Бізнес-моделі підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДОНБАСЬКА НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ БУДІВНИЦТВА і АРХІТЕКТУРИ

Інститут "Економіка, менеджмент і право в будівництві"

Кафедра "Економіка підприємств"

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни "ФОРМУВАННЯ БІЗНЕС-МОДЕЛІ ПІДПРИЄМСТВА"

Бізнес-моделі підприємства

Виконавець

Калініна Ганна Михайлівна

Перевірив

Макіївка

2015



Зміст

1. Визначення сутності бізнес-моделі підприємства, її ключових елементів та завдань

2. Управління підприємством через моделювання матеріальних і фінансових потоків

3. Аналітичний огляд статті

Список використаної літератури

Додаток 1



1. Визначення сутності бізнес-моделі підприємства, її ключових елементів та завдань

Інтерес до бізнес-моделей підприємств за кордоном останні півтора десятиліття значно зріс. Однак, незважаючи на популярність теми, єдиного підходу до визначення сутності терміну "бізнес-модель" до теперішнього часу не існує. В рамках одного з опитувань по даній темі 62 учасники дали 54 різних визначення терміна "бізнес-модель".

Узагальнюючи підходи до визначення бізнес-моделей підприємств, слід зазначити, що найбільші відмінності в трактуванні терміна "бізнес-модель" виникають у людей, орієнтованих на технологію, і у людей, орієнтованих на бізнес. Це, очевидно, пов'язано з відмінностями у фокусі уваги при визначенні бізнес-моделі у технологічно-орієнтованих і у бізнес-орієнтованих людей. Перші розглядають діяльність будь-якої компанії з точки зору процесів і технологій - фокус їхньої уваги спрямований усередину компанії. Другі, навпаки, орієнтовані на цінність, яку компанія створює для зовнішніх клієнтів, і на результати бізнесу.

Більшість визначень терміну "бізнес-модель", які дають фахівці, можуть бути розділені на дві категорії:

1) орієнтовані на цінність / клієнта (підхід, спрямований на зовнішнє оточення організації);

2) орієнтовані на процеси / ролі (підхід, спрямований всередину організації).

Найбільш поширеними визначеннями бізнес-моделі, що відносяться до першої категорії, є наступні:

Модель бізнесу - це те, як компанія вибирає споживача, формулює і розмежовує свої пропозиції, розподіляє ресурси, визначає, які завдання вона зможе виконати своїми силами і для яких доведеться залучати сторонніх фахівців, виходить на ринок, створює цінність для споживача і отримує від цього прибуток. Компанії можуть пропонувати продукти, послуги або технології, але ця пропозиція ґрунтується на комплексній системі дій і взаємин, яка являє собою бізнес-модель компанії.

Бізнес-модель - це уявлення про те, як організація робить (або має намір зробити) гроші. Бізнес-модель описує цінність, яку організація пропонує різним клієнтам, відбиває здібності організації, перелік партнерів, необхідних для створення, просування і постачання цієї цінності клієнтам, відносини капіталу, необхідні для отримання стійких потоків доходу.

Бізнес-модель компанії - це спосіб, який компанія використовує для створення цінності та отримання прибутку.

Другий підхід до визначення бізнес-моделі, більшою мірою, орієнтований на внутрішні процеси / ролі, представлений таким чином:

Бізнес-модель - це опис підприємства як складної системи із заданою точністю. В рамках бізнес-моделі відображаються всі об'єкти (сутності), процеси, правила виконання операцій, існуюча стратегія розвитку, а також критерії оцінки ефективності функціонування системи. Форма представлення бізнес-моделі і рівень її деталізації визначаються цілями моделювання і прийнятою точкою зору.

Головне призначення бізнес-моделі - дати цілісну картину життєдіяльності організації, узгодити різні точки зору на мінливий бізнес, що постійно розвивається.

Висновок.Таким чином, узагальнюючи вищевикладене, можна охарактеризувати бізнес-моделювання (Business Process Modeling) як діяльність по виявленню і опису існуючих бізнес-процесів, проведення аналізу, а також проектування нових бізнес-процесів.

При визначенні бізнес-моделі набір ознак, що визначають зміст даного терміну, може бути досить широким. У той же час ключовими елементами бізнес-моделі будь-якої компанії, що визначають її зміст, є:

цінність для зовнішніх клієнтів, яку пропонує компанія на основі своїх продуктів і послуг;

система створення цієї цінності, що включає постачальників і цільових клієнтів, а також ланцюжка створення цінності;

активи, які компанія використовує для створення цінності;

фінансову модель компанії, що визначає як структуру її витрат, так і способи отримання прибутку.

Ще один істотний аспект визначення бізнес-моделі пов'язаний з тим, що бізнес-модель часто плутають зі стратегією, підміняючи одне поняття іншим, або включаючи стратегію як один з компонентів до складу бізнес-моделі. Подібна плутанина викликана тим, що бізнес-модель тісно пов'язана зі стратегією, але не тотожна стратегії. Взаємозв'язок між бізнес-моделлю і стратегією можна проілюструвати за допомогою "рівняння цінності":

V = M * S,

де

V = Value (Цінність),

M = Model (Бізнес-модель),

S = Strategy (Стратегія).

Дане рівняння припускає, що компанія повинна визначити кращі бізнес-моделі для реалізації стратегії і на їх основі розгорнути і реалізувати свою стратегію, спрямовану на створення цінності для клієнтів та інших зацікавлених осіб.

Основними завданнями бізнес-моделювання є наступні:

1. Отримання цілісної картини життєдіяльності організації, узгодження різних точок зору на мінливий бізнес, що постійно розвивається.

2. Забезпечення порозуміння на всіх рівнях організації, подолання розриву між керуючою і виконуючої сторонами.

3. Забезпечення скорочення витрат на виробництво і підвищення рівня якості та сервісу.

2. Управління підприємством через моделювання матеріальних і фінансових потоків

Фінансові потоки підприємства необхідно розглядати з точки зору їх достатності для забезпечення ефективної діяльності підприємства.

Будь-яке підприємство представляє собою складне поєднання різноманітних ресурсів, організованих та скоординованих з метою виробництва товарів (послуг) для задоволення попиту. Тому в широкому розумінні виробничо-господарська діяльність на підприємстві включає всі процеси, необхідні для створення продукту і доведення його до споживача. Для реалізації цих процесів необхідно приймати рішення і здійснювати визначені дії. Дії спричиняють господарські і фінансові процеси, які повинні відбуватись відповідно до визначених цілей та програм.

Підприємство можна представити як складну, відкриту, соціально-технічну та фінансово-економічну систему, пов'язану специфічними відносинами із зовнішнім середовищем. З національним господарством його пов'язує рух матеріальних, фінансових та інформаційних ресурсів або багато взаємопов'язаних матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, які проходять через підприємство

Рух матеріальних та фінансових ресурсів на підприємстві може бути представлений наступним чином (рисунок 1.1)

Рисунок 2.1-Рух матеріальних потоків на підприємстві

На рисунку 2.1. матеріальні потоки на підприємстві та між підприємством і його господарським середовищем позначені стрілками. Матеріальні потоки складаються з товарних потоків (ресурсів і продуктів). Фінансові потоки - це рух вартостей (потоки платежів)

Відповідно на підприємстві можна виділити дві сфери: виробничо-господарську та фінансово-економічну (виробничі або фінансові процеси). При цьому фінансові процеси - це відбиток виробничих процесів у вартісній або грошовій формі.

Успішність функціонування підприємства багато в чому залежить від якості технологій управління його виробничо-господарською діяльністю, і зокрема - товарно-матеріальними потоками. Розроблені в сфері логістики технології управління матеріальними ресурсопотоками розглядають фінансові потоки, як забезпечуючи функціонування вже існуючих систем, хоча саме при їхній допомозі відбувається управління виробничою діяльністю. Перспективним підходом, що дозволяє орієнтуватися на фінансовий аспект діяльності підприємства протягом усього логістичного процесу, є вплив на матеріальні потоки через управління рухом грошових коштів у логістичних системах.

Динаміка основних показників діяльності виробничих підприємств свідчить, що збільшення обсягів виробництва впливає на зростання рівня взаємонеплатежів. Абсолютно очевидно, що зростання виробництва та реалізації продукції супроводжується розширенням споживачів, які характеризуються різним рівнем фінансової дисципліни. Тому швидкість обороту дебіторської заборгованості залежить від політики роботи підприємства із дебіторами.

На відміну від дебіторської заборгованості за несвоєчасні розрахунки підприємство несе збитки у вигляді штрафів, пені та неустойки.

Від наявності та розміру чистого прибутку залежить обсяг фінансового потоку, який спрямовується на розширене відтворення, або на інноваційний шлях оновлення виробництва, або на інші витрати, які пов'язані з маркетинговими заходами та витратами на утримання соціально-побутової сфери.

В рамках здійснення фінансово-господарських операцій кожний окремий фінансовий потік може стати джерелом для формування іншого. Так, наприклад, обсяг відвантаженої продукції породжує виникнення дебіторської заборгованості, ліквідація якої є джерелом для розрахунків за власними зобов'язаннями.

Для оцінки ефективності логістичних процесів зазвичай використовують вартісні критерії, беруть до уваги зроблені витрати й отриманий дохід, розраховують показники прибутковості й рентабельності. Значення даних показників будуть суттєво мінятися при різних схемах руху матеріальних і пов'язаних з ними фінансових потоків. Так, залежно від умов поставок, параметрів систем складування й обраних каналів поширення продукції будуть мінятися вартість, обсяг і час матеріальних потоків. Останні, у свою чергу, визначають обсяги й час необхідного фінансування. Вибравши в якості вихідного завдання раціоналізацію руху фінансових потоків, можливо побудувати такі схеми руху матеріальних ресурсів, у яких логістичні витрати в процесах постачання, виробництва й розподілу будуть оптимальними.

Управління фінансовими потоками, необхідними для забезпечення руху матеріальних ресурсів, більш ефективне, якщо процес здійснюється безупинно, протягом усього періоду діяльності підприємства. При цьому важливо планувати витрати фінансових ресурсів на відшкодування логістичних витрат і організовувати залучення засобів із джерел фінансування, контролювати прихід грошового відшкодування за реалізовану продукцію учасникам логістичному ланцюга.

Чітке уявлення структури й складу фінансових потоків допоможе менеджерам оцінювати й планувати витрати в умовах ускладнення виробничих, транспортних і розподільних систем. Для цього для кожної конкретної логістичної системи рух фінансових ресурсів представляють із достатнім ступенем деталізації. Причому, чому більш розгалужені схеми руху матеріальних потоків, тим більш складними будуть відповідні їм ланцюжки руху фінансових потоків, і тим більше трудомістким є процес управління. Підвищити прозорість потокових процесів як в елементарних, так і в комплексних логістичних системах (міжнародних логістичних системах, складських терміналах і розподільних логістичних центрах) можливо також шляхом дослідження й опису фінансового оточення - середовища обігу фінансів підприємства.

Фінансове оточення складається з набору елементів, властивості яких важливо знати при управлінні логістичними процесами. Це пов'язане з тим, що параметри фінансових потоків залежать від структури й властивостей фінансового середовища, зовнішніх і внутрішніх факторів впливу. Зокрема, фінансове оточення визначає такі параметри фінансового потоку, як обсяг, вартість, час і напрямок. Нагадаємо, що обсяг потоку визначається еквівалентом коштів, зазначених у його документарному, електронному або якому-небудь іншому інформаційному супроводі. Вартість потоку визначається витратами на його організацію, а час характеризується доступністю для впливу. Як час, так і напрямок фінансового потоку можна визначити стосовно якого-небудь підприємства, що наприклад організує потік. Тоді прихід фінансових коштів буде вхідним потоком, а відхід - вихідним фінансовим потоком.

Зв'язок фінансових і матеріальних потоків, процесів і робіт у логістичній системі забезпечується ще одним видом потоків - інформаційним. Дані про умови, строки й характерні взаємин учасників логістичного процесу, інформація про рух матеріальних потоків використовується при побудові схем руху фінансових потоків. При цьому переміщення коштів від підприємства до інших учасників логістичного процесу (споживачам і постачальникам, між складськими, портовими й митними терміналами, у логістичних вузлах стикування транспортних потоків) представляють у вигляді спрямованого руху фінансових коштів. Подібні схеми дозволяють визначити послідовність включення джерел фінансування, порядок розподілу вступників ресурсів, виявити вузькі місця в русі потоків.

Наочне представлення руху ресурсів показує, що різні фінансові потоки також взаємозалежні між собою. Так, залучені інвестиції, вкладені у виробництво, вертаються у вигляді виторгу від реалізації. Подібна сукупність двох або більше взаємозалежних фінансових потоків є фінансовою операцією. Для фінансової операції можна розрахувати рентабельність і прибутковість, визначити, наскільки ефективні впливи на потоки, розрахувати ряд інших параметрів, істотних для управління. Наприклад, для розподільного логістичного центру, у якому приплив і витрата фінансових ресурсів відбувається нерівномірно, важливо розрахувати щільність фінансового потоку, яка характеризує інтенсивність діяльності й визначається обсягом результуючого потоку в одиницю часу. А, наприклад, при організації закупівель можна розрахувати часовий розрив між одержанням пропозиції від постачальника й здійсненням передоплати. За результатами фінансових операцій, з урахуванням можливостей і обмежень фінансового оточення, характеристик окремих потоків, можна судити про стійкість логістичних процесів, доцільності технологій і операцій, погодженість руху ресурсів у логістичному середовищі.

Узгодження руху ресурсопотоків - добір обсягу, вартості й часу залучення одних ресурсів під відповідні параметри інших ресурсів - можна здійснювати на основі різних підходів. Наприклад, можливо характеристики матеріальних потоків прийняти за початкові умови й жорстко закріпити, а параметри фінансових - розглядати й підбирати залежно від ситуації, що склалася в логістичній системі. Інший підхід дозволяє гнучко змінювати параметри й фінансових, і матеріальних потоків, виходячи з ефективності фінансових операцій, цілей управління, впливу зовнішнього й внутрішнього середовища. При цьому управління матеріальними потоками здійснюється в тісному зв'язку з управлінням фінансами на стадіях планування, організації й контролю над здійсненням логістичних процесів.

Змінюючи рух ресурсів відповідно до фінансових параметрів, можливо не тільки одержати повне й своєчасне забезпечення виробничої діяльності ресурсами з оптимальних джерел за мінімальною ціною, але й підвищити стійкість підприємства, знизити схильність зовнішнім впливам. У процесах закупівель, поставок, транспортування, складування й збуту орієнтація на фінансові показники дозволяє оптимізувати потокові процеси, виявляти способи й методи скорочення витрат без шкоди для якості продукції.

Так, на стадії планування часто необхідно вибрати з декількох альтернативних технологій і схем оптимальні. Оскільки кожній схемі відповідають певні фінансові потоки, можна порівнювати варіанти по параметрах потоків і показникам фінансових операцій. По кожному варіанту розраховують необхідні обсяги й строки залучення ресурсів, вартість і можливий час використання джерел фінансування. При виборі оптимальних варіантів руху потоків ураховують раціональність розподілу фінансових ресурсів між окремими ланками логістичного ланцюга, порівнюють вартість ресурсопотоків, організаційні й адміністративні витрати, операційні витрати. Склавши плани фінансування, уточнюють первісні плани руху матеріальних потоків і коректують їх для оптимізації загальних логістичних витрат. З урахуванням обмежень зовнішнього середовища (законодавчої бази, тіньового сектору, корпоративних інтересів) знаходять "проблемні" місця в русі фінансових і матеріальних потоків, що вимагають особливого контролю.

Орієнтуватися на параметри забезпечуючих фінансових потоків і оптимальність їх структури можливо також у процесі управління рухом матеріальних ресурсів. Залежно від обраних форм і методів розрахунків між учасниками економічних відносин, залучених банківських і фінансових інструментів формують різні схеми організації потокових процесів. Виходячи з потреб підприємств, що перебувають у ланках логістичних ланцюжків, вибирають способи оплати наданих послуг і реалізованої продукції, домовляються про умови реалізації логістичних операцій (поставки, транспортування, розвантаження, відвантаження).

Ще одним важливим моментом є контроль над фінансовими потоками й оточенням: аналіз кон'юнктури фінансових ринків (процентні ставки по кредитах і депозитам, ринку корпоративних і державних цінних паперів), оцінка вартості й ризику джерел фінансування, виявлення можливих проблем із залученням ресурсів. Зміна вартості ресурсів може привести до виникнення потреби в залученні додаткових джерел фінансування або, навпаки, зниженні їх числа. Наприклад, при зниженні ліквідності може бути ухвалене рішення про перехід на самофінансування й застосування внутрішніх резервів.

Завдання управління фінансовими і матеріальними потоками значно спроститься при наявності єдиного інформаційного середовища на корпоративному рівні. Уже освоєний ряд технологій по управлінню потоковими процесами: системи автоматизації перевезень, управління транспортом, організація документообігу й ряд інших інформаційних логістичних технологій і корпоративних систем автоматизації. Дані системи можуть бути доповнені включенням у них модулів управління фінансовими потоками. Для формалізованого опису фінансових потоків може бути задіяний і відповідний математичний апарат: векторний опис, матричні методи, факторний і функціональний аналіз.

Висновки.При управлінні рухом фінансових і матеріальних потоків потрібно прагнути як до економії ресурсів, затрачуваних на вплив, так і до максимізації кінцевого результату. По можливості треба домагатися того, щоб одна керуюча дія змінювала параметри як можна більшої кількості потоків. У цьому випадку вирішення проблем буде здійснюватися максимально швидко й з найменшими витратами.

Управління потоками можна вважати ефективним, якщо воно дозволяє вирішувати основні виробничо-господарські завдання підприємства. До таких відносяться: узгодження виробничих і фінансових планів, установлення необхідного рівня запасів, обсягів і строків необхідних ресурсів. Через впливи на потоки можна забезпечувати логістичну систему фінансовими й матеріальними ресурсами, здійснювати залучення й повернення коштів, їх розподіл по напрямках використання. До функцій управління потоками слід також віднести контроль над відповідністю параметрів фінансових і матеріальних потоків, їх вплив на ефективність логістичної діяльності, перевірку оптимальності схем руху ресурсопотоків.

У якості організаційної основи для управління потоками можна використовувати вже існуючі структури учасників логістичних відносин, їх партнерів і конкурентів, інших підприємств. При організаційному супроводі впливів можливо використовувати функції вже діючих відділів і служб, повноваження окремих керівників і виконавців. Використання адміністративних сіток дозволяє проводити погоджене керування ресурсопотоками, залучати для цих цілей персонал, застосовувати напрацьовані технології управління ресурсами.

Одним з підходів, що дозволяють вирішувати перераховані вище завдання, є концепція вузлових впливів, побудована на принципі максимальної результативності впливів на потоки у вузлах. Залучення фінансових ресурсів для забезпечення логістичної системи, зіставлення планів і схем руху потоків, оцінка раціональності процесів можуть бути реалізовані за підтримки концепції вузлових впливів. Однак для її практичного застосування необхідні прикладні технології. Це механізми узгодження планів руху фінансових і матеріальних потоків, технології вибору джерел ресурсів, інструменти контролю й своєчасного коректування відхилень фінансових потоків. Треба визначити, який прикладний інструментарій може бути використаний, і, якщо потрібно, розробити новий. Крім цього слід досліджувати структуру й властивості вузлів, виявити можливості використання окремих вузлів для керування фінансовими потоками.

3. Аналітичний огляд статті

До огляду пропонується стаття Шараєвої О.А., що має назву "Реінжиніринг бізнес - процесів".

У даній статті розглядається питання поняття "реінжиніринг бізнес-процесів" (РБП), охарактеризовання цілей та переваг застосування РБП на підприємствах. Як зазначає автор статті управління бізнес-процесами є досить складним інструментом, що вимагає перебудови всієї системи управління підприємством, ламання стереотипів, що роками складалися, управління і зміни корпоративної культури, впровадження такого інструмента не може бути проведене без ретельно розробленого плану організаційних змін. При цьому, якщо локальні зміни в роботі окремих підрозділів підприємства можуть бути проведені в досить короткий термін (від 3 до 6 місяців), то повномасштабні його зміни без чіткої організації і координації всіх дій можуть розтягтися на роки.

Автор відзначає, що реінжиніринг, починаючись із перепроектування бізнес-процесів, цим не закінчується. Він має набагато глибший вплив на всю бізнес-систему. Проектування бізнес-процесів визначає кваліфікацію працівників, що будуть виконувати цей процес. Це веде до зміни організаційної структури і системи управління для оцінки, найму, навчання і розвитку працівників. Ця система, у свою чергу, створює новий набір цінностей компанії (переконань, правил поведінки, норм), що підтримує виконання процесу. Реінжиніринг починається з перепроектування бізнес-процесу, проте змінює всю організацію.

На сучасному етапі розвитку багато підприємств усвідомили, що успішний РБП включає більше, ніж нове проектування процесів і наступне їх застосування.

В статті автор зазначає ,що успішний реінжиніринг бізнес - процесів потребує:

- єдності виконавців та лідерів, що проводять зміни;

- якісного управління персоналом і персоналу, залученого до енергійних дій по внесенню змін;

- бізнес-процесів, що мають виходи, відповідні цілям клієнтів і цілям бізнесу; управління моделювання реінжиніринг конкурентоспроможність

- інформаційних технологій як умови радикальних змін, що йдуть назустріч потребам реалізувати РБП-ініціативу.

Отже, у даній статті розглядається тема про підприємства, що приступають до реінжинірингу, повинні уникати традиційних підходів, які, як правило, міцно вкоренилися в їхніх бізнес-процесах. Реінжиніринг насамперед покликаний визначити, чим компанія дійсно повинна займатися, і тільки потім вже - як вона повинна це робити. Реінжиніринг ігнорує те, що є, він націлений на те, що повинно бути. Здійснити реінжиніринг бізнесу означає створити бізнес заново, а не вдосконалювати його, вносячи косметичні зміни.

В статті аналізуються теоретичні та методологічні засади реінжинірингу бізнес-процесів підприємства.

Копія статті додається



Список використаної літератури

1.Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях. М.: РИА "Стандарты и качество", 2006.

2.Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов: практический опыт разработчика. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2006.

3.Волчков С.А., Балахонова И.В. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ISO 9001 от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2001. № 2.

4.Ревуцька Н. В. Теоретичні аспекти формування бізнес-моделі підприємства // Стратегія економічного розвитку України. - К.: КНЕУ, 2002. - Випуск 6 (13). - С. 232 - 235. - 0,5 д.а.

5.Ревуцька Н. В. Ключові аспекти процесу розробки бізнес-моделі компанії // Українська наука: минуле, сучасне, майбутнє. -Тернопіль: Підручники і посібники, 2003. - Випуск 6. - С. 274 - 281. - 0,4 д.а.

6.Ревуцька Н. В. Використання портфельного аналізу для побудови проектної бізнес-моделі компанії // Маркетинг в Україні. - 2004. - № 5(27). - С. 52 - 55. - 0,3 д.а.

7. Ильин В. Руководство качеством проектов. Практический опыт, "Вершина", 2006



Додаток 1

Шараєва О.А.

Одеська національна академія харчових технологій, Україна

Реінжиніринг бізнес - процесів

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) -- один із найскладніших етапів у підвищенні конкурентноспроможності компанії, доведенні її до рівню саморегульованої організації в умовах динамічного ринку. РБП полягає в революційному усуненні в компанії кризових явищ (точкове покращення бізнес-процесів), комплексній трансформації компанії (комплексне покращення бізнес-процесів), створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу.Реінжиніринг - це відмова від сталих процедур, свіжий погляд на роботу зі створення продукту чи послуги і надання цінності клієнту. Реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів з метою досягнення істотного поліпшення якості функціонування організації.

Вперше термін "РБП" був введений М. Хаммером - батьком першого, "традиційного" підходу до РБП, який припускає створення нових бізнес-процесів (БП) "з чистого паперу". Автори даної концепції американці - Майкл Хаммер і Джеймс Чампі у книзі "Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції у бізнесі" пишуть: "На прохання дати стисле визначення реінжинірингу ми відповідаємо: його суть у тому, щоб розпочати все з початку. До реінжинірингу не належать коригування вже існуючого та поступові зміни, що не торкаються основних структур, або латання окремих дір в існуючих системах. Реінжиніринг - це відмова від сталих процедур, свіжий погляд на роботу зі створення продукту чи послуги і надання цінності клієнту. Реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів з метою досягнення істотного поліпшення якості функціонування організації [4].

Реінжиніринг бізнес-процесів застосовується вразі необхідності радикальних змін і передбачає створення цілком нових, більш ефективних бізнес-процесів на підприємстві.

Термін РБП містить в собі три ключові складові: істотне поліпшення розвитку організації, радикальне перепроектування організації та бізнес-процеси. Розкриття змісту ключових складових надасть можливість остаточно визначитись щодо сутності реінжинірингу. Істотне поліпшення розвитку організації - це не просто покращення певної характеристики діяльності останньої в цілому або окремої її ланки. В першу чергу - це перехід до якісно нового рівня ефективності бізнесу, здійснення прориву у діяльності, забезпечення стрімкого підвищення результатів функціонування.

Радикальні перетворення означають не поліпшення існуючого стану розвитку, не проведення косметичних заходів та часткових змін, не перетасування вже існуючих підходів щодо функціонування організації, а абсолютну відмову від того, що було раніше, застосування докорінно нових підходів у здійсненні виробничих процесів.

Третя складова - "бізнес-процеси" означає стійку, цілеспрямовану сукупність взаємозалежних видів діяльності (послідовність виконуваних робіт), що за певною технологією забезпечуватимуть створення цінностей у вигляді продукту чи послуг для споживачів .

Отже, вся суть реінжинірингу побудована на системі докорінних перетворень в організації. Реінжиніринг побудований наінженерному підході до науки управління і передбачає спочатку моделювання організації, а потім зміну існуючої моделі шляхом рішучого скасування нераціонально функціонуючих ланок. Як правило, РБП втілюється стрибкообразно, передбачаєвеликомасштабністю, суттєві докоренні зміни в організаційній структурі. Даний підхід надає можливість радикального оновлення продукту чи послуги, що виробляються за рахунок створення та застосування нових технологій здійснення бізнес-процесів.

Реалізація РБП є складним процесом, який потребує багато часу та концентрації зусиль всієї організації. Як і будь-який глобальний процес, який впливає на життєдіяльність підприємства та радикально змінює способи його функціонування має базуватися на основних принципах його перебігу. Наслідки реалізації основних принципів проведення реінжинірингу бізнес - процесів наведено у таблиці 1.

Таблиця 1.

Наслідки реалізації основних принципів проведення реінжинірингу бізнес - процесів

№ п\п	Основні принципи	Наслідки реалізації
1.	Інтегрування виконуваних робіт	Інтегрування виконуваних робіт здійснюється з метою зменшення інтерфейсів між різними роботами, скорочення часу щодо виконання, зменшення кількості неефективних процедур.
2.	Забезпечення самостійності виконавців у прийнятті рішень в межах своєї компетенції	Самостійність виконавців у прийнятті рішень дозволяє мінімізувати кількість вертикальних взаємодій(значно зменшуються контакти виконавця і менеджера) щодо виконання того чи іншого виробничого процесу.
3.	Дотримання усталеного (природнього) порядку виконання роботи	Дотримання усталеного порядку виконання роботи забезпечує уникання реалізації додаткових вимог зумовлених, наприклад, сформованою організаційною структурою.
4.	Розподіл функцій між виконавцями підрозділів має відбуватися залежно від особливостей перебігу процесів на даний час	Розподіл функцій між виконавцями підрозділів має відбуватися залежно від особливостей перебігу процесів на даний час, що гальмуватиме заангажованість виконавців колись закріпленими за ними обов'язками. Останні мають діяти за ситуацією, забезпечуючи зручність та успішність протікання бізнес-процесів.
5.	Можливість застосування різноваріантності здійснення бізнес-процесів	Можливість застосування різноваріантності здійснення бізнес-процесів передбачає орієнтацію на максимальну кількість можливість випадків їх реалізації при тому, що кожний варіант здійснення процесу залежатиме від наявної ситуації.
6.	Усунення надмірного контролю та перевірок	Усунення надмірного контролю та перевірок сприятиме зменшенню витрат, що зумовлюватимуть вартість готового продукту чи послуги.
7.	Оптимізація узгоджувальних процесів	Оптимізація узгоджувальних процесів сприятиме мінімізації витрат часу на перебіг виробничих процесів.
8.	Використання загальної інформаційної мережі операційними менеджерами	Використання загальної інформаційної мережі операційними менеджерами дозволяє покращувати взаємодію керівників з виконавцями та суб'єктами зовнішнього простору (в більшості випадків замовниками).

Основною метою РБП вважається забезпечення виживання підприємства в екстремальній ситуації, різке прискорення його реакції на зміни у вимогах споживачів.

Цілями реінжинірингу бізнес - процесів є:

- радикальне скорочення тривалості виробничого циклу, докорінне зменшення кількості процесів та їх вартості, різке зниження витрат часу на виконання функцій;

- значне поліпшення процесу управління якістю;

- підвищення ролі рішень та ініціативи кожного окремого працівника, організація групової роботи;

- різке зниження кількості працівників;

- забезпечення прискореного впровадження нових технологій;

- забезпечення адаптації підприємства до функціонування в умовах інформаційного суспільства і "суспільства знань".

Досягнення поставлених цілей забезпечує набір організаційних, методичних та інформаційних компонентів реінжинірингу, це :

- стратегія фірми, орієнтована на перспективні потреби клієнта;

- новий набір бізнес-правил або бізнес-процедур, який дозволить знизити витрати, зменшити час прийняття рішень;

- нова організаційна структура управління;

- нові умови праці персоналу, нові обсяги прав та ресурсів робітників;

- новий підхід щодо отримання інформації від споживачів;

- забезпечення функціонування всіх попередніх процедур та структур за допомогою інформаційних систем та новітніх інформаційних технологій.



Список використаної літератури

1.Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях. М.: РИА "Стандарты и качество", 2006.

2.Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов: практический опыт разработчика. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2006.

3.Волчков С.А., Балахонова И.В. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ISO 9001 от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2001. № 2.

4.Ревуцька Н. В. Теоретичні аспекти формування бізнес-моделі підприємства // Стратегія економічного розвитку України. - К.: КНЕУ, 2002. - Випуск 6 (13). - С. 232 - 235. - 0,5 д.а.

5.Ревуцька Н. В. Ключові аспекти процесу розробки бізнес-моделі компанії // Українська наука: минуле, сучасне, майбутнє. -Тернопіль: Підручники і посібники, 2003. - Випуск 6. - С. 274 - 281. - 0,4 д.а.

6.Ревуцька Н. В. Використання портфельного аналізу для побудови проектної бізнес-моделі компанії // Маркетинг в Україні. - 2004. - № 5(27). - С. 52 - 55. - 0,3 д.а.

7. Ильин В. Руководство качеством проектов. Практический опыт, "Вершина", 2006

Размещено на Allbest.ru

...