Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего образования

"Столичная финансово-гуманитарная академия"

Факультет Государственной службы и финансов

Направление подготовки: Экономика (бакалавриат)

Реферат

Тема: "Лучший опыт российских организаций в области формирования команд"

Собянина Евгения Викторовна

Москва -2015

Введение

"Фердинанд, если бы вам пришлось сделать выбор - потерять людей или лишиться оборудования, - от чего вы отказались бы в первую очередь?" - такой вопрос эксперт по эффективности бизнеса Ицхак Адизес однажды задал сыну основателя компании Porsche. Фердинанд Порше ответил: от оборудования. Сплочённые сотрудники - одно из самых важных достижений предпринимателя.

Цель исследования - изучить командообразование как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности и исследовать практику российских организаций в области формирования команд. предпринимательский командообразование экономический

В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:

1) изучить сущность командообразования как социально-экономического явления;

2) исследовать подходы к процессу формирования команд и критерии эффективности командной работы;

3) провести анализ практического опыта российских организаций в области формирования команд;

Объектом исследования являются тенденции развития системы управления предпринимательскими организациями в условиях модернизации российской экономики.

Предметом исследования выступает командообразование как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности.

Теоретические основы командообразования

При организации предпринимательской деятельности необходимо решить две главные задачи: формирование команды и организация эффективной работы команды.

На рисунке 1 приведены несколько этапов формирования команды одного из российских специалистов в области командообразования

По мнению другого специалиста в области формирования команд, процесс формирования команды состоит из четырёх этапов, представленных на рисунке 2

Рисунок 2 ? Этапы формирования команды

Данные этапы характеризуют, по сути, уже не процесс формирования, а процесс развития уже сформированной команды.

Опираясь на различные подходы к формированию команд, попробуем представить наиболее удобный для нас процесс формирования команды для организации бизнеса с нуля, как показано на рисунке 3

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды, как показано на рисунке 4

Опыт российских организаций в области формирования команд

Для оказания маркетинговых услуг была создана консалтинговая рабочая группа (далее сокращенно УК "ФМ"), в состав которой были включены приглашенные руководством компании внешние и внутренние консультанты, как показано на рисунке 5.

Рисунок 5 ? Организационная схема консалтинговой команды, включающей внешних и внутренних консультантов

На первых этапах образования УК "ФМ" была проведена управленческая диагностика команды, которая выявила ряд недостатков в организации деятельности команды и трудностей в использовании методов командной работы. Для целей нашего исследования применена упрощенная система оценки личностных качеств, в частности, система установок оценивалась по дихотомической системе. Результаты диагностики приведены в таблице 1.

Таблица 1 ? Оценка регуляторов организационного поведения членов команды

Как следует из таблицы 1, назначенный руководством предприятия - клиента руководителем внутренних консультантов заместитель генерального директора - директор по маркетингу "А" является ярко выраженным автократом, вступающим в борьбу за власть. Ему присущ автократический стиль руководства. Взятые вместе эти характеристики личности ведут его к организационным и межличностным конфликтам в проектной группе

Агрессивный тип поведения маркетолога "В" также препятствует процессам командообразования в УК "ФМ". Ведущий инженер-технолог предприятия "Б" отличается слабовольным типом поведения и в силу этого можно предположить, что он не сможет проявить качества хорошего командного игрока.

Что касается внешних консультантов, то менеджер проект - руководитель консалтинговой рабочей команды от консалтинговой фирмы также готов бороться за прерогативы власти в УК "ФМ", но присущий ему демократический стиль руководства позволяет ему выбирать наилучшую стратегию поведения в конфликтах ситуациях, а именно сотрудничество согласно теории Томаса Киллмена.

Деловым инструментальным лидером является главный консультант по маркетингу. В подавляющем большинстве рабочих ситуаций он склонен проявлять агрессивный тип общения, но вместе с тем ему свойственны методы руководства по социальной роли тренера согласно модели "тренер-игрок", описанной в работе

Консультант по производству рекламной продукции "К" проявляет агрессивный тип общения, но вместе с тем по другим качествам его можно отнести к категории хороших командных игроков.

Оценка индивидуальных социометрических индексов членов консалтинговой рабочей команды (таблица 2) показала, что у заместителя генерального директора - директор по маркетингу - руководитель консалтинговой рабочей команды от предприятия - клиента "А" преобладает негативный социометрический статус.

Таблица 2 ? Оценка индивидуальных социометрических индексов членов команды

Менеджер проекта - руководитель консалтинговой рабочей команды от консалтинговой фирмы "Д" обладает позитивным статусом. Подтверждается тот факт, что главный консультант по маркетингу "Е" занимает позицию неформального лидера.

В то же время консультант по производству рекламной продукции "К" занимает нейтральную позицию, а аналитик-маркетолог "Ж" является отверженным членом команды, чему способствует его агрессивный тип общения.

Индекс групповой сплоченности рассчитывается как отношение сумма взаимных выборов к максимальному числу взаимных выборов при данном числе членов команды при неограниченном лимите на выбор. Групповая сплоченность, рассчитанная по нормированной 10-ти балльной шкале равна 4,65 баллов, а оценка групповой сплоченности в группах внешних и внутренних консультантов соответственно 8,2 и 1,14 баллов.

Как следует из таблицы 3, внутренние и внешние консультанты разошлись в оценках групповой работы: в среднем внутренние консультанты оценили ее в 4 балла, а внешние консультанты оценили возможности групповой работы намного выше - в 5,5 баллов.

Таблица 3 ? Результаты управленской диагностики консалтинговой рабочей команды

Это можно объяснить тем, что внутренние консультанты в одной какой-либо проектной группе ранее практически не участвовали, тогда, как внешние консультанты имеют большой опыт совместных работ в различных рабочих группах по оказанию маркетинговых консалтинговых услуг.

Переходя к следующему показателю - "сила командного игрока", мы получили подтверждение, что консультант по производству рекламной продукции " К" относится к числу слишком слабых командных игроков и, вероятно, в дальнейшем придется поставить вопрос о его замене в УК "ФМ". Все остальные члены рабочей команды, как внешнее, так и внутренние консультанты, по этому показателю отвечают основным требования командообразования. Что касается их представлений о возможности выхода из неизбежно возникающих в ходе творческой совместной деятельностями групповых конфликтов, то здесь тоже наблюдается различие в представлениях внешних и внутренних консультантов.

Внешние консультанты согласны с тем, что конфликтные ситуации имеют место на начальном этапе работы в проектной группе. Конфликты могут быть успешно разрешены, поскольку все консультанты, кроме консультанта по производству рекламной продукции "К", имеют большой опыт и практические навыки управления организационными конфликтами.

Напротив внутренние консультанты очень слабо оценивают возможность выхода из конфликта, поскольку они не имеют ни опыта, ни знаний, ни навыков работы в проектной группе и, следовательно, не обучены современным методам разрешения конфликтов и стратегиям поведения в организационных конфликтах.

Оценка общего уровня и типов ролевого конфликта руководителями УК "ФМ" показала, что руководитель УК "ФМ", назначенный от предприятия клиента - "А", дает очень высокую оценку общему уровню конфликтов, что можно объяснить тем, что его попытки занять позицию лидера в проектной группе на начальных этапах ее формирования не увенчались успехом. Руководитель, назначенный консалтинговой фирмы "Д", обладая опытом, знаниями и навыком руководства проектными группами дал среднюю оценку общего уровня. Все остальные расхождения в оценках типов ролевых конфликтов наглядно видны из таблицы 4.

Таблица 4 ? Оценка общего уровня и типов ролевого конфликта руководителями УК "ФМ"

Как следует из проведенного обследования, подтвердилась полученная в ходе пилотажных исследований наша рабочая гипотеза о том, что руководителю внутренних консультантов "А" присущ автократический стиль, а руководителю внешних консультантов "Д" - демократический стиль руководства. Можно предположить, что это различие может сыграть роль конфликтогенного фактора и быть причиной организационных конфликтов между этими руководителями УК "ФМ".

Оценка инновационной активности руководителей "А" и "Д", полученная с помощью диагностической методики Дж. Реддина "Направленность руководителя к конструктивным преобразованиям", дала следующий результат. Руководитель "А" оказался неэффективным руководителем-реформатором, напротив, руководитель "Д" удовлетворяет всем требованиям к эффективному руководителю - реформатору.

Была проведена оценка социально-психологического климата УК "ФМ" с помощью методики экспресс-анализа, и в целом состояние социально-психологического климата можно оценить как удовлетворительный. Оценка ценностных ориентаций была получена на основе методики в таблице 5.

Таблица 5 ? Оценка ценностных ориентаций руководителей консалтинговой команды

Полученные результаты говорят о том, что в своей деятельности руководитель внутренних консультантов "А" ориентируется, прежде всего, на оперативность достижения краткосрочных результатов, прибегая к административно- командным методам руководства и отдавая предпочтение материальному стимулированию.

Руководитель внутренних консультантов "Д" ориентирован на творческую деятельность и достижение эффективности в деловых отношениях. Поэтому он предпочитает административно- командным методам и материальному стимулированию социально-психологические методы воздействия на своих подчиненных.

Итак, по итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Наличие в УК "ФМ" двух официально назначенных руководителей "А" и" Д" и явно выраженного лидера - главный консультант по маркетингу (Е) создает такие условия в работе команды, когда возможна поляризация состава и раскола УК "ФМ", что создает высокую степень риска и конфликтов в совместной деятельности внешних и внутренних консультантов. Следовательно, необходимо провести комплекс мероприятий, чтобы добиться взаимного понимания коллективной цели и ролей каждого участника команды.

Как оказалось, все члены УК "ФМ" посвящали совместной деятельности примерно одинаковое количество времени, что не позволяло кому-либо проявить деловой экспансионизм.

Кроме того, была установлена высокая организованность деловых совещаний и взаимопонимание между членами команды, как при личных встречах, так и при коммуникациях по каналам связи. Все это позволило внести предложение о создания единого информационного поля для всех членов УК "ФМ". Как видим, данные, полученные в ходе диагностики, вполне совпадают с отмеченными выше предположениями о возможных трудностях в работе команды

Заключение

При организации предпринимательской деятельности необходимо решить две главные задачи: формирование команды и организация эффективной работы команды. Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды.

Важным элементом корпоративной культуры фирмы "Вегас-Лекс" является команда. Когда коллектив состоит из профессионалов и единомышленников, преданных друг другу и общему делу, он достигает выдающихся результатов. Поэтому в организации командообразованию уделяется особое внимание.

Каждый юрист самостоятельно регулирует меру своего вовлечения в проекты, оно не ограничивается рамками регионов, а полностью зависит от профессиональных навыков, деловых и личностных качеств, желания их развивать.

На формирование эффективной команды влияют несколько важных факторов: особенности организации работы и взаимодействия сотрудников, их отношение к клиентам и партнерам. Команда проявляется в совокупности ценностей, правил, регламентов, норм, регулирующих деловые отношения и политику компании. Для достижения согласованности взаимодействия, повышения уровня вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность проектной группы и, в целом, обстановка взаимовыручки во всем коллективе. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим укреплению командного духа.

Главное в политике компании - правильная организация совместной деятельности сотрудников, а тренинги по командообразованию представляют собой один из инструментов, позволяющих это сделать. Важным условием объединения людей в команду является поддержание коммуникаций, в основе которых лежат доверие и открытость коллег.

Список использованных источников

1. Бушуев С.Д., Морозов В.В., Динамическое лидерство в управление проектами. - К.: ВИПОЛ, 2009. - С. 47.

2. Исаев В.В. Организация работы команды проекта: психология, стратегия, тактика: учеб. пособие. - СПб.: "Бизнес-пресса", 2008. - С. 14.

3. Клименкова Т.А. Технология командообразования на примере организации сферы услуг // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С. 117-122.

4. Новикова А.С. Особенности командообразования для самонаправляемых рабочих команд // Психология образования в поликультурном пространстве. 2013. Т. 4. № 24. С. 55-61.

5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии.- М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2009. - С. 39.

6. Роль командообразования в процессе развития человеческого потенциала организации // Банникова М.С., Шубина Н.В. // Политическое управление: научный информационно-образовательный электронный журнал. 2015.№ 1 (09). С. 91-106.

7. Разработка алгоритма подбора приоритетной команды в процессе командообразования / Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Управление, вычислительная техника и информатика. 2014. № 3. С. 75-84.

8. Филимонов Д.А. Психологические основы командообразования. Механизмы влияния эффективного руководителя // Актуальные вопросы экономических наук. 2013. № 30. С. 59-64.

Размещено на Allbest.ru