Реинжиниринг бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Новокузнецкий институт (филиал)

федерального государственного бюджетного

общеобразовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Кемеровский государственный университет»

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Реинжиниринг бизнес- процессов»

ПРОБЛЕМЫ ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Студент группы МПМ-12-2

Матюшина Е.В.

Новокузнецк 2016

РЕФЕРАТ

Пояснительная записка 49 стр., 2 рис., 3 табл., 2 схемы, 9 источника.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС, ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ, РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ

Объектом исследования данной курсовой работы являются бизнес-процессы протекающие в компании

Цель данной курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Горный инструмент» посредством реинжиниринга бизнес-процессов.

В процессе работы были изучены теоретические материалы: сущность понятия бизнес-процесса, классификация процессов, размер и число процессов, основные правила выделения бизнес-процессов, проблемы выделения сквозных процессов, а так же изучена сущность реинжиниринга бизнес-процессов организации.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ПРОБЛЕМЫ ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие бизнес-процесса

1.2 Классификация процессов

1.3 Правила выделения процессов в организации4

1.4. Проблемы выделения сквозных процессов

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика компании ООО «Горный инструмент»

2.2 Организационная структура компании

2.3 Идентификация бизнес-процессов компании

2.4 Выбор процессов для реинжиниринга

2.5 Реинжиниринг выбранных бизнес-процессов

ВЫВОД

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию, чтобы обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании, а следовательно и ее успешность напрямую зависит от эффективности реализации бизнес-процессами этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес процессов (РБП) стал популярным в США в начале 90-х годов и сейчас широко используется в различных странах мира, в том числе в Европе и Японии. В настоящее время некоторые казахстанские компании также приступили к реализации у себя методологии РБП.

И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ПРОБЛЕМЫ ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие бизнес-процесса

Бизнес-процесс (Business Process) - установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.[8]

Схема 1.-Общее представление бизнес-процесса.

Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. На сегодняшний день не существует единой общепринятой типологии бизнес-процесса. Поэтому одновременно используется множество различных понятий и обозначений, как например, основной процесс, главный процесс, процесс создания стоимости, производственный процесс и т.д. Характерными для компаний процессами являются, например, выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы, взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализация стоимости, продуктов и услуг.

В соответствии со стандартом ENISO 9001:2000 процесс - это набор взаимосвязанных средств и действий, преобразующих вход в результат. Процессы вызывают изменения соответствующего объекта.

В компаниях существуют процессы различных видов, которые могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам. Такими параметрами являются:

Вид деятельности: производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг - нематериальный (например, информация).

Вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.

Создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).

Комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы - их составные части (производство кузова).

Коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.

Бизнес-процессы часто представляют собой комбинацию ключевых, управленческих и поддерживающих процессов (схема 2).

Ключевые процессы (создания стоимости) объединяют задания и работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения фирменных знаний их сложно скопировать). К ним относятся:

- обработка и выполнение заказа;

- разработка, проектирование и дизайн продукта;

- производство и монтаж и др.

Управленческие процессы содержат в себе задачи и деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей компании. К ним относятся:

- стратегическое развитие компании;

- долго- и среднесрочное планирование в компании;

- развитие персонала;

- инвестиционное планирование;

- мотивация персонала и др.

Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной ценности для клиента, например:

- обработка данных;

- техническое обслуживание;

- логистика;

- административные процессы и др.

На схеме дана основная типология бизнес-процессов на предприятии, а также представлена их взаимосвязь.



Схема 2- Взаимосвязь бизнес-процессов предприятия

1.2 Классификация процессов

реинжиниринг бизнес процесс

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту:

Таблица 1. Классификация процессов предприятия по характеру деятельности и создаваемому продукту

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные процессы (процессы основной деятельности)	Назначение процессов -- создание основных продуктов Результат -- основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления Процессы лежат на пути создания основных продуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1. Внешние клиенты 2. Конечные потребители 3. Внутренние клиенты -- другие процессы организации
Вспомогательные процессы	1. Назначение процессов -- обеспечение деятельности основных процессов 2. Результат -- ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость	1. Внутренние клиенты -- другие процессы организации
Процесс управления организацией	1. Назначение процесса -- управление деятельностью всей организации 2. Результат -- деятельность всей организации	1. Собственники (инвесторы) 2. Потребители (клиенты) 3. Персонал (сотрудники) 4. Поставщики и субподрядчики 5. Общество (внешняя среда)

Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса). Определение основных процессов ведется от их клиентов (потребителей).

Внешними клиентами предприятия являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся 5 основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:

– клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);

– собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);

– персонал (сотрудники и руководители организации);

– поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);

– общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент>продукт>процесс» является одним из требований, которые нужно учитывать при выделении процессов организации.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:

– подготовка кадров;

– сервисное обслуживание оборудования;

– обеспечение связью, - обеспечение;

– административно-хозяйственное обеспечение;

– финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

– обеспечение безопасности;

– другие процессы.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию бизнес-процессов организации во время работы над вспомогательными процессами проектная группа забывает, что вспомогательные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них также закупают вспомогательные материалы, и они так же расходуют ресурсы организации, как и основные процессы.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, то:

– во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;

– во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, так как эффективность и результативность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот процесс и не входит;

– в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабочего места руководителя);

– в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций.

В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их функциями:

* отдел стратегического развития (функции -- определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.);

* планово-экономический отдел (функции -- разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполнением плановых показателей подразделений и т.д.);

* административный отдел (функции -- подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);

* другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности. После перечисления функций процесса управления (аппарата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300--500 работников) организации, тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерального директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована.

1.3 Правила выделения процессов в организации

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Данные правила были сформулированы и изложены В.Г. Елиферовым и В.В. Репиным в трудах «Бизнес-процессы: Регламентация и управление».

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку.

Финансовая служба стала самостоятельно принимать решения какие счета оплачивать, а какие нет. В первую очередь перестали оплачиваться счета на вспомогательные материалы и запчасти. Издержки предприятия сократились, финансовая служба получила обещанный премиальный фонд, а через три месяца простои оборудования в производстве возросли на 30% из-за отсутствия смазочных, расходных материалов и запчастей для обслуживания оборудования.

Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:

- линейно-функциональные,

- дивизиональные;

- матричные.

1. Линейно-функциональная структура - характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих монопродукт или ограниченную группу продуктов.

При такой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с основными подразделениями, производящими продукт и приносящими прибыль. Вспомогательные процессы охватывают деятельность функциональных служб и предназначены для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т. е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор организации или совет директоров, если в организации принята коллегиальная схема принятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

2. Дивизиональная структура организации - характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных предприятии и дочерних компаний с высокой степенью автономности и независимости. Примером такой компании может служить организация холдингового типа. В дивизиональных структурах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных» задач может быть распределена между производящими дивизионами и центральным офисом или управляющей компанией.

3. Матричная структура управления -- чаще всего применяется в области управления проектными организациями. С точки зрения теории управления, является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между администраторами подразделений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider и др.

Матричная структура управления изображается в виде матрицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:

* административному руководителю, который отвечает за обеспечение сотрудников (подразделений) ресурсами для выполнения основных обязанностей;

* руководителю проектных работ или руководителю по направлению.

В состав команд, выполняющих работы по проектам и направлениям, могут входить различные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления. Начальник подразделения в таком случае отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресурсами и инфраструктурой. Как правило, управление на матричной основе захватывает не всю организацию, а только часть ее производства, так как управление на основе матричной схемы является очень сложным для реализации. «Число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух (линейно-функциональной и дивизиональной) и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента».

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки организационных структур

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Линейная	Четкая система взаимных связей функций и подразделений. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Ясно выраженная ответственность. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих	Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит, обычно, к возникновению атмосферы страха и разобщенности. Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию и лицом, принимающим решение. Перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных, деловых качеств высших управленцев.
Линейно-штабная	Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов. Некоторая разгрузка высших руководителей. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к боле эффективным органическим структурам управления	Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решения, не участвуют в его выполнении. Тенденции к чрезмерной централизации управления.
Дивизионная	Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями. Обеспечивают большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. При расширении границ самостоятельности подразделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства. Более тесная связь производства с потребителями.	Большое количество этажей управленческой вертикали. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов. Дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
Проектная	Высокая гибкость. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.	Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании. Дробление ресурсов между проектами. Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Усложнение процесса развития организации как единого целого
Кросс-функциональная	Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности. Работа в группах создает условия для самосовершенствования. Возможность применения эффективных методов планирования и управления. Сокращение потребности в специалистах широкого профиля	Усложнение взаимодействия. Сложность координации работ отдельных бригад. Высокая квалификация и ответственность персонала. Высокие требования к коммуникациям
Матричная	Лучшая ориентация на программные цели и спрос. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы. Сокращается время реакции на нужды проекта, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений	Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения). Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов. Возможность нарушения правил или стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование -- это процедура подготовки и принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План -- официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В зависимости от размеров организации, ее целей и степени централизации управления планы бывают:

* стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;

* текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам. Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:

* быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

* доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;

* контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

Для планирования в крупных организациях создаются планово-диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово-диспетчерские подразделения могут выполнять эти функции для ограниченного количества планов, планированием деятельности каждого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следует, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему учета сразу чересчур подробно, то цена сбора и обработки информации будет превышать ее стоимость.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.

Одной из составных частей управления являются руководители различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению владельца процесса.

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:

* ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;

* установить границы процесса по правилу Парето 80:20 -- в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности.

Менеджеры среднего звена

На величину нормы управляемости влияют:

* степень информатизации предприятия;

* уровень организационной и управленческой культуры;

* степень делегирования подчиненным прав и полномочий;

* уровень компетентности руководителя и подчиненных;

* сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).

Учет всех вышеперечисленных факторов может привести к парадоксальному выводу: изменения структуры организации и сети процессов организации могут являться следствием кадровых перестановок в руководстве процессами и организацией.

Если в организации занижена норма управляемости, то руководитель будет излишне вмешиваться в работу подчиненных и выполнять за них часть работы. Если норма, наоборот, завышена, то руководитель неминуемо будет упускать из виду ряд проблем и не уделять им должного внимания.

Для того чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Кто получает плановые задания и несет ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?

2. Кто имеет в своем распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?

3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операций)?

4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?

5. Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше условиям, может рассматриваться в качестве претендента на должность владельца процесса.

Практический опыт выделения процессов и построения систем процессного управления в российских организациях говорит о том, что для организаций численностью до 100--150 сотрудников можно выделять не более 7--8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15--20.

Приведенные цифры совсем не означают, что количество процессов останется неизменным в течение длительного периода времени. Изменение числа и состава процессов могут быть вызваны следующими факторами:

* Изменение внешней среды организации и, как следствие, изменение стратегических целей, направлений бизнеса, способов ведения бизнеса и управления бизнесом.

* Изменение и развитие информационного обеспечения бизнеса и управления может привести к продвижению схем процессного управления вниз по ступеням иерархии и декомпозиции процессов на подпроцессы, их составляющие.

* Изменение организационной структуры предприятия, состава, зон ответственности руководителей и их персоналий, тоже может привести к изменениям в составе и структуре процессов.

Таким образом, выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Периодически необходимо проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра. Подробнее о проведении аудита процессов будет рассказано в других главах.

1.4 Проблемы выделения сквозных процессов

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс - бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность (В.Г. Елиферов, В.В. Репин)[1.26].

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем:[1.30]

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса -- владельца процесса.

Назначить владельцев процессов, можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей организации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных процессов из числа руководителей с недостаточными полномочиями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразделениями будет сильно осложнять создание системы эффективного управления.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процессов в пределах одного структурного подразделения сильно усложняет начальнику функционального подразделения координацию управленческих решений. Если распределение человеческих ресурсов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других видов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов создает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, производит вышестоящий руководитель. Все оперативные вопросы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком -- только по частям.

В этом случае система документации становится избыточной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные функции, выполняемые в одном подразделении для разных процессов, могут быть описаны различным образом так, как потребует владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны будут иметь у себя всю документацию по выполняемым процессам, но реально использоваться на рабочих местах будет не более 10--15% от каждого документа. То есть коэффициент избыточности составит 7--10 раз.

Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации.

Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

· весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

· этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату -- выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации моделирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятельность самого руководителя подразделения или владельца процесса. Как правило, нотации для описания процессов не имеют жестких требований по правилам построения замкнутых циклов управления. В нотации ГОЕРО управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисованную схему технологической цепочки выполнения работ и операций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и разместить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и «ущербной» схемы можно сделать только абсолютно «ущербные» выводы:

· нарисованная система управления процессами не содержит самого управления -- только технологическую цепочку функций и работ;

· поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, является руководитель.

Такие выводы делать на основании некорректных схем, конечно, нельзя. Далее на основе такого выделения сквозных процессов развивают целые школы реорганизации управления предприятием.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС- ПРОЦЕССО ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика компании ООО «Горный инструмент»

Общество с ограниченной ответственностью «Горный инструмент» основано 17 ноября 1992 года в городе Новокузнецке.

Специализацию компании определила специфика региона, как основного производителя энергетических и коксующих углей в России и как следствие потребность местных угледобывающих компаний в качественном горно-режущем инструменте.

Основными видами деятельности компании являются:

- проектирование и разработка продукции;

- производство горно-режущего и бурового инструмента;

- материально-техническое снабжение.

В настоящее время компания «Горный инструмент» выпускает более 200 видов серийного и эксклюзивного инструмента и обладает широкой географией поставок, включающей в себя все горнодобывающие регионы России, а также стран СНГ и Дальнего зарубежья.

«Горный инструмент» имеет более 20 патентов на изобретения и полезные модели. Ряд разработок не имеют своих аналогов в мире. Качество продукции подтверждено множеством положительных актов испытаний на добывающих предприятиях, а также многочисленными грамотами и медалями на выставках.

Компанией «Горный инструмент» разработана методика расчета эффективности инструмента, получившая название «ресурс-цена». Данная методика позволяет предприятиям значительно снизить расходы на проходческие, очистные и буровые работы.

2.2 Организационная структура компании

Организационная структура носит линейно-функциональный характер. В компании явно выражены 3 уровня управления:

- Генеральный директор;

- Функциональные руководители;

- Линейные руководители, которые возглавляют отделы и цеха.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Горный инструмент»

Все линейные руководители имеют подчинение функциональному руководителю по направлению деятельности.

Основными направлениями деятельности функциональных руководителей является:

- обеспечение производственного процесса техническими средствами и оборудованием;

- учет продукции;

- планово-экономическое обоснование деятельности;

- обеспечение производства персоналом.

Миссия компании: «Обеспечивать потребности клиентов в высококачественной продукции, повышение качества продукции до европейского уровня». ООО «Горный инструмент» расширяет рынок сбыта продукции и удерживает лидирующие позиции на нем путем целенаправленного совершенствования продукции, расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска.

Главная цель компании: стать высокотехнологичной компанией, завоевать лидирующие позиции на рынке.

Подцели фирмы:

1. Учет растущих потребностей потребителей.

1.1. Повышение уровня сервиса.

1.2. Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

2. Внедрение единых стандартов и технологий, принятых в мировой практике лесозаготовок.

2.1. Повышение качества продукции.

2.2. Повышение квалификации персонала.

3. Сокращение производства убыточной продукции.

5. Снижение себестоимости за счет минимизации накладных расходов.

6. Совершенствование системы продаж.

6.1. Разработка продуктовой стратегии.

6.2. Расширение торговой сети ради обеспечения устойчивого положения на рынке, завоевание новых рынков продажи.

6.3. Организация рекламной кампании.

6.4. Стимулирование сбыта (формулирование четкой сбытовой политики).

7. Полная загрузка производственных мощностей.

8. Увеличение объема продаж продукции.

8.1. Увеличение рентабельности продаж (стремление к максимальной прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции на рынке).

8.2. Увеличение производительности труда.

9. Развитие производственной базы.

9.1. Приобретение нового оборудования с целью снижения себестоимости и повышения экономической привлекательности высококачественной продукции, а также эргономики (оптимизации деятельности работников, повышения производительности труда и снижения трудоемкости процесса).

9.2. Использование новых технологий.

10. Организация четкой предпроизводственной подготовки (рациональное управление запасами);

10.1 Организация послепроизводственной логистики (размещение готовой продукции на складе, обработка заказов).

2.3 Идентификация бизнес-процессов

Управление производством на предприятии включает следующие комплексы задач:

- техническая подготовка производства (ТПП), в том числе

технологическая подготовка производства, создание нормативно-справочной базы (справочники технологического оборудования, пооперационно-трудовые нормативы);

- технико-экономическое планирование (ТЭП), обеспечивает ведение

нормативно-справочной базы для формирования портфеля заказов, номенклатурного плана производства, сбалансированного по ресурсам; производственной программы, расчет плановой себестоимости продукции и нормативных затрат;

- учет затрат на производство, обеспечивает управление

прямыми и косвенными затратами в производстве, учет выпуска готовой продукции, учет незавершенного производства, расчет фактических затрат на выпуск готовой продукции.

- оперативное управление производством.

Определим основные, вспомогательные бизнес-процессы и процессы управления ООО «Горный инструмент».

Основные бизнес-процессы:

1) Проектирование и разработка продукции;

2) Контроль качества продукции;

3) Производство продукции;

4) Вывоз продукции.

Вспомогательные бизнес-процессы:

1) Мониторинг потребностей заказчиков;

2) Анализ рынка конкурентов и заказчиков;

3) Повышение знаний поставщиков;

4) Обучение персонала;

5) Ремонт и обслуживание оборудования;

6) Реклама продукции и услуг;

7) Продвижение компании.

Управление:

1) Организация управления производственным процессом;

2) Контроль - выявление, обобщение и анализ результатов деятельности персонала;

3) Планирование - определение конкретных задач каждому работнику;

4) Координация текущей работы персонала;

5) Оформления на работу нового сотрудника.

Ключевые факторы успеха:

1) Гибкая система ценообразования на продукцию;

2) Высокое качество продукции;

3) Оптимальные сроки поставки продукции потребителям;

4) Высококвалифицированный персонал;

5) Стабильные и платежеспособные потребители;

6) Новые технологии и современное оборудование;

7) Высокое качество сырья;

8) Гибкость производства в изменении моделей и размеров;

9) Организация мастерских участков.

2.4 Выбор процессов для реинжиниринга

Просматривая все бизнес-процессы ООО «Горный инструмент» по очереди, поставим процессам согласованные оценки, используя следующую шкалу из пяти делений:

· A - отличная работа;

· B - хорошая работа;

· C - удовлетворительная работа;

· D - неудовлетворительная работа;

· E - плохая работа.

Жизнеспособность существующих процессов оцененная нами по шкале от A до E, также может повлиять на выбор процессов.

Ранжирования бизнес-процессов:

Таблица 3 -Ранжирования бизнес-процессов.

Бизнес - процессы (БП)	Факторы успеха
	Гибкая система ценообразования на продукцию	Высокое качество продукции	Оптимальные сроки поставки продукции потребителям	Высококвалифицированный персонал	Стабильные и платежеспособные потребители	Новые технологии и современное оборудование	Высокое качество сырья	Гибкость производства в изменении моделей и размеров	Количество факторов успеха	Оценка работ БП
БП 1 Организация мастерских участков	-	+	+	+	-	+	-	-	4	D
БП 2 Контроль качества продукции	+	+	+	+	+	+	+	-	7	B
БП 3 Производство продукции	-	+	-	+	+	-	+	+	5	A
БП 4 Вывоз продукции	+	-	+	+	+	+	+	+	7	B
БП 5 Мониторинг потребностей заказчиков	+	+	+	-	+	+	+	-	6	B
БП 6 Анализ рынка конкурентов и заказчиков;	+	-	+	-	+	+	-	+	5	C
БП 7 Повышение знаний поставщиков	+	-	+	-	+	+	-	+	5	B
БП 8 Обучение персонала	-	+	-	+	+	+	-	+	5	B
БП 9 Ремонт и обслуживание оборудования	+	+	+	+	+	+	-	+	7	A
БП 10 Проектирование и разработка продукции	+	+	-	+	-	+	-	-	4	B
БП 11 Реклама продукции и услуг	-	+	-	-	-	+	-	-	2	D
БП 12 Продвижение компании.	-	+	-	-	-	+	-	-	2	D
БП 13 Организация управления производственным процессом	+	+	-	+	+	-	+	+	6	B
БП 14 Контроль - выявление, обобщение и анализ результатов деятельности персонала	+	-	+	+	-	+	-	-	4	C
БП 15 Планирование - определение конкретных задач каждому работнику	+	+	+	+	+	+	-	-	7	B
БП 16 Координация текущей работы персонала	-	+	+	+	+	+	+	-	6	B
БП 17 Оформления на работу нового сотрудника	-	-	+	+	+	+	+	-	5	E

Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов.

Бизнес-процессы для инжиниринга выбраны по следующим критериям:

1) эффективности функционирования бизнес-процесса, которая оценивается по шкале от A до E;

2) «значимости» бизнес-процесса;

3) ожиданиям клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации;

4) существованию возможности достижения желаемого результата.

Конечно же, можно использовать сразу несколько критериев, для более эффективного анализа бизнес-процессов.

Для ранжирования бизнес - процессов составим матрицу ранжирования процессов. По оси Х отложим оценку эффективности функционирования бизнес - процесса, а по оси Y - количество ключевых факторов, на которые влияет бизнес - процесс. Матрица разделим на три части посредством штриховки.

Построив матрицу ранжирования процессов, получим возможность сочетать стратегическую важность и качество исполнения процесса.

Записав номер каждого процесса в нужную клетку матрицы, можем разделить матрицу на три зоны:

- зона 1. Здесь находятся стратегически важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель - достичь быстрого положительного эффекта в работе организации;

- зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии;

- зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.

8
7	БП 9	БП 2; БП 4; БП 15
6		БП 5; БП 13; БП 16
5	БП 3	БП 7; БП 8	БП 6		БП 17
4		БП 10	БП 14	БП 1
3
2				БП 11;БП 12
1
	A	B	C	D	E

- зона низкого приоритета

- зона среднего приоритета

-зона высокого приоритета

Рисунок 2 -Матрица ранжирования бизнес-процессов.

БП 1; БП 17 - подвергаются реинжинирингу

2.5 Реинжиниринг выбранных бизнес-процессов

Для реинжиниринга мной выбраны два бизнес-процесса: организация мастерских участков и бизнес-процесс оформления на работу нового сотрудника.

1. Бизнес-процесс организация мастерских участков:

В результате проведенного реинжиниринга бизнес - процесса и горизонтального сжатия оргструктуры бизнес - процесс сократился с девяти субпроцессов до пяти. В процессе организации мастерского участка все действия разделены на три основных направления:

- определение затрат;

- создание условий для выполнения плана и проживания персонала;

- соблюдение технологической дисциплины.

Оптимизация организационной структуры рассматривается нами как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятой стратегии развития.

Ожидаемый эффект от проведения мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО «Горный инструмент»:

Оптимизация процессов управления.

1. Устранение противоречий и дублирований функций во внутренних взаимодействиях.

2. Минимизация затрат и снижение себестоимости продукции.

2. Бизнес-процесс оформления на работу нового сотрудника:

Прием трудящегося на работу в качестве работника - это процесс заключения трудового договора. Трудовой кодекс устанавливает определенный порядок и юридические гарантии при приеме на работу в гл. 11 «Заключение трудового договора» (ст. 63-71).

Прием на работу производится по принципу подбора кадров по деловым качествам. Статья 64 ТК устанавливает гарантии при приеме на работу. В законодательстве указан ряд случаев, когда отказ в приеме на работу считается необоснованным. Но этот перечень не является исчерпывающим. Причину отказа в приеме на работу по требованию лица, которому отказано, работодатель обязан сообщить в письменной форме. В соответствии со ст. 65 ТК, при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

...