Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Планирование как важнейшая функция управления
• 2. Понятие, сущность и функции тактического планирования
• 3. Состав и порядок разработки тактических планов
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Методы планирования, начиная с 70-х годов, обогащаются и совершенствуются ускоряющимися темпами. Особую роль в этом играют два фактора. Первый - это экономические кризисы последней четверти ХХ века. Они вынудили экономистов и менеджеров разных стран изыскивать новые адекватные методы управления. Второй фактор связан с быстрым распространением информационных технологий и компьютерной техники. Эти средства сделали общедоступными анализ перспектив развития предприятия и их прогнозирование. Создание информационных систем на предприятиях позволили автоматизировать, упростить и ускорить выполнение огромного числа функций планирования и контроля.

Отказ от неэффективной командно-административной системы был воспринят многими руководителями и специалистами как возможность отказаться от планирования вовсе. Однако такой подход губителен, результаты его, как правило, плачевны. Недооценка планирования - одна из причин разорения и банкротства предприятия.

На протяжении последних лет многие экономисты ломали копья в спорах по проблеме сочетания плана и рынка. Когда рыночные отношения стали реальностью, пришло понимание того, что план и рынок - это отнюдь не антиподы, а взаимодополняющие элементы экономической системы как на макро-, так и на микроуровнях управления. Управление производственно-хозяйственным развитием предприятия в условиях рынка без сбалансированных планов себя не оправдывает.

Однако построение системы планирования на предприятии, отвечающей современным требованиям, - достаточно сложный процесс. Для этого необходимы соответствующие ресурсы, а работники предприятия должны обладать определенными навыками и уменьем, так как требуется решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.

Решение методологических проблем предполагает: овладение теорией планирования (методическими основами планирования, учением о системе, механизме, методам и процессе планирования); выбор форм и методов планирования, в наибольшей мере соответствующих специфике предприятия; разработку структуры планов предприятия, систему показателей и методику их расчета и т.д.

Решение организационно-технических проблем позволяет создать условия для внедрения в практику управления предприятием всех элементов системы планирования.

Для реалистичного планирования необходимо понимать суть процессов, протекающих в экономике в целом, и ситуацию, складывающуюся на самом предприятии. Это непростые проблемы, для решения которых необходимо обладать соответствующими навыками.

1. Планирование как важнейшая функция управления

Потребность в управлении возникает в том случае, когда необходима координация действий членов некоторого коллектива, объединенных для достижения общих целей. Такими целями могут быть: обеспечение устойчивости функционирования или выживания предприятия в конкурентной борьбе, получение максимальной прибыли, выход на международный рынок и т.д. Цели сначала носят обобщенный характер, а затем в процессе уточнения они формализуются управленческим аппаратом в виде целевых функций.

Система управления представляет собой совокупность объекта управления - предприятия и субъекта управления - управленческого аппарата. Последний объединяет в себе сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, вырабатывающих требования к принимаемым решениям, а также контролирующих их выполнение. В задачу же объекта управления входит выполнение планов, выработанных управленческим аппаратом, т.е. реализация той деятельности, для которой создавалась система управления.

Оба компонента системы управления предприятия связаны прямой и обратной связями. Прямая связь выражается потоком директивной информации, направляемой от управленческого аппарата к объекту управления, а обратная представляет собой поток отчетной информации о выполнении принятых решений, идущей в обратном направлении.

В процессе управления принимаются решения трех категорий: стратегические, тактические и оперативные. В соответствии с этой классификацией управленческий аппарат обычно имеет трехуровневую иерархию: высший, средний и оперативный уровни управления.

Высший уровень (высшее руководство) определяет цели управления, внешнюю политику, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, разрабатывает долгосрочные планы и стратегию их выполнения. В его компетенцию входят анализ рынка, конкуренции, конъюнктуры и поиск альтернативных стратегий развития предприятия на случай выявления угрожающих тенденций в сфере его интересов.

На среднем уровне основное внимание сосредоточено на составлении тактических планов, контроле за их выполнением, слежении за ресурсами и разработке управляющих директив для вывода предприятия на требуемый планами уровень.

На оперативном уровне происходит реализация планов и составляются отчеты о ходе их выполнения. Руководство здесь состоит, как правило, из работников, обеспечивающих управление цехами, участками, отделами, службами. Основная задача оперативного управления заключается в согласовании всех элементов производственного процесса во времени и пространстве с необходимой степенью его детализации.

На каждом из уровней выполняются работы, в комплексе обеспечивающие управление. Процесс управления может быть представлен взаимосвязанными функциями. В зависимости от целей можно выделить функции различной степени общности. Типичными являются следующие функции: планирование, организация, учет и анализ, регулирование и стимулирование.

Планирование - функция, посредством которой в идеальной форме реализуется цель управления. Данная функция служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления предприятием.

Планирование занимает значительное место в деятельности высшего руководства и меньше на среднем и оперативном уровнях. Планирование на высшем уровне управления касается будущих проблем и ориентировано на длительный срок. На среднем уровне планирование осуществляется на более короткий срок, при этом план высшего уровня управления детализируется. Показатели на этом уровне более точные. Оперативное управление предполагает самую детальную проработку плана.

Организация - функция управления, которая имеет целью формирование управляемой и управляющих систем. Организовать - это значит определить общую структуру, взаимное расположение элементов этой структуры и их взаимосвязь. Посредством организации создается или реорганизуется предприятие, устанавливаются функции, внутренняя структура, штаты, порядок работы, определяются права и обязанности должностных лиц и т.п.

Учет - функция, направленная на получение информации о состоянии хозяйственной системы. Он служит базой для анализа - комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства.

Регулирование - состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы, выявление резервов, нахождение путей исправления отклонений и принятие решения по выводу объекта управления на плановую траекторию.

Стимулирование - позволяет активизировать работников предприятия, обеспечивает интенсификацию их трудовой и общественной деятельности.

Планирование занимает в теории принятия управленческих решений центральное место и представляет собой ориентированный в будущее регулярно повторяющийся процесс принятия решений, в котором соединяются вместе различные виды управленческой деятельности: волеизъявление (волеобразование) и претворение в жизнь этой воли.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и в целом предприятием. Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Потребность в планировании на современном предприятии вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственно-производственных комплексов; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках крупного предприятия; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Исследования показывают, что эффективность управленческих решений и менеджмента в целом связаны с планированием и прогнозированием, которые приносят большую пользу. Наблюдается тесная связь между успехом организации и планированием. В одном исследовании подробно проанализированы ответы на вопросы анкеты, полученные от 217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Другие исследователи проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм. Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Планирование не является отдельным одноразовым событием в силу двух причин. Во-первых, большинство организаций стремятся продлить свое функционирование как можно дольше, изменяя цели деятельности в соответствии с изменением внешних или внутренних условий. Во-вторых, планирование должно осуществляться непрерывно в силу неопределенности будущего.

Планирование определяет направления, цели, пропорции, темпы конкретных количественных и качественных показателей развития тех или иных процессов на предприятии. Посредством реализации функции планирования составляется план действия на определенный отрезок времени (долгосрочный или краткосрочный).

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявления рисков и снижения их уровня;

- разукрупнения и тем самым упрощения процессов;

- повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Плановое решение - один из наиболее часто встречающихся видов управленческих решений. Разработка таких решений - это разработка планов. Разработка планов тесно связана с другими видами управленческой деятельности.

Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по некоторым критериям. Используя эти критерии, альтернативы оценивают с точки зрения достижения одной или нескольких целей. Критерии отражают цели, которые ставят лица, принимающие управленческие решения.

Решения о принятии и утверждении планов, как правило, являются не только сложными из-за множественности критериев, но и просто трудными по причинам неопределенности, ограниченности информации и высокой ответственности. Стремление к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется посредством применения методов оптимизации. Однако окончательные решения об утверждении планов осуществляются путем эвристического, интуитивного выбора из ограниченного числа подготовленных альтернатив.

Развитие внутрифирменного планирования непосредственно связано с усилением тенденции централизации в управлении крупным предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия должно охватывать как стратегическое, так и текущее планирование.

При этом стратегическое планирование призвано определять общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития предприятия. Текущие планы дополняют, развивают и корректируют стратегические направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятия на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях и службах; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики предприятия; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Заканчивается планирование перед началом действий по реализации плана и является начальным этапом управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование имеющихся возможностей для эффективного развития предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению результативных показателей. Таким образом, содержание планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития предприятия с учетом материальных и финансовых источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей всего предприятия и каждого его подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

2. Понятие, сущность и функции тактического планирования

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием.

Суть хорошо поставленного тактического планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «стыке» различных планов. К сожалению, такое положение на производственных предприятиях встречается редко.

Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:

- продуктовая программа;

- планы (задачи и мероприятия) по функциональным сферам деятельности;

- проекты или целевые программы.

Элементы комплекса тактического планирования в общей системе планирования предприятия (в соответствии с концепцией Д. Хана) представлены на рис. 1.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных целей стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособности продукции, обеспечению желаемого уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др.

В условиях перехода к рынку существенно меняется природа тактического, как правило, годового плана. Из инструмента балансовой увязки ресурсов он должен превратиться в эффективную плановую систему принятия управленческих решений на предприятии. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей предприятия грозят убытками или даже банкротством.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Основные элементы текущего планирования

Отличительная особенность тактического плана заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск путей реализации целей и задач стратегического плана.

Тактический план выполняет функции координации и контроля.

Функция координации действий предполагает, что план устанавливает определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности предприятия. Координация требует интеграции всех разделов текущего плана. Поэтому на крупных предприятиях процесс планирования носит повторяющийся характер и требует создания сложной плановой системы. На протяжении всего процесса планирования должна осуществляться проверка согласованности планов с учетом реализуемости и эффективности предлагаемых управленческих решений. Кроме того, необходимо применение в тактическом планировании различных оптимизационных методов.

Важнейшей функцией тактического планирования является обеспечение эффективного контроля. Точность реализации целевых установок плана, зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов.

Основными задачами тактического планирования являются:

- формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

- разработка комплекса соответствующих функциональных и проектных мероприятий.

При тактическом планировании руководствуются блоком показателей выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.

В зависимости от вида и объема применяемых на предприятии расчетных моделей (моделей планирования продуктовых программ, финансовых моделей) возникают различные степени свободы и проблемы при тактическом планировании в подразделениях. Так, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованны для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов, чтобы поддерживать экономически выгодные объемы производства.

Составление, координация и утверждение тактических планов в подразделениях осуществляется в ходе многоступенчатого, итеративного (часто повторяемого) процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия.

3. Состав и порядок разработки тактических планов

Тактические планы содержат детальные данные по всем целевым показателям подразделения (для отдела сбыта - ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам), объединенные в одну целевую программу, и необходимые для реализации этой программы мероприятия. План мероприятий включает данные о сроках и исполнителях.

Тактические планы мероприятий дополняются стоимостными планами, которые содержат данные об издержках (себестоимости) в рамках подразделений, а также данные о необходимых для проведения запланированных мероприятий средствах производства и используемых ресурсах.

Краткосрочное планирование издержек подразделений и предприятия в целом называется планированием бюджета (рис. 2).

Бюджет - план затрат (издержек) по подразделениям, то есть разбитый на планы мест возникновения затрат (МВЗ).

Издержки (затраты) должны планироваться по каждому месту их возникновения раздельно по видам издержек и по возможности по их важности и зависимости от объемов деятельности данного подразделения (МВЗ).

Затраты могут планироваться по подразделениям в форме жесткого или гибкого бюджета.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Планирование бюджета

стратегический внутрифирменный тактический планирование

Жесткий бюджет разрабатывается для подразделений, затраты которых относительно не зависят от объема производства предприятия (ни в количественном, ни в стоимостном выражении). Например: бюджет административных отделов.

Для МВЗ, зависящих от объемов производства (производственные подразделения, складское хозяйство, иногда управленческие службы). Затраты на период планируются на базе объемов производства данного периода. Дополнительно задаются нормативы соотношения объемов производства данного подразделения и затрат при помощи статистических данных об уровне затрат при различной загрузке мощностей или коэффициентов по видам затрат и соответствующим МВЗ таким образом, чтобы в рамках планового периода при возникновении отклонений между запланированным и фактическим объемами производства можно было рассчитать ожидаемую величину затрат.

Принятые краткосрочные планы подразделений создают основу для осуществления функции контроля. Контроль предполагает сопоставление запланированных показателей с фактически достигнутыми и проведение ежемесячного, ежеквартального, а в случае необходимости и в более короткие промежутки времени анализа возможных отклонений в разрезе их причин и ответственных исполнителей. При этом важно не только выявление ответственных за негативные отклонения от плана, но, в первую очередь, возможности компенсации этих отклонений при помощи корректирующих мероприятий.

На нижних уровнях управления контролируются как стоимостные, так и натуральные показатели, например, потребление материальных ресурсов, затраты времени, объемы производства.

На уровне подразделений и предприятия в целом контроль осуществляется на базе бюджетов. Наряду с плановыми и фактическими значениями показателей в бюджете задаются прогнозные значения (ожидаемое выполнение плана). В этом случае руководство может заранее узнать о негативном развитии событий и своевременно принять упреждающие меры.

Целеориентированное управление предприятием возможно лишь в том случае, когда есть соответствующая система управленческого учета.

В плане сбыта общие для предприятия целевые показатели оборота (выручки), а также утвержденная продуктовая программа конкретизируются - приводятся целевые показатели отдела сбыта, которые должны быть достигнуты в планируемом периоде.

Далее разрабатывается план мероприятий, которые необходимы для достижения поставленных целей сбыта. Отобранные мероприятия представляют в совокупности комплекс маркетинга на плановый период.

Цели в сфере сбыта:

- доля рынка (по продуктам, рынкам);

- сбыт (по продуктам, рынкам);

- оборот (общий по продуктам, рынкам, группам потребителей);

- прибыль, рентабельность оборота;

- снижение сбытовых затрат;

- внедрение новых продуктов;

- устранение «узких мест».

Руководство отдела сбыта на основании оценок продаж собственных сбытовых подразделений и с учетом тенденций развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры определяет максимально возможную емкость отдельных рынков для продуктов и услуг предприятия.

Решение о том, какая часть возможного объема продукции должна быть реализована в плановом периоде, принимает не руководитель отдела сбыта, а только руководство предприятия с учетом всех влияющих факторов.

Продажа в кредит обусловливает появление различий между бухгалтерскими (учетными) и реально-денежными показателями реализации продукции. До момента оплаты процесс реализации с точки зрения движения денег еще продолжается, что приводит к возникновению дебиторской задолженности. До наступления срока оплаты дебиторская задолженность должна финансироваться, при этом постоянно сохраняется риск, что оплата будет произведена покупателем (заказчиком) с опозданием либо ее вообще не будет.

Несомненно, что в условиях современного рынка продажа в кредит необходима и важна. Едва ли обоснована беспечность, которая обычно присутствует при решении вопросов кредитной политики. Нередко продажа в кредит вызывает значительный рост дебиторской задолженности, что может привести к росту как расходов, так и рисков. В своей сбытовой политике предприятии должны не только принимать во внимание положительные результаты кредитования покупателей (увеличение продаж и прибыли), но и учитывать, что данный процесс сопровождается обычно увеличением расходов и рисков.

Оценка положительных и отрицательных результатов кредитной политики должна быть составной частью контролинга в области управления дебиторской задолженностью. Прежде всего, оценивается, как отражается действующая в области сбыта кредитная политика на: продажах; дебиторской задолженности; издержках капитала; рисках потерь от безнадежных долгов (bad - debt - loses).

Важнейшим разделом плана предприятия является план производства и реализации продукции или производственная программа, определяющая необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. На основе производственной программы в дальнейшем планируется ввод в действие новых производственных мощностей, определяется потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.

Производственная программа предприятия формируется на основе государственного заказа (на продукцию, имеющую важное народнохозяйственное значение), заказов потребителей, а также выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.

Производственная программа включает в себя план производства продукции в натуральном выражении (объем производства в физических единицах) и план производства в стоимостном выражении (реализованная продукция, товарная продукция, валовая продукция).

Производственная программа предприятия формируется на основании плана продаж в конкретном периоде с учетом имеющихся производственных возможностей. Чаще всего производственные возможности предприятия определяет производственная мощность (максимально-возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусмотренном планом продаж, при полном использовании производственного оборудования и площадей). Если производственная мощность предприятия превышает объем продаж, то имеет место неполная загрузка мощности, что приводит к завышению издержек на производство продукции. Если производственная мощность предприятия меньше объема продаж, то для его выполнения необходимо увеличить производственную мощность или сократить объем продаж. Таким образом, производственная программа служит для согласования объема продаж с производственной мощностью предприятия в планируемом периоде.

Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой по кварталам, на квартал с разбивкой по месяцам.

Анализ выполнения плана производства в предшествующие периоды позволяет определить степень выполнения плана выпуска и реализации продукции по всем показателям; выявить причины отклонений и резервы дальнейшего роста и повышения эффективности производства; разработать мероприятия по использованию выявленных резервов увеличения объема выпуска; установить сроки и ответственных за выполнение этих мероприятий. Анализ выполнения плана производства включает:

а) анализ объема производства (исследование динамики товарной и валовой продукции, определение базисных и цепных темпов роста и прироста);

б) анализ выполнения плана по номенклатуре (сравнение фактического и планового уровней производства продукции в разрезе изделий);

в) анализ выполнения плана по ассортименту (определение удельного веса в общем перечне наименований продукции, определение наименьшего или среднего процента);

г) анализ ритмичности (равномерности) производства (определение коэффициента ритмичности и аритмичности).

Эффективность плана оценивается также с помощью показателей фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), рентабельности (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств), удельных капитальных вложений на один рубль прироста продукции.

Кроме того, определяют рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность капитала.

В заключение составляется план выполнения производственной программы.

Годовой объем производства и реализации продукции распределяется по кварталам и месяцам. Затем производственная программа доводится до структурных подразделений в виде заданий выпускающим, обрабатывающим и заготовительным подразделениям. В зависимости от организации производственного процесса в пространстве и времени определяется метод изготовления запланированных изделий (поточный, партионный, единичный). По каждому агрегату, станку рассчитывается загрузка оборудования в соответствии с производственной программой, что позволяет выявить «узкие места» и незагруженное оборудование. На основе сравнения действительного фонда времени работы оборудования и времени, необходимого для выполнения плана, определяются: коэффициент загрузки оборудования; его пропускная способность; резерв (дефицит) оборудования.

В процессе планирования потребностей определяются потребности отдельных подразделений предприятия в воспроизводимых факторах, сырье и материалах. Оно основано на програмном планировании (определяется, что и в каких количествах должно быть произведено) и спецификациях (определяются детали, необходимые для изготовления каждого изделия).

На их основе выясняется, сколько требуется того или иного сырья. Наряду с этим определяется потребность в воспроизводимых факторах.

Планирование запасов было бы излишним, если бы была постоянная уверенность в том, что:

- определенный при планировании потребностей спрос на воспроизводимые факторы, сырье и материалы соответствует действительности;

- поставщики доставят заказанные товары в согласованные cpоки.

Основные положительные эффекты хранения запасов находят отражение в следующих возможностях:

- Снижения закупочных цен материалов за счет использования всевозможных скидок. Следствие - уменьшение расходов, соответственно увеличение прибыли, если только рост расходов на хранение не превысит эффект от снижения закупочных цен.

- Уменьшения расходов, связанных с оформлением заказов и приемом приобретаемых материалов. Рост объемов отдельных покупок хоть и увеличивает запасы, но вместе с тем снижает частоту выдачи заказов и приема и соответствующие расходы.

- Снижения риска в результате сознания страховых запасов. Чем они больше, тем меньше вероятность истощения запасов и последующих простоев в производстве или потерь от упущенных продаж.

- Сглаживания несоответствия в объемах деятельности отдельных, но взаимосвязанных фаз кругооборота на предприятии (например, снабжения и производства, производства и реализации). Наличие большего количества запасов между этими фазами, как правило, уменьшает также претензии к их координации.

- Более равномерного использования мощностей. Так, если производство «следует» за спросом, в одних случаях при колебаниях спроса может возникать потребность в сверхурочной работе, в других - неполная загрузка мощностей. Поэтому целесообразно создать запасы до начала роста спроса и с его увеличением использовать их.

- Спекуляции на росте стоимости запасов во времени, если только увеличение расходов на хранение не превысит эффект, ожидаемый от спекулятивного повышения стоимости запасов, или роста закупочных цен.

Хранение запасов приносит положительные результаты, но, к сожалению, не бесплатно. Поэтому менеджер, отвечающий за запасы, должен решить вопрос сбалансированности положительных и отрицательных последствий хранения того или иного объема запасов. Такое уравновешивание должно быть направлено на достижение оптимального соотношения между рисками и связанными с определенной величиной запасов расходами. При принятии решений, касающихся запасов, особого внимания заслуживают следующие расходы:

- на хранение запасов (складские расходы, например арендная плата, заработная плата обслуживающего персонала, амортизация и страхование помещений, затраты на отопление, расходы, вызванные повреждением и потерей запасов, и т.п.);

- на приобретение материалов (расходы на их транспортировку, страхование, заготовительная цена и т.п.);

- вызванные недостатком (отсутствием) запасая (имеются в виду расходы, обусловленные потерей заказа или заказчиков, возможные затраты в результате задержки производственного процесса и т.п.);

- связанные с оформлением заказов и поступлением материалов (почтовые расходы, расходы, связанные с фактурированием, тестированием, и т.п.);

- издержки капитала: в запасах заняты финансовые источники, которые могут быть достаточно дорогостоящими. При этом речь не всегда идет о финансовых кредитах - источниках, высокая стоимость которых определяется рыночной процентной ставкой. Предоставление коммерческого кредита поставщиком также может быть дорогостоящим, хотя и очень удобным, как правило, способом финансирования. Вместе с тем и использование собственных источников для предприятия не бесплатно: занятостью их в запасах обусловлено возникновение гак называемых упущенных возможностей, которые могла быть реализованы при альтернативном использовании источников, например в виде срочного вклада;

- расходы, вызванные снижением стоимости запасов, или снижением закупочных цен (например, вследствие морального старения).

Проблема сбалансированности названных выше положительных эффектов и расходов - основная задача управления запасами, или контроллинга запасов. Понятно, что в центре внимания контроллинга запасов находятся те области или статьи запасов, где можно достигнуть наивысших результатов. Это свойственно обычно статьям, имеющим высокую стоимость, итак называемым критическим статьям, возможный недостаток по которым может привести к значительным убыткам.

Момент оформления заказа или разнарядки можно определить исходя из производственного плана либо из объема запасов, при котором предполагаемое потребление в течение всего срока поставки либо времени производства может быть покрыто таким образом, чтобы уровень запасов не оказался ниже установленного минимума. Кроме того, существует, например, периодический цикл оформления заказов, распространенный в розничной торговле.

При оформлении заказов или разнарядок в момент достижения некоторого заранее намеченного уровня запасов заказывается, как правило, точное количество материалов (запасов). Вопрос в том, как установить это количество. Оптимальным можно считать такое количество, которое ведет к минимальным затратам на единицу запасов. Любое отклонение от этого количества увеличивает названные затраты. Расчет оптимального количества (есопотicк оrder quantity) основан на уравнениях, выражающих влияние отдельных факторов (хранение, капитал и т.д.) на расходы.

Если момент оформления заказа или разнарядки соотнесен непосредственно с производственным планом, определить необходимое количество можно, например, выявив оптимальный размер расходов, либо заказать только то количество, которое необходимо для удовлетворения конкретного заказа и т.п. Оформление заявок на материалы или разнарядок в соответствии с производственным планом требует тесного взаимодействия систем управления производством и снабжения запасами.

Последним элементом системы планирования материальных потребностей является баланс материальных ресурсов, содержащий детальную информацию по каждой номенклатурной позиции; количество имеющихся на складе запасов и заказанных материальных ценностей, общая потребность в отдельных видах запасов в соответствующие периоды и т.д. На основе баланса материальных ресурсов можно определить, удовлетворяет ли данному заказу или разнарядке имеющийся на складе объем запасов. В случае недостатка выдается заказ или разнарядка.

Одним из важнейших этапов внутрифирменного планирования является планирование социально-трудовых показателей. Разрабатываются планы: по труду и персоналу, заработной плате, социальному развитию коллектива.

План по труду и персоналу содержит показатели производительности труда, численности персонала, фонда заработной платы и средней заработной платы, а также мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров.

План по труду и персоналу разрабатывается на основе стратегического плана предприятия, прогноза потребности в кадрах, плана продаж и производственной программы, плана технического развития и организации производства, норм и нормативов затрат труда и заработной платы.

Планирование повышения производительности труда обеспечивает рост всего производства, снижение себестоимости продукции и рост прибыли предприятия.

Производительность труда или эффективность затрат труда определяется количеством продукции, производимым в единицу рабочего времени, (выработка) или затратами труда на единицу продукции (трудоемкость).

Планирование повышения производительности труда осуществляется следующими методами:

- по технико-экономическим факторам;

- аналитический;

- моделирования;

- прямого счета.

Технико-экономическое планирование роста производительности труда основано на определении показателя относительной экономии численности работающих за счет влияния отдельных факторов на уровень выработки продукции.

Аналитический метод планирования роста производительности труда основывается на снижении трудоемкости продукции и улучшении использования рабочего времени в плановом году.

Метод прямого счета заключается в делении планируемого объема производства или продаж на плановую среднесписочную численность работников предприятия и сравнении полученной таким образом плановой выработки с выработкой базисного периода.

Планирование трудоемкости осуществляется в два этапа:

- анализ уровня и структуры фактической трудоемкости продукции в базисном периоде с целью выявления величины имеющихся резервов ее снижения;

- расчет снижения трудоемкости продукции в плановом периоде с учетом выявленных в процессе анализа и запланированных к использованию резервов.

Трудоемкость определяется в расчете на единицу продукции и на весь товарный выпуск. Определяют трудоемкость:

- нормативную (затраты труда, рассчитанные по действующим на предприятии нормам);

- плановую (затраты труда, рассчитанные с учетом изменения норм в планируемом периоде);

- фактическую (фактически сложившиеся затраты труда).

Планирование потребности в персонале осуществляется с целью определения численности работников по категориям персонала, необходимых для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Персонал предприятия делится на две группы: производственный, в который входят все работники основных, вспомогательных и прочих цехов, охраны и аппарата управления, и непроизводственный, включающий обеспечивающий функционирование производства персонал (работники пищеблока, культурно-бытового и медицинского обслуживания).

Планирование кадрового резерва включает планирование мероприятий по развитию, сохранению и эффективному применению персонала. Существуют следующие основные формы и виды подготовки и повышения квалификации кадров:

- профессиональное обучение (обучение в профессионально-технических училищах, на производстве в форме ученичества);

- управленческое обучение (обучение специалистов);

- обучение путем ротации (формирование специалиста широкого профиля путем последовательного продвижения по всем видам работ);

- повышение квалификации рабочих (обучение на производственно-технических курсах);

- повышение квалификации специалистов (учеба в центрах повышения квалификации, стажировка на других предприятиях и за рубежом);

- самообразование (обучение по собственной программе, в том числе заочное обучение).

На предприятиях может составляться план карьеры персонала.

Для всех рабочих мест, участков и предприятия в целом составляется план по организации труда, который включает следующие мероприятия:

- организация рабочих мест;

- обслуживание рабочих мест;

- разделение и кооперирование труда;

- нормирование труда;

- материальное и моральное стимулирование;

- совершенствование методов и условий труда;

- повышение квалификации и культурного уровня работника.

Планирование заработной платы включает определение фонда и средней заработной платы по категориям персонала.

Средняя заработная плата планируется по категориям персонала. Различают среднечасовую, среднедневную и среднемесячную (среднегодовую) заработную плату.

Финансовый план предприятия отражает объем поступлений и расходования денежных средств. Он составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса.

Баланс доходов и расходов состоит из следующих разделов:

- доходы и поступления средств;

- расходы и отчисления средств;

- платежи в бюджет;

- ассигнования из бюджета.

Финансовый план составляется на основе следующих данных:

- фактических данных бухгалтерского баланса на 1-е число планируемого периода, а также за 2-3 предшествующих года;

- показателей плана производства и реализации продукции;

- сметы затрат на производство продукции; выполнение работ, оказание услуг;

- данных об объемах планируемых инвестиций и капитальных вложений;

- сведений о движении основных фондов и оборотных средств;

- расчетов отпускных цен;

- норм амортизационных отчислений;

- нормативов собственных оборотных средств;

- ставок платежей в бюджет и отчислений во внебюджетные фонды;

- лимитов расходов по отдельным статьям;

- результатов анализа выполнения плана за предшествующий период;

- условий расчетов с покупателями продукции, поставщиками материальных ресурсов, с банком по ссудам, с бюджетом по налогам.

Алгоритм составления финансового плана включает следующие этапы:

анализ финансового положения предприятия;

планирование доходов и поступлений;

планирование расходов и отчислений;

проверка финансового плана (баланс доходов и расходов).

Анализ финансового положения предприятия проводится на основании данных бухгалтерского баланса, форм бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках» (форма №2) и «Приложение к балансу предприятия» (форма №3), а также данных текущего учета.

В процессе финансового анализа исследуются:

- наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения (анализ текущих активов, а именно материальных оборотных средств, денежных средств и прочих активов);

- наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения (анализ пассивов, а именно собственных и заемных источников средств предприятия, кредиторской задолженности);

- состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов (недвижимость, ценные бумаги, нематериальные активы);

- дебиторская задолженность (структура и возможность возврата задолженности в планируемом периоде);

- эффективность использования средств.

Показатели, характеризующие финансовое положение: текущая и перспективная платежеспособность, оборачиваемость, наличие собственных и заемных средств, эффективность их использования.

Финансовая устойчивость, отражающая перспективную платежеспособность предприятия, оценивается показателями, характеризующими соотношение заемного, собственного и общего капитала:

- удельный вес заемных средств в общем капитале;

- удельный вес заемных средств в собственном капитале;

- доля привлечения долгосрочных кредитов и займов для финансирования активов наряду с собственными средствами;

- коэффициент маневренности собственных средств;

- коэффициент накопления амортизации;

- коэффициент соотношения реальной стоимости основных средств к общей сумме средств;

- способность предприятия оплатить проценты по кредитам.

Планирование доходов и поступлений средств осуществляется на основе расчетов движения денежных потоков предприятия на планируемый период, что позволяет определить размеры избытка или недостатка денежных средств и на этой основе размеры привлечения кредитных ресурсов, а также сроки и суммы их погашения и выплаты процентов.

Основными источниками доходов и поступлений средств предприятия являются:

1. Прибыль - планируется в ценах и условиях планируемого года, в сопоставимых с предыдущим годом ценах и условиях, в действующих ценах и условиях.

Конечным финансовым результатом является балансовая прибыль, которая складывается из:

- прибыли от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг основного производства;

- прибыль от прочей реализации, в частности основных фондов и прочего имущества;

- финансовый результат от внереализационных операций.

2. Амортизационные отчисления - планируются исходя из среднегодовой стоимости в планируемом периоде групп амортизируемых основных фондов и средней нормы амортизационных отчислений по этим группам, фактически сложившейся в отчетном году.

3. Устойчивые пассивы (кредиторская задолженность, постоянно, до момента погашения, находящаяся в распоряжении предприятия) - их прирост планируется методом сравнения устойчивых пассивов на конец планируемого года с учтенными на начало планового периода.

К устойчивым пассивам относятся: минимальная задолженность по заработной плате, отчисления с ФОТ во внебюджетные фонды, резерв предстоящих платежей, задолженность поставщикам.

4. Прочие доходы - включают доходы от выпуска ценных бумаг (планируются исходя из размера подписки, суммы оставшихся в распоряжении предприятия, ценных бумаг и предполагаемого объема их продаж), паевые (членские) взносы членов трудового коллектива предприятия.

Планирование расходов и отчислений предусматривает следующие статьи расходов:

- отчисления в фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд;

- свободная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;

- свободная амортизация, остающаяся в распоряжении предприятия;

- прочие расходы.

Фонд накопления предназначен для финансирования капитальных вложений, прироста собственных оборотных средств, уплаты процентов по долгосрочным кредитам и т.п. Фонд потребления предусматривает выплату вознаграждений трудовому коллективу; оказание единовременной помощи членам трудового коллектива; премирование работников; культурно-бытовое обслуживание; строительство и капитальный ремонт жилых домов, детских и спортивно-культурных учреждений и др. Оптимальное соотношение между фондом накопления и фондом потребления - 60% и 40%.

Резервный фонд (страховой) предназначен для компенсации недополученных доходов от предпринимательской деятельности вследствие наступления факторов риска.

Проверка финансового плана (баланс доходов и расходов) осуществляется в целях определения по каждой статье затрат источников финансирования и распределения доходов по направлениям. При достижении баланса доходов и расходов осуществляется расчет проверочных показателей:

- превышение доходов над расходами;

- превышение расходов над доходами;

- превышение платежей в бюджет над ассигнованиями из бюджета;

- превышение ассигнований из бюджета над платежами в бюджет.

Критерием правильности финансового плана является соблюдение следующих соотношений: величина превышения доходов над расходами должна равняться сумме превышения платежа в бюджет над ассигнованиями из бюджета, а величина превышения расходов над доходами - величине превышения ассигнований из бюджета над платежами в бюджет.

Таким образом, тактическое планирование - это составная часть планирования деятельности организации, направленная на последовательную поэтапную реализацию ее стратегии.

Основными задачами тактического планирования являются:

- конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени;

- выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализации стратегии;

- пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциала предприятия;

- обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

экономическими знаниями.

В отличие от стратегического планирования тактическое планирование направлено преимущественно внутрь организации.

Заключение

Планирование -- это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

С конкретно-управленческой точки зрения планирование можно определить, как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач. Оно помогает ответить на такие важные вопросы, как место нахождения; где находится организация в настоящее время (экономическая позиция организации); каковы результаты и условия ее деятельности; как и при помощи каких ресурсов, могут быть достигнуты цели организации. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

...