Стратегия промышленного развития Свердловской области

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский федеральный университет имени

первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт государственного управления и предпринимательства

Кафедра государственного и муниципального управления

Курсовая работа

Стратегия промышленного развития Свердловской области

студент 3 курса

Истомин Д.А.

Научный руководитель

Казакова Д. М.

Екатеринбург

2016



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая основа стратегии промышленного развития свердловской области

1.1 Понятие, цели и классификация стратегии развития

1.2 Основные характеристики и особенности промышленного комплекса

1.3 Организация мониторинга и контроль реализации стратегии

Глава 2. Проблемы структурного развития промышленности свердловской области

2.1 Конъюнктурные проблемы и риски реализации стратегии, обусловленные макроэкономическим кризисом

2.2 Системные проблемы

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А



Введение

Стратегия развития промышленного комплекса Свердловской области разрабатывается в соответствие с Планом по разработке новых и изменению действующих стратегических документов Свердловской области, утвержденному постановлением Правительства Свердловской области от 14.08.2009 г. №926-ПП «О внесении изменений в постановление Правительства Свердловской области от 27.08.2008 г. №873-ПП «О Стратегии социально-экономического развития Свердловской области на период до 2020 года» и от 01.10.2008 г. №1043-ПП «О задачах исполнительных органов государственной власти Свердловской области и органов местного самоуправления муниципальных образований, расположенных на территории Свердловской области, по реализации основных положений Стратегии социально-экономического развития Свердловской области на период до 2020 года».

При разработке Стратегии целевые параметры развития машиностроительного и оборонно-промышленного комплекса Свердловской области были согласованы с базовыми параметрами развития экономики региона, заданными в стратегии социально-экономического развития Свердловской области на период до 2020 года и параметрами долгосрочного развития отраслевых комплексов Российской Федерации. Прогнозные оценки потребностей внутреннего рынка Российской Федерации в машиностроительной продукции были сделаны на основе данных стратегий долгосрочного развития отраслей-потребителей машиностроительной продукции.

Определяя цель Стратегии, следует иметь в виду, что конкурентное и динамичное развитие экономики Свердловской области в значительной степени определяется уровнем научно-технического и производственного потенциала регионального машиностроительного комплекса. Машиностроение оказывает существенное влияние на развитие других отраслей промышленности области, являясь крупнейшим потребителем металла, энергетических ресурсов, услуг транспорта и связи. Машиностроительный комплекс является высокотехнологичным сектором экономики, средние темпы роста которого согласно целевому инновационному 5 сценарию развития, намеченному в Стратегии социально-экономического развития Свердловской области до 2020 года, должны составить не менее 114% в год. Такое значительное увеличение объемов производства в машиностроительном и оборонно-промышленном комплексе региона возможно только на основе проведения коренной технологической модернизации производственного потенциала отрасли, ее полного технического перевооружения и глубокого преобразования организационно-управленческой структуры.

В этой связи цель Стратегии можно сформулировать как достижение Свердловской областью конкурентных преимуществ в производстве и продвижении машиностроительной продукции на российском и международном рынках путем создания продуктов и услуг, которые воспринимаются потребителем как уникальные.

Для достижения предложенной цели необходимо решение следующих стратегических задач:

1. Стимулирование процессов глубокого технического перевооружения и технологической модернизации производства, направленных на снижение производственных издержек, кратное повышение производительности труда, сокращение сроков изготовления продукции и повышение ее качества.

2. Стимулирование процессов трансферта передовых технологий, расширения отраслевых НИОКР и приобретения ключевых «ноу-хау» для разработки и освоения производства новых современных образцов конкурентоспособной инновационной высокотехнологичной продукции.

3. Развитие всех уровней отраслевой системы профессиональной подготовки кадров.

Объектом исследования данной работы: является, стратегия промышленного развития

Предмет исследования - особенности и механизмы создания, развития и реализации стратегии развития.

Целью данной работы является раскрыть и описать: сущность конституционно-правовых основ стратегии промышленного развития на примере Свердловской области и города Екатеринбурга в частности, будет проанализированы самые яркие проблемы, систему реализации и системные ошибки, также немного рассмотрим перспективы системы.

Цель работы определила следующие задачи:

1) Рассмотреть теорию, классификацию и понятие стратегии развития.

2) Рассмотреть особенности и основные характеристики стратегий развития.

3) Выявить способ мониторинга и организацию контроля стратегии развития.

4) Рассмотреть на практике проблемы стратегии промышленного развития.

5) Выявить системные проблемы и ошибки, и найти пути их решения.



Глава 1. Теоретическая основа стратегии промышленного развития Свердловской области

1.1 Понятие, цели и классификация стратегии развития

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Существует четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

1.2 Основные характеристики и особенности промышленного комплекса

Промышленный комплекс занимает доминирующее положение в структуре экономики Свердловской области:

- доля промышленной продукции и услуг промышленного характера в валовом региональном продукте (далее - ВРП) составляет 40 процентов;

- промышленное производство обеспечивает 480,7 тыс. рабочих мест, или 30,7 процента от числа занятых в экономике, управлении и социальной сфере;

- основные фонды промышленности составляют 24,5 процента стоимости основного капитала Свердловской области;

- в промышленность направляется более 50 процентов инвестиций в основной капитал, что подтверждает ее значительный инвестиционный потенциал среди других отраслей и сфер экономики.

В структуре промышленного производства преобладают два отраслевых комплекса - горно-металлургический и машиностроительный, занимающие более 70 процентов в общем объеме отгруженной продукции.

C 2006 года произошло уменьшение доли металлургического комплекса - с 50,9 до 47,4 процента в 2011 году. Увеличилась доля машиностроительного комплекса (включая оборонно-промышленный комплекс) с 14,4 до 17,0 процента, производства и распределения электроэнергии, газа и воды - с 11,6 до 12,7 процента.

С 2000 года в промышленном комплексе Свердловской области наблюдалась относительно устойчивая положительная динамика производства, в том числе и по основным видам деятельности. Первые признаки рецессии начали проявляться с IV квартала 2007 года. Острая фаза финансово-экономического кризиса длилась в течение 2008-2009 годов, когда физические объемы промышленного производства в обрабатывающих отраслях снизились на 30-40 процентных пунктов. Начиная с 2010 года финансово-экономическая ситуация стабилизировалась и промышленность вошла в фазу устойчивого роста.

Динамика индекса промышленного производства в Свердловской области по видам экономической деятельности (в процентах к предыдущему году) приведена в таблице 1 (см. ПРИЛОЖЕНИЕ А)

Тенденции восстановления экономики сохраняются и в 2012 году. Позитивная динамика отмечается практически по всем видам экономической деятельности промышленного производства.

При осуществлении этапов и методов стратегического управления и планирования важнейшим ресурсом является информация. Проведенный описательный анализ данной области свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях.

Однако информационное обеспечение процесса выработки стратегий, как показывает анализ литературы, различно на всех стадиях. Сводные данные об использовании информации при различных методах и этапах стратегического планирования и управления целесообразно представить в виде таблицы. (см. ПРИЛОЖЕНИЕ А)

По данным таблицы можно судить о том, что стратегическое управление в реальном масштабе времени опирается, главным образом, на сугубо специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент возникновения той или иной угрозы.

В отличие от него стратегическое планирование является периодическим инструментов в руках многих руководителей. Поэтому оно требует периодических наблюдений за одним и тем же набором основных параметров, характеризующих ту или иную СЗХ с целью составления рекомендаций для выбора стратегий, оценки и контроля выбранной стратегии.

Согласно системе стратегического планирования, руководители, при использовании данного вида управления в компании, в процессе принятия решений опираются на периодическую информацию, которая, главным образом, представляется им в виде рекомендаций матриц стратегического анализа, анализа возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации, а также на информацию о внутреннем состоянии компании, наличии стратегических резервов, данные об эффективности работы, кадрах и т.д.

1.3 Риски реализации, организация мониторинга и контроль реализации стратегии

Мониторинг процесса реализации настоящей Стратегии предусматривает контроль выполнения ее мероприятий, соответствия результатов ее реализации установленным критериям и целевым индикаторам. Кроме того, в ходе мониторинга осуществляется системный анализ процесса реализации Стратегии для предупреждения негативных тенденций и корректировки стратегических ориентиров. Мониторинг осуществляется в ежегодном режиме.

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Системный анализ процесса реализации Стратегии исходит не из текущих проблем, а из меняющейся позиции относительно намеченной перспективы, изменение позиции является главной отслеживаемой и управляемой характеристикой в процессе мониторинга.

В качестве информационной базы системы мониторинга (в ее расширенном варианте) предполагается использовать информационные ресурсы машиностроительных предприятий Свердловской области, а также специализированные периодические наблюдения, выполняемые Росстатом.

Дополнительным требованием к системе мониторинга (и одним из результатов ее функционирования) является последовательное развитие информационной базы реализации Стратегии.

Важнейшим является получение регулярно обновляемой оценки перспективного спроса на различных рынках машиностроительной продукции, а также вариантов (диапазонов) возможного изменения структуры этого спроса при различных сценариях развития.

Для контроля процесса реализации Стратегии предполагается использовать дополнительно разрабатываемые Планы мероприятий по ее реализации. Планы мероприятий являются основой для подготовки нормативных правовых актов, а также разработки и корректировки соответствующих региональных программ развития и предложений в федеральные целевые программы развития соответствующих отраслей машиностроительного комплекса.

Положения данной Стратегии могут корректироваться соответственно уточнениям отдельных ее приоритетов и изменениям финансово-экономической и 86 социальной ситуации. Корректировку редакции Стратегии целесообразно осуществлять один раз в три года.

Контроль за реализацией Стратегии осуществляется Правительством Свердловской области. Координация реализации и выполнения мероприятий - Министерством промышленности и науки Свердловской области.



Глава 2. Проблемы структурного развития промышленности Свердловской области

2.1 Конъюнктурные проблемы, обусловленные макроэкономическим кризисом

В условиях финансово-экономического кризиса и резкого замедления темпов развития экономики, предприятия машиностроительного комплекса Свердловской области, также как и другие субъекты экономической деятельности, наряду с общеотраслевыми проблемами системного характера столкнулись с финансовыми, сбытовыми, производственными и социальными трудностями. В первую очередь подобные тенденции проявляются на предприятиях гражданского машиностроения и в организациях ОПК, имеющих низкую долю государственного оборонного заказа.

Среди текущих конъюнктурных проблем, обусловленных кризисной ситуацией в экономике и испытываемых организациями, основными можно назвать:

- Снижение спроса на выпускаемую продукцию, в том числе вследствие резкого сокращения инвестиционных программ основных потребителей - металлургических, энергосырьевых, коммунальных и транспортных компаний;

- Отказ потребителей и заказчиков авансировать выполнение работ с длительным производственным циклом;

- Усложнение согласований при заключении договоров по срокам оплаты изготовленной и отгруженной продукции в сторону увеличения;

- Снижение банками установленных лимитов кредитования и удлинение сроков оформления кредитов;

- Трудности в переоформлении кредитных договоров на пополнение оборотных средств;

-Увеличение процентных ставок на перезаключаемые и вновь заключаемые кредитные договоры;

- Ужесточение залоговых требований по предоставляемым кредитам;

- Ужесточение налогового администрирования и усложнение процедуры реструктуризации налоговых платежей;

- Резкое снижение инвестиционных возможностей.

Риски реализация стратегии промышленного развития свердловский области

Реализация настоящей Стратегии сопряжена с рисками, которые могут препятствовать достижению запланированных результатов. К таким рискам можно отнести:

1. Макроэкономические риски, связанные с возможностью снижения темпов роста экономики, уровня инвестиционной активности, кризиса банковской системы и возникновения долгосрочного бюджетного дефицита вследствие реализации инерционного сценария социально-экономического развития страны. Важным фактором для развития машиностроительных производств является уровень цен на металлопродукцию, энергоносители, транспортные перевозки. Неблагоприятное изменение конъюнктуры в этих сегментах рынка, в том числе и за счет колебаний на мировых рынках, может привести к снижению объемов производства машиностроительной продукции и, как следствие, сокращению инвестиций в отрасли.

2. Операционные риски, связанные с недостаточной технической и нормативно-правовой поддержкой данной Стратегии. Эффективное и динамичное развитие машиностроительного и оборонно-промышленного комплекса, конкурентоспособность отечественных предприятий во многом будут зависеть от создания благоприятного правового и экономического климата для инновационного развития. К неблагоприятным факторам реализации настоящей Стратегии относится отсутствие на федеральном уровне ряда основополагающих документов, не позволяющих в итоге повысить надежность и обоснованность запланированных результатов, и в частности: - стратегии территориального развития России на долгосрочную перспективу, в первую очередь, перспективной схемы размещения производительных сил; - стратегии развития внешней торговли России, включающей оценки состояния мировой экономической конъюнктуры, конкурентных преимуществ России на мировом рынке, объемов экспорта и импорта, их структуры, степени интеграции России в процессы международного разделения труда и пр. 83

3. Геополитические риски. Успешная интеграция России в международную экономическую систему во многом зависит от стабильной политической ситуации во многих регионах мира. Нестабильность международной обстановки негативно повлияет на реализацию проектов с зарубежными партнерами. стратегия промышленный мониторинг контроль

4. Социальные риски, в первую очередь, связаны с оттоком высококвалифицированных кадров в другие отрасли экономики вследствие неконкурентоспособности заработной платы в отрасли. Кроме того, существует возможность возникновения неспрогнозированного ухудшения демографической ситуации, ведущее к общему дефициту кадров.

5. Техногенные и экологические риски. Любая крупная катастрофа техногенного характера (высокая степень физического и морального износа технических средств, человеческий фактор), природного (наводнения, землетрясения, оползни и т.п.) или социального характера (неправомерное вмешательство в функционирование предприятий, терроризм, хулиганство и т.п.) потребует дополнительных капиталовложений и приведет к отвлечению средств с других объектов. В числе побочных последствий таких происшествий можно ожидать снижение инвестиционной привлекательности и рейтинга доверия к региону со стороны кредитных организаций и международных финансовых институтов.

С целью заблаговременного выявления негативной динамики развития обозначенные выше группы рисков требует осуществления регулярного мониторинга. Так индикаторами макроэкономических рисков стратегического развития машиностроительных производств являются определенные тенденции экономики, способные существенно ослабить конкурентные позиции отрасли. К основным индикаторам макроэкономических рисков относятся опережающая динамика цен в топливной промышленности, черной металлургии и электроэнергетике, отставание динамики показателей технической модернизации основных предприятий машиностроения, а также снижение запланированного объема государственных инвестиций. Основными индикаторами возникновения социальных рисков является динамика темпов роста и структуры населения, а также динамика трудоспособного населения и среднеотраслевые темпы роста заработной платы в отраслях экономики Свердловской области. На отраслевом уровне возможность снижения рисков социального характера будет определяться способностью 84 обеспечить престиж профессий машиностроительного профиля путем повышения заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формирования мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров для работы в сфере машиностроения и оборонно-промышленном комплексе.

Регулярный мониторинг и анализ индикаторов возникновения рисков обеспечит возможность своевременной и эффективной выработки мер по предотвращению этих рисков или снижению ущерба от их наступления. Мероприятия и способы реагирования на рисковые ситуации должны определяться, прежде всего, в зависимости от характера источников возникновения рисков.

В этой связи управление макроэкономическими рисками наиболее целесообразно осуществлять комплексно с использованием инструментов государственной поддержки, направленных на развитие российского машиностроения, совершенствование системы таможенно-тарифного регулирования, содействие реализации крупных инвестиционных проектов, обеспечение запланированного объема государственных инвестиций и развитие системы государственно-частного партнерства. Механизм управления рисками при реализации настоящей Стратегии в долгосрочной перспективе будет одним из наиболее эффективных управленческих инструментов, направленных на повышение конкурентоспособности российского машиностроения и рост доверия со стороны потребителей и международных инвесторов.

2.2 Системные проблемы

Среди проблем системного характера, препятствующих опережающему инновационному росту машиностроительных производств в Свердловской области, можно выделить следующие. Высокий уровень износа основного капитала отрасли, в особенности, его активной части, и низкий технологический уровень оснащенности производства. Производственная база большинства машиностроительных предприятий Свердловской области является морально и физически устаревшей. На начало 2012 года средний возраст активной части основного капитала в машиностроительных производствах Свердловской области превышал 15-20 лет. Кроме того, в производстве машин и оборудования и производстве электрооборудования, электронного и оптического оборудования он существенно превышает показатель по обрабатывающим производствам в целом (Таблица 2.1, см ПРИЛОЖЕНИЕ А)

Данные об износе имеющихся производственных мощностей по технологическим переделам в организациях машиностроительного комплекса свидетельствуют о насущной необходимости проведения системного технического перевооружения и технологической модернизации основного капитала машиностроительных производств (Рисунок 2.1 см ПРИЛОЖЕНИЕ А).

Однако проблема неудовлетворительной оснащенности машиностроительного производства основными средствами не ограничивается высоким уровнем старения производственных мощностей и их физическим износом. Еще одной стороной этого вопроса, также являющейся следствием хронического недоинвестирования в обновление основного капитала отрасли, является консервация производственных технологий машиностроения на уровне 60-80-х годов прошлого столетия. В результате отечественные производители машиностроительной продукции зачастую просто неспособны конкурировать с ведущими зарубежными машиностроительными компаниями ни по срокам выполнения заказов, ни по стоимости оборудования, ни по качественным и технико-экономическим параметрам выпускаемой продукции, ни по ее надежности в эксплуатации. Кроме того, использование несовершенных устаревших технологий приводит к увеличению материалоемкости и энергоемкости выпускаемых изделий.

Недозагрузка производственных мощностей.

Согласно данным Федеральной службы государственной статистики загрузка производственных мощностей по выпуску большинства основных видов машиностроительной продукции в Свердловской области даже в докризисный период, как правило, не превышала половины от имеющихся в наличии, исключая ряд отдельных позиций, например, вагоны, грузовые магистральные, кузнечно-прессовые машины, трансформаторы силовые и др. В кризисный период ситуация с загрузкой производственных мощностей в машиностроении существенно ухудшилась - средний по отрасли уровень загрузки составил менее 30%. Очевидно, что машиностроительные предприятия с таким уровнем загрузки не способны обеспечить необходимую финансовую базу для своего развития.

Наличие в организациях незагруженных производственных мощностей приводит к увеличению издержек производства и не позволяет добиваться конкурентоспособных цен на продукцию. В то же время, недозагруженность производственных мощностей далеко не всегда означает наличие возможностей для увеличения объемов производства, поскольку большая часть производственных мощностей не может рассматриваться в качестве резервной из-за несоответствия структуре спроса, наличия устаревших технологий и высокого уровня износа.

Несовершенство организационно-технологической структуры машиностроительных предприятий.

Особенностью большинства предприятий машиностроения пока еще в значительной мере остается наличие замкнутого цикла производства. Длительное время создание машиностроительных предприятий опиралось на принципы «натурального хозяйства» и шло по пути строительства самообеспечиваемых заводов. В этой связи и сегодня из-за неразвитости кооперационных связей до сих пор более 70% предприятий в Свердловской области имеют в своем составе собственные заготовительные, литейные и другие переделы, использование которых, вследствие низкой загрузки, крайне неэффективно (Рисунок 2.2).

Низкий уровень инвестирования в НИОКР.

Результат длительного недоинвестирования отрасли проявляется в экономии на разработках новых образцов машин и оборудования. Затраты отечественных производителей на научно-исследовательские и опытно- конструкторские работы по разработке новых видов инновационной наукоемкой машиностроительной продукции, согласно статистическим данным, крайне невысоки - менее одного процента от общего объема инвестиций. В то же время у лидеров мирового машиностроения на разработку новых видов продукции, удовлетворяющих современным требованиям рынка, выделяется до 8-9% от выручки, а, кроме того, финансирование работ по созданию уникальных образцов высокотехнологичной продукции зачастую финансируется на паритетной основе с потенциальными заказчиками.

Недостаточный уровень инновационной активности предприятий.

Наибольшим уровнем инновационной активности характеризуются машиностроительные предприятия ОПК и организации по производству 20 электрооборудования, электронного и оптического оборудования. Интенсивность инновационных процессов в этих подотраслях машиностроительного комплекса достаточно высока - инновационной деятельностью сегодня занимается порядка 30% организаций. В то же время в других машиностроительных производствах Свердловской области этот показатель в 1,5 - 2 раза ниже. Для сравнения, в промышленности Германии данный показатель составляет 73%, в Ирландии - 61%, в Бельгии - 58%, в Чехии - 41%. Основными факторами, сдерживающими инновационную деятельность машиностроительных организаций в Свердловской области, на протяжении последних лет продолжают оставаться недостаток собственных финансовых средств и высокая стоимость нововведений. Кроме того, несмотря на и без того низкий уровень инвестиций в НИОКР, для отрасли характерна тенденция дальнейшего снижения затрат на эти цели. Сегодня, к сожалению, нет оснований говорить о крупномасштабных технологических прорывах в машиностроении и интенсивном освоении результатов научных исследований и разработок.

Низкая производительность труда.

Физический и моральный износ эксплуатируемого оборудования и отсталость используемых технологий не в состоянии обеспечить конкурентный уровень производительности труда. В машиностроительном комплексе Свердловской области выработка на одного работающего в 1,8 раза ниже, чем в целом в обрабатывающих производствах промышленности и более чем на треть отстает от уровня выработки в машиностроении развитых стран.

Сложное финансовое положение организаций отрасли.

Значительная часть организаций отрасли испытывает серьезные финансовые затруднения. Дефицит собственных финансовых ресурсов жестко лимитирует инвестиционную и инновационную деятельность предприятий. Нехватка оборотных средств ограничивает возможности увеличения объемов производства. В 2012 году в отрасли сохранилась высокая доля убыточных организаций, составляя в производстве машин и оборудования 32,8% (по сравнению с 16,4% в 2008 году), в производстве электрооборудования, электронного и оптического оборудования - 18,4% (2008 г. - 13%), за 21 исключением производства транспортных средств и оборудования - 8,3% (2008 г. - 26,3%)

Сильное конкурентное давление со стороны зарубежных производителей.

Сегодня на внутреннем рынке все сильнее ощущается тенденция давления со стороны иностранных производителей машиностроительной продукции самого широкого профиля, причем зачастую основанная не на уникальности или значительно более высоком качестве предлагаемых изделий, а на конкурентных преимуществах иностранных производителей, которые обеспечивают им собственные правительства, реализуя различные программы поддержки экспорта и оказывая всестороннюю организационную и финансовую поддержку.

Нарастающий дефицит квалифицированных кадров.

Для машиностроения продолжает оставаться актуальным вопрос дефицита квалификации, т.е. нехватки отдельных квалифицированных групп работников. Новые современные рабочие места требуют от работников обязательного профессионального образования. В то же время на существующем рынке труда 80% претендентов на рабочие места обладают низким уровнем квалификации, 7% - не имеют никакой квалификации, а 39% не получили профессионального образования. Подавляющее большинство выпускников учреждений начального профессионального образования выпускаются с 3 квалификационным разрядом, что не позволяет использовать их на высокотехнологичных машиностроительных производствах.

В условия высоких требований к квалификации персонала существующая потребность в переподготовке и повышении квалификации рабочих кадров значительно превышает имеющиеся объемы подготовки новых рабочих. В то же время учреждения профессионального образования практически не занимаются повышением квалификации рабочих кадров на уровень 4-5 разряда в силу недостаточного материального и кадрового обеспечения. С другой стороны, собственные затраты предприятий на профессиональное обучение персонала составляют сегодня всего около 0,25% от фонда оплаты труда, в то время как, согласно экспертным оценкам, для обеспечения необходимого 22 уровня квалификации рабочей силы на эти цели требуется направлять не менее 2%. Действующие на предприятиях системы адаптации и развития персонала, системы корпоративного обучения в должной мере не обеспечивают мобильного управления квалификацией работников в соответствии с тенденциями развития производства.

Кроме сказанного, для машиностроения характерным является значительный возрастной разрыв в составе конструкторских, технологических и рабочих кадров, возникший за счет резкого сокращения набора специалистов в период экономического спада 1990-х годов. В результате, сегодня в кадровом составе отрасли крайне низкий удельный вес наиболее творческой и производительной прослойки специалистов среднего возрастной группы.

Низкая инвестиционная привлекательность отрасли.

Низкая инвестиционная привлекательность отрасли обусловлена многими факторами. В дополнение к вышеперечисленным причинам, негативно влияющим на эффективность производственно-хозяйственной деятельности 23 предприятий и инвестиционный потенциал отраслевого комплекса, следует также назвать высокий уровень социальной нагрузки, выполняемой многими машиностроительными предприятиями и связанный с их градообразующей функцией. А также неблагоприятную для эффективного развития машиностроения динамику индексов цен в таких отраслях как металлургия и энергетика, продукция и услуги которых в значительной мере формируют себестоимость машиностроительной продукции. Кроме того, при отсутствии достаточного объема собственных финансовых средств, предприятиями и организациями пока еще слабо используются рыночные механизмы привлечения инвестиционных ресурсов для целей модернизации производства.



Заключение

В заключении хотелось бы сказать, что невозможно рассмотреть в рамках курсовой работы всю сущность и аспекты стратегии промышленного развития по свердловской области. Что касается самой работы, задачи которые были поставлены в начале, были проанализированы и рассмотрены.

Была рассмотрена теоретическая основа стратегии, в которой было описаны: основные характеристики, классификация, как производится мониторинг за стратегией, проанализированы риски реализации этой стратегии. Так же были найдены основные проблемы, как реализации стратегии так и промышленности Свердловской области в целом. Основными проблемами промышленности являются:

- Нарастающий дефицит квалифицированных кадров

- Низкая инвестиционная привлекательность отрасли

- Сложное финансовое положение организаций отрасли.

- Недостаточный уровень инновационной активности предприятий

Из этого можно сделать вывод, промышленности Свердловской области на данный момент нечего предложить рынку, так же не хватает высококвалифицированных работников в этой сфере. Что касается проблем стратегии то они скрыты в самом контроле за этой стратегии и халатным отношение к делу.

Проанализировав стратегию промышленного развития Свердловской области до 2020 года, следует отметить хороший SWOT-анализ, а точнее его обширность и конкретику. Я считаю что добиться промышленного развития в Свердловской области можно, но для этого нужна всего лишь ужесточить контроль за реализацией самой стратегии и более больших инвестиций в сами промышленные предприятия. Так же прогресс будет заметно ощутим если взяться за инновационные разработки.



Список использованной литературы

1) Министерство промышленности и науки Свердловской области [Электронный ресурс] Режим доступа: http://mpr.midural.ru/documents/programms/programma_razvitiya_promyshlennosti_na_2012-2015_gody_/ (дата обращения: 07.03.2016)

2) Стратегия развития промышленности строительных материалов России на период до 2020 года [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.eurocement.ru/cntnt/rus/press/oficialnye/strategiya1.html (дата обращения: 15.03.2016)

3) [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm (дата обращения: 14.03.2016)

4) «Государственная программа Свердловской области «Развитие промышленности и науки на территории области до 2020 года» [Электронный ресурс] Режим доступа Свердловской: http://mpr.midural.ru/documents/programms/_gosudarstvennaya_programma_sverdlovskoi_oblasti__razvitie_promyshlennosti_i_nauki_na_territorii_sverdlovskoi_oblasti_do_2020_goda_/ (дата обращения: 12.03.2016)

5) [Электронный ресурс] Режим доступа Свердловской: http://www.yarregion.ru/depts/dppdt/Pages/prom_strategy.aspx( дата обращения 15.03.2016)



Приложение А

Таблица 1

Год	Значения индекса промышленного производства	Добыча полезных ископаемых	Обрабатывающие производства	Производство и распределение электроэнергии, газа и воды
2006	108,2	108,9	108,9	106,3
2007	107,3	103,0	108,8	96,7
2008	95,4	93,0	94,4	108,0
2009	81,1	85,1	79,3	94,8
2010	116,9	119,9	118,8	104,8
2011	105,5	100,7	107,2	99,3

Таблица 2

Рисунок 2.1

Рисунок 2.2

Таблица 3. Потребность в информации стратегического управления и планирования

№	наименование	Используемая информация
Стратегическое планирование
1	Определение миссии и целей	Общая информация об окружающей среде, потенциальных рынках, наличии рыночных ниш, собственных ресурсах
2	Анализ окружающей среды (SWOT-анализ)	Информация о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах компании
3	Анализ стратегического положения компании на рынке	Оценка привлекательности конкретной СЗХ, ее размеров и динамики развития, оценка доли рынка, рентабельности, жизненного цикла, анализ используемых технологий, конкурентный анализ
4	Выбор стратегии	Рекомендации стратегического анализа, личный опыт руководителя, информация по закрытым каналам, советы специалистов
5	Оценка выбранной стратегии	Информация о соответствии выбранной стратегии жизненным реалиям через определенный промежуток времени (могут быть использованы данные стратегического анализа)
6	Выполнение стратегии и контроль	Информация о ходе и мероприятиях внутри компании, связанных с выполнением стратегии; информация о результатах деятельности компании на рынке, которые стали следствием выполнения стратегии
7	Управление посредством выбора стратегических позиций	Данные стратегического анализа, информация о ресурсах компании

Размещено на Allbest.ru

...