Модель материального стимулирования менеджеров предприятия оптовой торговли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Модель материального стимулирования менеджеров предприятия оптовой торговли

Зайдуллин Радмир Рафисович

Аннотация

Данная статья посвящена разработке новой модели стимулирования менеджеров оптовой торговли. Автором предложена новая методика повышения заработной платы менеджеров.

Ключевые слова: материальное стимулирование, оплата труда, оптовая торговля, прибыль

Проблема создания хорошей системы материального стимулирования очень актуальна сегодня. Одной из проблем в установлении эффективного объема оплаты труда считается определение состояния спроса и предложения на внешнем рынке труда. Этот вопрос считается проблематичным для служащих, никак не связанных напрямую с созданием продукта данной компании, однако итог деятельности, который важен для существования большинства из них (компаний), прежде всего распространяется на клерков компаний оптовой торговли, у которых заработная плата не фиксирована и находится в зависимости от большого количества характеристик.

Для решения данной трудности необходимо формирование метода стимулирования, который будет мотивировать работников так, чтобы помочь им повысить их доход, если итоги их труда станут больше прогнозируемых. Важно, чтобы система стимулировала поднятие заработной платы работника. При таком варианте расчета вознаграждений будет ясна выгода приложенных усилий для менеджеров, и они будут считать их справедливыми. менеджер стимулирование выплата

При разработке таковой системы появляется сложность: очевидно, что необоснованно завышенные и субъективно выделенные премии еще указывают на итоги работы менеджеров, как и невысокие. Один из путей решения устранения явления - определение для компании возможных объемов поощрительных выплат, исходя из окончательного итога деятельности менеджеров, при этом данные аспекты обязаны существовать соизмеримо, то есть результат от работы менеджера обязан превосходить издержки на премиальные выплаты.

В действительности, для установления данного оптимума рекомендовано внедрение способов экспертных оценок (способ "сценариев", "экспертный выборочный опрос" и т.д.). Экономически и математически грамотно выстроенная система даст возможность объективно оценить итоги работы каждого менеджера и, как следствие, выявит характеристики отдачи компании в целом. В ней обязаны отобразиться 2 аспекта:

- побуждение достижения итога (денежного, либо иного),

- вероятность воздействия работника на эти итоги, а соответственно, в зависимости от характеристик которых находится его доход.

Рисунок 1. Виды стимулирования работников

По способу Р. Каплана и Д. Нортона, клиентская составляющая в разрезе ССП рассматривается менеджерами, как сектор рынка, в котором соперничает данное предприятие, в каком положении создаются характеристики итогов его деятельности в целевом секторе. Здесь играют роль удовлетворение спроса покупателей, прибыльность, а еще размер и доля сектора. Клиентская составляющая обязана еще подключать специальные характеристики значения услуг, получаемых покупателем. Данный аспект дозволяет менеджерам сконструировать стратегию, направленную на покупателя и целевой сектор рынка, таковым образом, чтобы в будущем она дала нужную прибыльность.

По мнению Ф. Котлера главной ценностью считается сохранение отношений со старыми покупателями и формирование новых и интересных предложений для них, а так же завоевание новой клиентской базы.

Понятно, что сама по себе критика деятельности - эффективный мотивационный побудитель. И менеджеры, и рядовые работники компании устремляются к получению больших результатов по любым характеристикам, если данные характеристики имеют отношение к системе материального поощрения. Необходимо быть готовым, если на апробирование системы необходимо будет затратить время.

Для достижения хороших результатов на практике используется метод "скрытого" введения - "считаем по-новому, выплачиваем по-старому", когда работники продолжают обретать вознаграждение по уже проверенной схеме, однако синхронно менеджеры рассчитывают премию по "новейшей" - мотивационной схеме. В таковых вариантах никак не рекомендовано докладывать работникам о введении новейшей системы начисления вознаграждения до того, как она станет полностью внедрена и подтверждена. Способ "скрытого" введения дозволяет избежать почти всех крупных погрешностей и еще на шаге исследования системы мотивации оценить ее, т.к. возведение системы мотивации на базе формул и буквально вычисляемых характеристик еще скрывает в себе угрозы.

Для того чтобы проверить количественные индикаторы данной системы материального поощрения менеджеров по продажам, мы предприняли попытку расчета премиального фонда по итогам работы определенного менеджера. Как следует из таблицы 2, премиальный фонд работника данной категории, с учетом депремирования, составляет 6 425 руб.

Применяя характеристики предлагаемой системы, менеджер имеет возможность вести учет и тест итогов собственной деятельности за отчетный период, сразу рассчитывая объемы собственной премии. В совершенстве, менеджер имеет возможность заполучить 20 000 руб. в качестве премии. Так, что в сумме его заработная цена составит 30 000 руб. Однако, он может получить и большую премию, в случае перевыполнения нормативов.

Превосходством описанной методики считается, то, что при всяком итоге работы менеджера можно отчетливо рассчитать премиальный фонд.

Таблица 2. Расчет премиального фонда менеджера

Система материального стимулирования обязана содержать характеристики, которые оценивали бы ее эффективность. Для торговой компании таковыми индикаторами могут являться, к примеру, степень востребованности на рынке нового продукта либо отдача стратегии его продвижения (характеризуемая размерами продаж и прибыльностью). Несоответствие целевых характеристик плановому уровню считается сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детализированного разбора создаваемого данной системой мотивационного результата.

На основании проделанного изучения, можно сделать вывод, что предлагаемая нами модель вполне отвечает потребностям, находящимся в основе хорошей системы материального стимулирования.

Библиографический список

1. Банникова Н.В. Стратегическое планирование: современные подходы, методические рекомендации / Н.В. Банникова, Т.Н. Костюченко, А.Н. Стеклов // Ставрополь: АГРУС, 2007. - 52с.

2. Гаффорова Е. Повышение качества труда через систему мотивации / Е. Гаффорова // Кадровый менеджмент. - 2008. - №4. С.13-19.

3. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. - Изд. 4-е, испр. и доп./ Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 320с.

4. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии / Ф. Котлер. - М.: АСТ, 2001.

5. Мухина Н.М. Нормирование труда как элемент организации заработной платы // Н.М. Мухина, А.А. Рабцевич // Экономика и социум. - 2013. - №2. С.198-200.

6. Фокин Ю. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда / Ю. Фокин, Е. Клынина // Экономист. - 2008. - №6. С.37-44.

7. Хабирова А.И. Влияние нормирования труда и трудового законодательства на организацию рабочего времени персонала предприятий / А.И. Хабирова, А.А. Рабцевич // Молодой ученый. - 2013. - №5. С.402-404.

Размещено на Allbest.ru