (анализ состояния внешней финансовой отчетности); внутренний аудит деятельности компании (анализ внутренней оперативной отчетности); анализ эффективности системы внутреннего и внешнего документооборота и подготовка предложений по ее оптимизации. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Аудиторская проверка как часть бизнес диагностики предприятия имеет два блока -- внешний аудит и внутренний аудит. Результатом внешнего аудита являются выявление ошибок и разработка рекомендаций по совершенствованию внешней финансовой отчетности фирмы для оптимизации взаимоотношений с бюджетом (правильного ведения и представления финансовой отчетности для налоговой инспекции с целью избежания штрафов по бюджетным платежам), а также взаимосвязей с контрагентами (составление баланса, отчета о прибыли и убытках и отчета о движении денежных средств в соответствии с предъявляемыми требованиями для представления инвесторам, банкирам-кредиторам, поставщикам, покупателям готовой продукции предприятия и пр.).

Внутренний аудит направлен на выявление резервов улучшения организации оперативной отчетности компании (внутреннего документооборота), обеспечивающей процесс управленческого планирования и контроля руководства деятельности компании.

7. Анализ налоговой политики компании и мер по оптимизации платежей в бюджет.

В этом разделе анализа выявляются резервы увеличения прибыли предприятия за счет платежей в бюджет, то есть снижения или отсрочки налоговых платежей за счет использования различных методов оптимизации налогообложения предприятия.

8. Экспертиза информационных систем, обеспечивающих управление предприятием. В ее рамках:

--анализ функционирования системы АСУП и оптимальности программно-технических решений;

--разработка предложений по повышению эффективности информационной системы предприятия;

--разработка концепции дальнейшего совершенствования информационной системы компании и содействие в ее внедрении (в области технического и программного обеспечения, обучения кадров и пр.).

В данном разделе освещаются проблемы программно-аналитического обеспечения деятельности предприятия (технического и программного обеспечения автоматизированной системы управления производством), а также проводится разработка наиболее рациональной для деятельности компании стратегии в области интегрированных систем управления (ИСУ). Экономика предприятия. / Под ред. Проф. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, м. Швайтцера: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2006.

9. Общие выводы из бизнес диагностики рыночной деятельности и финансового состояния предприятия.

Данный раздел является заключительным этапом бизнес диагностики. На основании обобщения результатов исследования производится уточнение текущей и перспективной политики предприятия, причем вырабатываемые управленческие рекомендации представляются не только в качественном, но и в количественном выражении как по величине необходимых издержек для их осуществления, так и по величине прогнозного эффекта на финансовые результаты. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2007. С. 79

Таким образом, бизнес-диагностика позволяет решить важные проблемы взаимоувязки различных аспектов деятельности фирмы:

--«Увязка» целей роста объема, прибыльности операций и сохранения приемлемой финансовой стабильности (какой оптимальный уровень финансовых резервов, отвлекаемых от осуществления хозяйственной деятельности, необходим для поддержания разумного уровня платежеспособности компании).

--«Состыковка» задач текущего и перспективного развития (каково оптимальное распределение средств между текущими потребностями и осуществлением капитальных вложений).

--Оптимизация политики в области ценообразования (насколько цены компании обусловлены среднерыночным уровнем и насколько - задачами конкурентной борьбы) и др.

Приведем практический пример диагностической оперативности, в результате которого Московский оператор сотовой связи «МТС» получил реальный шанс стать лидером московского рынка мобильной связи, что было связано со своевременным использованием появляющихся преимуществ. Сначала компания использовала свои возможности едва ли наполовину. Руководство МТС составляли, в основном, связисты-технократы, которые были весьма компетентны в частотах и передатчиках, но отнюдь не в искусстве управленческого анализа объективной информации. Слабость аналитической базы в изучении и прогнозировании изменений на рынке услуг мобильной связи проявлялась во всем: от названия «МТС», которое ассоциировалось у общественности с машинно-транспортной станцией до организации абонентской службы. К 1998 году «MTC» стал активнее и начал отбирать у своих конкурентов наиболее обеспеченных бизнес абонентов. Условия конкуренции побудили менеджмент компании более системно и тщательно анализировать состояние бизнеса, внедрить систематическую бизнес-диагностику. Благодаря использованию ее результатов сегодня «МТС» обслуживает более двух третей всех бизнес пользователей московского рынка. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы: Пер. с франц. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. С. 94

2.2 Управление реализацией бизнес-плана по результатам

В вопросах управления, одним из которых является бизнес-план, накоплен значительный опыт. Важнейшими объектами совершенствования, на наш взгляд, являются следующие.

1. В области планирования:

*конкретизация и приближение к практике;

*одновременное рассмотрение нескольких вариантов и прогнозирование влияния различных факторов;

*усиление внимания к ключевым результатам, помогающим коммерческой деятельности;

*переход от мышления понятиями затрат к мышлению, исходящему от результатов;

*доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления;

*доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки.

2. В области осуществления планов:

*усиление внимания к вопросам управления людьми и контролю внешнего окружения предприятия;

*эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;

*учет морального, физического и социального состояния руководителя и забота о нем как о факторе эффективности деятельности предприятия.

3. В области контроля:

*превращение контроля из формальной констатации сделанного в многосторонний процесс обсуждения достигнутых результатов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;

*совершенствование системы премирования, ее привязка к конкретным результатам;

*повышение требований и уровня целей;

*повышение эффективности управления.

Нацеленность на достижение новых результатов является общим знаменателем развития всех объектов на базе бизнес-планов. На основании того, что критерий результата занимает центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по результатам.

Очень важно, чтобы руководители предприятия при реализации бизнес-плана четко уяснили себе, чего они добиваются и чего могут достичь в конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу предприятия.

Уяснение своих целей дает руководителям возможность оценить, а при необходимости и уточнить стратегические исходные позиции, которыми могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели, их важность и, кроме того, характер выработанной стратегии развития.

Часто возникает вопрос: как довести принятые решения до всех уровней предприятия таким образом, чтобы могла быть реализована их направляющая функция? С этой точки зрения наиболее значимым решением является определение ключевых результатов и целей. . Экономика предприятия. / Под ред. Проф. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, м. Швайтцера: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

1) коммерческой деятельности;

2) функциональной деятельности;

3) поддержки.

Важнейшее место занимают определение наиболее значимых ключевых результатов и целей коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и достижение согласованности по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей.

В качестве примеров таких результатов можно назвать оборот, покрытие расходов, переменные и фиксированные затраты, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и пр.), рентабельность и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются в зависимости от различных положительных или отрицательных составляющих баланса.

Результаты поддержки бизнес-плана содействуют достижению коммерческих и функциональных результатов. В качестве примеров внешних результатов поддержки можно назвать имидж и культуру предприятия, отношения с внешней средой. Результатами поддержки внутри предприятия должны быть: мотивированность персонала, дружественная рабочая атмосфера, правильное использование рабочего времени и оптимальное прохождение информации.

Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам само понятие «результат» весьма широкое и многостороннее. Исходным моментом является то, что для каждого работника или группы работников, участвующих в реализации бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед предприятием. Любшин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова Г.В. Анализ финансово-экономической деятельн6ости предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Как осуществить управление по результатам. Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля результатов реализации бизнес-плана.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа намерений, на основе которого прогнозируются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается построением линии деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, соответствующие устремлениям предприятия, выражаются в виде целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководящего персонала, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого члена коллектива проявляются в виде планов продвижения по службе и на жизненном пути.

Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Ядром этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях.

Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью предвидеть и выявлять внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо владеть различными стилями руководства и влияния, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации нужны напористость и творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты реализации бизнес-проекта достигнуты по плану, а какие случайно. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по его результатам с целью проведения соответствующих мероприятий. Эти мероприятия можно запрограммировать для выполнения в рамках повседневного управления. Если они крупномасштабные, то их следует учитывать при стратегическом планировании.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение коммерческих и поддерживающих их результатов, в котором:

*с помощью планирования определяются в разных интервалах времени намерения предприятия и его персонала (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

*настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, людьми и окружением;

*результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к осуществлению последующих мероприятий.

В управлении по результатам наиболее существенна именно ориентация на результат. При управлении по результатам возможности предприятия используются так, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени работниками. Уже на этапе планирования активизируется использование воли и мышления всех сотрудников предприятия. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - М.: проспект. - 2004 . - 421 с.

При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления. Творческий подход, обязательность выполнения планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важнейшим факторам, направляющим деятельность предприятия, следует отнести чувство клиентуры.

Существенной чертой управления по результатам можно считать и внимательное отношение к случайностям наряду с запланированными и ожидаемыми результатами. Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности предприятия и каждого его работника.

Особое внимание уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие предприятия и его работников.

В качестве примера такой ситуации возьмем распределение прибыли.

Рассматривая распределение прибыли с точки зрения разных связанных групп, мы видим, что:

*собственники ждут от распределения как можно больших дивидендов;

*государство ждет как можно большего количества продукции и роста прибыли, поскольку это ведет к увеличению сумм налогов;

*персонал ждет своей доли прибыли;

*в прибыли заинтересованы и связанные с предприятием финансисты, которые одним из критериев при решении вопроса о предоставлении кредитов считают платежеспособность предприятия;

*руководители хотят удержать как можно большую часть нераспределенной прибыли в распоряжении предприятия, поскольку это позволит увеличить капитал и облегчить самофинансирование деятельности предприятия.

2.3 Анализ структуры бизнес-плана организации на материалах ООО «Золотой терем»

Бизнес-план ООО «Золотой терем» направлен на исполнение плановых показателей путем привлечения инвестиций в производство. Предприятие планирует к производству продукцию: срубы бревенчатых домов ручной работы на европейском уровне качества.

Инвестору на выбор предлагаются три маркетинговые стратегии:

-«Лидер» : мощность предприятия - 30 000 м ² срубов в год, объем инвестиций - 7500 тыс. руб.;

-«Сильный конкурент» : мощность предприятия - 20 000 м ² срубов в год; объем инвестиций - 4500 тыс. руб.;

-«Мелкий субподрядчик» : мощность предприятия - 7 000 м ² срубов в год; объем инвестиций - 930 тыс. руб.

По экспертной оценке риск инвестирования средств в данное производство составляет около 10% (90% вероятности высокодоходного вложения средств). Период планирования - 27 месяцев.

Проанализируем выполнение финансового плана ООО «Золотой терем» и рассчитаем отклонения фактических показателей о плановых в натуральном и процентном выражениях. Проведем анализ, опираясь на основные показатели финансового плана предприятия, приведенные в таб. 3.1.

Инвестор выбрал маркетинговую стратегию «Сильный конкурент», объем инвестиций составил 4491 тыс. руб., а планируемый объем инвестиций был 4500 тыс. руб. Следовательно, отклонение -9 тыс. руб., а выполнение плана составит 99,8%.

Отклонение чистой прибыли на конец периода составило -20 тыс. руб., выполнение плана - 99,8%.

Рентабельность производства показывает удельный вес прибыли от реализации в каждом рубле себестоимости реализованной продукции, служит характеристикой эффективности управления и правильности выбранной стратегии (7, с.286). Соотношение относительно невысокой рентабельности производства и высокой доходности инвестиций объясняется небольшой фондо- и капиталоемкостью проекта. Годовой оборот средств более чем в десять раз превосходит объем капиталовложений в производство, что характерно для строительной отрасли, ведущий работы на средства заказчика.

Таблица 1 Сводные данные о выполнении основных плановых показателей финансового плана ООО «Золотой терем»

Показатель	Единица измере-ния	План	Факт	Отклонение от плана (гр.2-гр.1)	Выполнение плана, % (гр.2/гр.1 )х х100%
1. Объем инвестиций	тыс. руб.	4500	4491	-9	99,8
2. Чистая прибыль на конец периода	тыс. руб.	13316	13296	-20	99,8
3. Рентабельность производства на конец периода	%	10,86	10,86	0	100
4. Свободные ДС на конец периода	тыс. руб.	8152	8200	48	100,6
5. Дисконтированный ЧПДС на конец периода	тыс. руб.	8485	8461	-24	99,7
6. Дисконтированная остаточная стоимость проекта на конец периода	тыс. руб.	540	460	80	85

Анализ прибыльности и сальдо денежных потоков показывает, что к середине второго года у предприятия образуется много свободных денежных средств, полученных за счет прибыли. В финансовом плане не рассмотрено использование этих средств, однако принять решение об их использовании для развития предприятия можно позже, когда будут известны изменения, произошедшие на рынке. Свободные денежные средства обеспечивают гибкость предприятия. Отклонение от плана данного показателя составило 48 тыс. руб., а выполнение плана - 100,6%.

Чистый поток денежных средств (ЧПДС) отличается от сальдо денежных потоков на величину инвестиционных затрат. Дисконтированный ЧПДС показывает стоимость будущих денег сегодня. Как видно из таб. 1, отклонение данного показателя составило -24 тыс. руб., а выполнение плана - 99,7%.

Остаточная стоимость проекта невелика, поскольку в производстве используется небольшое количество основных фондов и собственных оборотных средств. Отклонение на конец периода составило -80 тыс. руб., следовательно, выполнение плана - 85%.

Таким образом, отклонения фактических показателей от плановых изменяются от 85% до 100,6%, что показывает небольшое отклонение от запланированных показателей. В целом, на основе финансового плана проект можно охарактеризовать как доходный, причем доходы от него могут поступать инвестору не на ограниченном промежутке времени, а в течение всего срока деятельности предприятия.



Заключение

В условиях рыночной экономики планирование является основным фактором экономии материальных и финансовых ресурсов в будущем. Поэтому предприятия, которые имеют четко разработанную структуру стратегических и оперативных планов работы, в большей степени застрахованы от возможных срывов в работе, обусловленных влиянием внутренних и внешних факторов. Таким образом, планирование - это определение целей и задач организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

...