Выбор конкурентной стратегии авиакомпании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ)

Кафедра социология и управления

Курсовой проект

по дисциплине «Современный стратегический анализ»

на тему «Выбор конкурентной стратегии авиакомпании»

Выполнил

Нгуен Тхао Линь

Москва 2016



Введение

Сложившаяся в настоящий момент структура мирового рынка авиаперевозок не отвечает экономическим интересам России. По мнению экспертов, с учетом углубления интеграционных процессов и международного разделения труда, через пять-семь лет российские авиаперевозчики могут окончательно утратить свои позиции в сфере авиауслуг. И тогда потенциал отечественного рынка будет с успехом использован мировыми авиакомпаниями, что скажется не только на повышение тарифов для потребителей, но и на безопасность всей страны, т.к. гражданская авиация в России является стратегически важной отраслью. Единственным способом избежать экспансии международных авиаперевозчиков и усилить свои позиции на рынке является качественное повышение конкурентоспособности российских перевозчиков.

В настоящий момент деятельность отечественных авиакомпаний находится под жестким контролем со стороны государства: тарифная политика, состав авиапарка, стоимость ресурсов и др. фактически определяется государством. Количество международных маршрутов и частота рейсов регламентированы с помощью межправительственных соглашений.

В развитых странах государство часто оказывает поддержку авиаперевозчикам, и не только в косвенной, но и в прямой форме. Например, конгресс США, после 11 сентября 2001 года выделил американским авиакомпаниям 15 млрд. долларов на покрытие убытков от террористических актов. В 2006 году Бразилия утвердила комплексный пакет оказания помощи бразильским перевозчикам, который включает освобождение от налогов на 320 млн. долларов. А Европейская комиссия в июне 2007 года одобрила план правительства Италии об увеличении капитала авиакомпании «Алиталия» на 1,29 млрд., который частично будет финансироваться частным сектором. Очевидно, что без участия государства в ситуации кризисного положения многих авиакомпаний не обойтись.

В настоящее время, для поддержки отечественных авиаперевозчиков российским правительством реализуется план развития отрасли до 2010 года. Он осуществляется в рамках, утвержденных Президентом РФ «Основ политики РФ в области авиационной деятельности на период до 2010 года», Федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России» (подпрограммы «Гражданская авиация» и «Единая система организации воздушного движения») и Концепции развития гражданской авиационной деятельности РФ.

В гражданскую авиацию планируется поставить 923 воздушных судна отечественного производства нового поколения и провести модернизацию 470 машин в соответствии с требованиями ИКАО. При этом финансирование подпрограмм «Гражданская авиация» и «Единая система организации воздушного движения» осуществляется из внебюджетных источников за счет собственных средств предприятий транспорта и за счет привлечения инвестиций.

В данной ситуации авиакомпании должны принять во внимание то, что инвестор (как в лице государства, так и в лице негосударственной инвестиционной компании) готов вложить свои ресурсы только досконально изучив стратегический потенциал компании. Финансирование получат только те компании, которые имеют четко сформулированную и основанную на реальных показателях деятельности и ресурсного потенциала долгосрочную стратегию развития своей деятельности.

Среди финансовых аналитиков, профессионально занятых в области оценки бизнеса, получил широкое распространение термин «измерение стратегического потенциала компании». Для привлечения инвестиций руководителям любой бизнес-системы необходимо ответить на следующие вопросы:

? каким образом компания планирует обеспечить себе лидерство на рынке?

? реалистична ли стратегия компании и способна ли она обеспечить планируемый объем продаж и соответствующую долю на рынке?

? какие конкурентные преимущества принимались во внимание при формировании стратегии?

? какие меры планирует предпринять предприятие для усиления своей позиции на рынке?

На данные вопросы можно ответить только в том случае, когда у компании имеется стабильная ясная и обоснованная долгосрочная стратегия развития бизнеса, ориентированная на обеспечение деятельности предприятия на уровне международных стандартов качества. Только в этом случае можно будет заручиться гарантиями и поддержкой государственных органов власти, а также привлечь инвесторов.

Также существенную роль в привлечение инвестиций имеют такие факторы как:

Факторы внутренней среды: уровень квалификации менеджмента, этот показатель является одним из ключевых факторов успеха. Предприятие может иметь привлекательную стратегию, но уровень квалифицированных ключевых менеджеров и система их мотивации могут не соответствовать стоящим перед ними задачам, что может привести к банкротству компании; наличие эффективных технологий, обеспечивающих снижение затрат на производство и повышение качества продукции; наличие квалифицированного научного, инженерного и производственного персонала; наличие эффективной системы автоматизированного управления, решающей задачи информационной поддержки управленческих решений и финансового менеджмента; наличие эффективной системы переподготовки и мотивации персонала; иные внутренние факторы, включая активы и ресурсы, обеспечивающие эффективную деятельность предприятия.

Факторы внешней среды: имидж, известность торговой марки; доля продукции компании на рынке; связи с поставщиками ресурсов и услуг; другие внешние факторы, способствующие эффективной деятельности предприятия.

Именно, исходя из стратегического потенциала компании и факторов внешней и внутренней среды, складывается реальная стоимость компании. Аналитики в сфере инвестиционного бизнеса говорят: «Предприятие, которое не имеет стратегии, ? это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных долговыми обязательствами, и, следовательно, должно оцениваться с использованием имущественного подхода, например, на основе ликвидационной стоимости».

Вопросами разработки стратегии предприятия занимается один из интегрирующих разделов науки управления - стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент ? это программный способ мышления и управления, обеспечивающий разработку системы целей и задач предприятия, а также их увязку с ресурсными возможностями предприятия и интересами работников. Здесь упор делается на общесистемный подход без регламентации конкретных действий руководителя, обеспечивается координация тактических мероприятий и условий для оптимального использования имеющегося ресурсного потенциала предприятия.

Стратегическое управление - это концепция управления развитием бизнес-системы для достижения поставленных целей в долгосрочном плане, основанная на возможности наиболее эффективно использовать не только имеющиеся внутренние ресурсы, но и ситуацию, возникающую в динамично развивающейся внешней среде. Данная концепция позволяет предложить варианты долгосрочного устойчивого развития предприятия и дать ответы на возникшие вопросы. Именно поэтому эта концепция вошла в арсенал методов управления предприятиями всех развитых стран.

Приняв данную концепцию управления на вооружение, авиакомпания сможет удержаться на рынке и успешно противостоять жесткой конкуренции в сегменте как отечественных, так и международных авиаперевозок.

Цель курсовой работы ? овладение методам формирования стратегических целей, стратегического планирования и управления предприятием.

Задачи курсовой работы:

? проведение анализа стратегического потенциала заданной и конкурирующей авиакомпании;

? постановка генеральной цели и разработка генеральной стратегии авиакомпании;

? прогнозирование объемов перевозок авиакомпании.



Раздел 1. Выбор стратегической зоны деятельности

Разработка базовой стратегии предполагает выбор фирмой стратегических зон для своей деятельности.

Стратегическая зона - это сегмент рынка (рыночная ниша), на который фирма имеет (или хочет иметь) выход. В качестве стратегической зоны могут выступать не только отдельные рыночные сегменты, но и их сочетание и даже отраслевые рынки товаров и услуг различного иерархического уровня.

В стратегических зонах выявляется потенциальный спрос различных социальных групп на те или иные товары и услуги, в том числе и такие, которые еще не предлагаются на рынке, но ориентированы на решение существующих или перспективных проблем.

В рассматриваемом варианте стратегической зоной является Азиатско-Тихоокеанский регион.

АТР объединяет 58 стран и территорий, иногда к региону относят Непал, Монголию, Союз Мьянма, Индию. На пространстве региона сосредоточены крупнейшие интеграционные группировки, в том числе Азиатско-Тихоокеанское экономическое сотрудничество (АТЭС), Ассоциация государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН), Шанхайская организация сотрудничества (ШОС) и участники крупных организаций: Содружество Независимых Государств (СНГ), Евразийское экономическое сообщество (ЕврАзЭС), Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), БРИКС, G-20, G-8, E-7. Они тесно взаимосвязаны между собой, широко диверсифицированы (Содружество наций) или специализированы (ОПЕК).

Крупнейшими городами региона являются Шанхай, Гонконг, Сингапур, Куала-Лумпур, Тайбэй, Сеул, Токио, Лос-Анджелес, Сидней. Штаб-квартиры многих межгосударственных и негосударственных организаций Азиатско-Тихоокеанского региона расположены в Гонолулу (Гавайи).

В регионе представлено большое разнообразие экономик и ресурсов: динамично развивающиеся Гонконг, Тайвань и Сингапур, высокие технологии Японии, Кореи, Тайваня и запада США, природные ресурсы Австралии, Канады, Филиппин и российского Дальнего востока, людские ресурсы Китая и Индонезии, высокая сельскохозяйственная производительность Чили, Новой Зеландии, Филиппин и США.

Многие экономисты полагают, что с постепенным угасанием старых индустриальных центров в Европе и на востоке США центр мировой экономической активности может перенестись в Азиатско-Тихоокеанский регион.

Азиатско-Тихоокеанский Регион вот уже на протяжении более двух десятилетий является самым динамично развивающимся регионом мира. В настоящее время на долю АТР приходится 54% от мирового ВВП, а также 43% от объёма мировой торговли. Также стоит отметить, что транспортная отрасль является весьма перспективной, ведь регион имеет очень удобное местоположение, позволяющее эффективно развивать сеть морских портов и аэропортов, которые способны обеспечить стабильный рост грузовых и пассажирских перевозок. Особое внимание уделяется в последнее время пассажирским авиаперевозкам: многие страны региона имеют в качестве весомой статьи дохода туризм, а также регион потенциально способен стать транспортным узлом, который связал бы Восточное и Западное полушарие.

В связи с этим в азиатских странах исследуемого региона растёт конкуренция между аэропортами: недавно было произведено расширение южнокорейского аэропорта Инчхон, сингапурского аэропорта Чанджи, Россия также старается не отставать, собираясь продвинуть Международный Аэропорт Владивосток в десятку лучших аэропортов АТР, подписав соответствующий меморандум с Инчхоном в 2009 году.

По оценкам экспертов международная пассажирская потребность азиатско-тихоокеанского региона должна вырасти на 7.6%. К 2015 году Китай, Япония и Гонконг станут самыми большими международными пассажирскими рынками в регионе, при этом Китай будет самым большим международным и местным рынком в Азии. Регион будет наблюдать самый большой уровень роста международных грузоперевозок на уровне 9.8%, благодаря Гонконгу, Японии, Китаю, Южной Корее и китайскому Тайпею, ведущим пяти рынкам региона.

В целом, по оценкам экспертов, крупнейшими развивающимися азиатскими рынками, без сомнения, являются Индия и Китай, придерживающиеся, тем не менее, разных концепций развития авиа отрасли: Индия идет по пути снижения издержек и улучшения инфраструктуры, а вот Китай пытается приспособиться к новой глобальной модели рынка.

Примечательно, что по данным IATA, в 2009 году более четверти пассажиров (647 млн. человек) от общего числа (2,2 млрд. человек) совершили полеты именно в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

«Индустрия продолжит свое развитие в сторону восточного направления. В 2014 году в азиатско-тихоокеанском регионе авиатранспортом будет путешествовать 1 млрд. людей. Это составляет 30% от общего мирового числа пассажиров и представляет 4% рост по сравнению с 26%, которые данный сектор имел в 2009 году. То же самое можно сказать и о грузовых авиаперевозках: азиатско-тихоокеанский регион покроет 28% общего объема грузовых перевозок», - сообщил ДжованниБизинани, генеральный директор и президент IATA.

Говоря о грузовых авиаперевозках стоит отметить, что по итогам 2013 года объем перевозки грузов авиационным транспортом в странах Азиатско-Тихоокеанского региона сократился на 0,6 процента в грузовых тонно-километрах по сравнению с 2012 годом. Несмотря на отрицательную динамику, специалисты отмечают, что постепенно этот рынок выходит из кризиса последних лет -- в 2012 и 2011 годах сокращение объемов грузовых авиаперевозок было куда более значительным. Данные по объемам перевозок опубликовала Ассоциация авиакомпаний Азиатско-Тихоокеанского региона.

Несмотря на сокращение спроса на перевозки грузов в 2013 году по сравнению с 2012 годом общий вес перевезенного груза вырос на 1,1 процента. Доля грузов, которые были перемещены по международным направлениям, снизилась на 1,1 процента до 65,4 процента. Что касается пассажирских перевозок, то рост по сравнению с 2012 годом составил шесть процентов.

Как отмечают эксперты, в конце 2013 году грузовые авиаперевозки стали значительно более востребованными в странах АТР, главным образом за счет роста спроса на экспортную продукцию азиатских производителей в других странах. В целом перспективы азиатского рынка грузоперевозок по воздуху оцениваются весьма положительно, в том числе и благодаря улучшению ситуации на мировых рынках. Однако операционная маржа в этой отрасли будет невысокой из-за недостаточно крупных доходов и жесткой тарифной конкуренции.

Методы конкуренции.

«Конкуренция» в переводе с латыни означает столкновение. Конкуренция между фирмами, работающими на одном и том же рынке, - это динамичный процесс, при котором каждая из них выбирает свою рыночную стратегию, инициируя наступательные или оборонительные действия и меняя одно конкурентное орудие на другое.

Независимо от того, идет ли ожесточенная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждого предприятия необходимым является разработка стратегии, обеспечивающей превосходство над конкурентами.

Конкуренция на предприятиях гражданской авиации - является внутриотраслевой конкуренцией. Внутриотраслевая конкуренция зависит от целого ряда факторов, в том числе:

*Количества предприятий, действующих на отраслевом рынке;

*Особенностей, проблем и темпов развития рынка;

*Степени дифференциации товара или услуг (чем меньше продукция подвержена дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции);

*Существующих «барьеров» для проникновения на рынок предприятий из других отраслей;

*Степени привлекательности рынка, уровня цен и др.

Рассматривая конкуренцию на транспорте, следует отметить, что рыночные условия хозяйствования требуют от предприятий больше согласованности, чем соперничества. Это объясняется многими причинами, среди которых необходимо выделить, во-первых, особенности транспортного производства и его продукции; во-вторых, все более наблюдаемое взаимопроникновение предприятий различных видов транспорта с целью удовлетворения клиентов по качественным показателям выполнения перевозки и снижения стоимости транспортной составляющей в конечной цене товара.

Успех на рынке в значительной мере зависит от выбранного метода конкурентного соперничества. Наибольших успехов обычно достигает та конкурирующая фирма, которая первой успеет заполнить ту рыночную нишу, где прогнозируется долгосрочный платежеспособный спрос, а также своевременно уйти с рынка, если предполагается спад деловой активности.

Существуют две основные группы методов конкуренции:

· Ценовая конкуренция представляет собой соперничество за извлечение дополнительной прибыли на основе уменьшения издержек производства и реализации продукции, снижения цен на эту продукцию без изменения ее ассортимента и качества. Она предполагает продажу товаров и услуг по более низким ценам, чем конкуренты.

· Неценовая конкуренция ориентируется, прежде всего, на соответствующую перестройку производства и реализацию продукции с качественно новыми свойствами, удовлетворение новых потребностей рынка, расширение ассортимента сопутствующих услуг. На современном рынке преобладает неценовой метод конкуренции над ценовым.

Все действия фирмы на рынке подчинены предварительно разработанной конкурентной стратегии.

Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Конкурентное преимущество - это любые инновации, дающие реальное приращение успеха в бизнесе. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная. Сохранение конкурентного преимущества - одна из сложнейших задач. Оно требует от руководства способности обучаться быстрее, чем конкуренты для постоянного поддержания высокого уровня профессиональной компетентности.

В выбранном регионе пока преобладает ценовая конкуренция, упор делается на количество, а не на качество. Однако, наметилась устойчивая тенденция на улучшение качества предоставляемых услуг, а значит страны азиатско-тихоокеанского региона вскоре перейдут к другому методу конкуренции.

Ключевые факторы успеха для грузовых перевозок в заданном регионе:

· Большой объем перевозок;

· Качество услуг;

· Мониторинг;

· Скорость доставки грузов;

· Регулярность перевозок;

· Стоимость перевозки груза;

· Из-за большой концентрации производства в данном регионе (большая часть мировых производств перенесена в страны Юго-восточной Азии) всегда будет присутствовать устойчивый спрос на грузовые перевозки;

· Разнообразие услуг (доставка грузов «от двери до двери», экспедиторское обслуживание т.д.);

· Выгодное геополитическое положение;

· Степень привлекательности перевозчика и т.д.



Раздел 2. Оценка опережающего конкурента

В качестве опережающего конкурента была выбрана южно-корейская авиакомпания AirIncheon.

Авиакомпания AirIncheon базируется в аэропорту Инчхон, планирует специализироваться на выполнении рейсов, которые свяжут Корею и российские города Дальнего Востока, а также Японию, Китай и Монголию. Первый самолет Boeing 737-400SF был поставлен в парк AirIncheon 10 февраля 2013 г.

Таблица 1. Сравнительная характеристика показателей

	компания	конкурент	?
	Вид перевозок	н-пг	н-пг	н-пг
Ресурсный потенциал:
1	Количество воздушных судо	10	12	2
2	Располагаемый тонно-километраж, млн. ткм	408,8	530	121,2
3	Суммарный актив предприятия, млн. долл.	44,1	40	-4,1
Показатели деятельности компании:
4	Количество перевезенных пассажиров, тыс. чел	0	0	0
5	Выполненный пассажирооборот, млн. пкм	0	0	0
6	Выполненный грузооборот, млн. ткм	331,9	340	28,1
7	Выполненный общий тонно-километраж, млн. ткм	311,9	340	28,1
8	Коэффициент пассажирской загрузки, %	0	0	0
9	Коэффициент коммерческой загрузки, %	76,3%	64,2%	-12,1
10	Суммарный налет часов, ч	28685	25438	-3247
11	Налет часов на одно списочное воздушное судно, ч	2869	2120	-749
12	Эксплуатационные доходы, млн. долл.	213,2	310	96,8
13	Эксплуатационные расходы, млн. долл.	242	303	61
14	Эксплуатационный итог, млн. долл.	-28,8	7	35,8
15	Доход на выполненный тонно-километраж, долл./ткм	0,68	0,91	0,23
16	Доход на выполненные пассажиро-километры, долл./пкм	0	0	0
17	Доход на летный час, долл./л.ч	7432,5	12186,5	4754
18	Себестоимость тонно-километра, долл./ткм	0,76	0,89	0,13
19	Себестоимость пассажиро-километра, долл./пкм	0	0	0
20	Себестоимость летного часа, долл./л.ч	8436,5	11911,3	3474,8
21	Производительность труда эксплуатационная, млн. ткм/раб.	0,6	0,4	-0,2
22	Производительность труда финансовая, млн. долл./раб.	0,4	0,4	0

Проанализировав показатели нашей авиакомпании по сравнению с конкурентом можно сделать выводы о необходимости улучшения таких показателей как: располагаемый тонно-километраж, эксплуатационные доходы, доход на выполненный тонно-километраж.



Раздел 3. Разработка стратегических целей и разработка стратегии авиакомпании

Выживание и развитие любого предприятия в условиях рыночной экономики во многом зависит от ясности и четкости поставленной цели.

Цель можно определить, как желаемое и реально достижимое состояние системы в будущем. Чем четче, конкретнее поставлена цель, чем она реальнее, тем выше вероятность ее достижения.

Формирование системы целей на предприятиях воздушного транспорта имеет свою специфику, связанную с особенностями производства и продажи авиатранспортных услуг. При общности глобальных целей авиакомпаний их достижение осуществляется индивидуальными путями. Различия появляются уже на стадии выбора стратегических целей, усиливаются при определении типа стратегии и достигают наибольшей величины при формировании организационных структур управления авиатранспортной деятельностью.

Установление целей - процесс, проходящий сверху вниз и позволяющий выбрать ориентиры для всех структурных подразделений при планировании результатов своей деятельности.

При выборе целевой ориентации бизнес-системы необходимо учитывать следующие рекомендации:

· При выборе целей необходимо исходить из того, что любая бизнес-система ориентирована на достижение прибыли, это необходимое условие развития фирмы и достижения поставленных стратегических целей;

· Цели должны быть реально достижимыми с учетом имеющегося ресурсного потенциала и спрогнозированного характера развития конъюнктуры рынка;

· Цели должны быть конкретными, выражены количественно, то есть они должны быть измеряемы;

· Цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. они не должны взаимоисключать и противоречить друг другу как в смысловом, так и во временном разрезе;

· Цели должны иметь не только временную, но и территориальную привязку;

· Допускается выдвижение не одной, а нескольких целей;

· Цели должны допускать расчленение на подцели и возможность их своевременной корректировки.

Любая бизнес-система имеет в своем составе ряд структурных подразделений и несколько уровней управления. С учетом этого структуризация целей может быть задана с помощью «дерева целей», у которого вершиной является генеральная цель, а ветвями - цели более низких иерархических уровней. Цели более низкого уровня выступают как средство для достижения вышестоящих целей.

Выбор целевой ориентации предприятия должен базироваться на полноценной информации стратегического значения. Получение такой релевантной информации достаточно трудоемкий процесс, предусматривающий ее отбор, «фильтрацию» на достоверность, проверку надежности. В качестве исходной информации обычно используются данные о стратегическом потенциале предприятия, ретроспективные данные и прогнозы развития ситуации на рынке, результаты оценки достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы.

Формирование системы целей на предприятиях воздушного транспорта имеет свою специфику, связанную с особенностями производства и продажи авиатранспортных услуг. Различия появляются уже на стадии выбора стратегических целей, усиливаются при определении типа стратегии и достигают наибольшей величины при формировании организационных структур управления авиатранспортной деятельностью. Анализ целевой ориентации ведущих авиакомпаний мира свидетельствует о том, что они заинтересованы, в первую очередь, в достижении приемлемых финансовых показателей и получении прибыли. Определение целей происходит на основе анализа существующих проблем потребителей авиатранспортных услуг, имеющегося стратегического потенциала, уровня конкурентоспособности предприятия, степени монополизации рынка, состояния его конъюнктуры, а также с учетом наличия множества других факторов. Ориентация только на прибыль может привести к опасности потерять стратегические конкурентные преимущества, затормозить развитие бизнес-системы в долгосрочной перспективе.

В силу объективных причин, связанных с циклическим характером развития авиатранспортного производства в условиях рыночной экономики, прибыль как главный ориентир деятельности, в отдельные периоды времени может отодвигаться на второй план, уступая место таким целям, как обеспечение выживаемости авиакомпании в период кризиса на воздушном транспорте, проникновение на новые неосвоенные региональные рынки, увеличение доли на рынке за счет подавления конкурентов, обеспечение государственно-политических интересов, повышение престижа в сфере международных воздушных сообщений и т.п.

Генеральная цель авиакомпании: Генеральной целью авиакомпании будет являться увеличение доли, завоевание сильных позиций на рынке заданного региона, и, как следствие, войти к 2020 году в число десяти ведущих грузовых авиакомпаний. Данная цель выбрана в связи с тем, что в настоящее время на рынке воздушных перевозок Азиатско-тихоокеанского региона наблюдаются высокие темпы роста вместе с достаточно высоким уровнем доступности данного рынка.

Стратегия авиакомпании: стратегия интеграционного роста.

Стратегическая зона, на которой авиакомпания планирует осуществлять свою деятельность, характеризуется высоким уровнем конкуренции. Возможности нашей авиакомпании не позволяют нам выйти на общий рынок данного сегмента самостоятельно, так как там уже действуют более сильные конкуренты. Кроме того, необходимо повысить эксплуатационные доходы, для обеспечения возможностей роста и развития авиакомпании. Для преодоления этой проблемы есть такие пути решения, как вступление в альянс с более крупной авиакомпанией, которая уже захватила часть рынка, либо сужение сегмента рынка до размеров «посильных» нашей авиакомпании. Из двух вариантов наиболее предпочтителен второй, так как он обеспечивает самостоятельное управление авиакомпанией, принятие управленческих решений без превращения её в дочернюю компанию.

Учитывая ключевые факторы успеха можно использовать:

· скорость доставки,

· гарантию сохранности дорогостоящего товара,

· помощь в оформлении документов.

Как только авиакомпания укрепит свое положение на рынке, она может выйти из-под опеки фирмы-лидера и продолжить рост и расширение своих позиций на рынке. При достижении положительных финансовых результатов станет возможным применение стратегии интенсивного роста, расширение границ рынка и совершенствование предоставляемого продукта.

Составление системы целевых программ.

При оценке рассогласований на основании таблицы 1 видно, что конкурент опережает авиакомпанию по следующим основным показателям:

- располагаемый тонно-километраж, млн.ткм.;

- эксплуатационный доход, млн. долл.;

- доход на выполненный тонно-километраж, долл./ткм.

Целевая программа 1: «Оптимизация логистических процессов». Здесь необходимо разработать программу развития агентской сети, расширить сферы сбыта, также возможно расширение территориально-географической направленности сбыта, консолидация бизнес-потоков, разработка новых оптимальных маршрутов. Эти меры позволят оптимизировать коммерческую загрузку, уменьшить затраты на перевозку и поспособствуют увеличению прибыли.

Целевая программа 2: «Маркетинговые исследования рынка». Необходимо для выявления имеющегося спроса, сегментировать потребителей, а также выявить конкретные требования потребителей для ликвидации рассогласований между ожидаемой и оказанной услугой. При этом при необходимости будет возможна переориентация производства на новую группу потребителей, использование новых каналов продвижения товаров и услуг. Благодаря сотрудничеству с более сильной авиакомпанией возможно снижение затрат на данные мероприятия.

Целевая программа 3: «Оптимизация парка ВС». В условиях низкой прибыли, конечно, невозможно полное обновление парка воздушных судов. Однако, эффективной мерой будет оптимальная расстановка ВС по маршрутам, а также максимально возможная унификация парка.



Заключение

В данной курсовой работе была проведена оценка стратегического потенциала условной авиакомпании и сравнены полученные показателями с показателями опережающего конкурента. В итоге был сделан вывод, о необходимости улучшения таких показателей, как располагаемый тонно-километраж, эксплуатационные доходы, доход на выполненный тонно-километраж.

Выбранной стратегической зоной является Азиатско-Тихоокеанский регион. В данный момент к 2015г организацией IATA прогнозируется рост объема грузовых перевозок на 6,2%. Безусловно, эта ситуация на рынке не может остаться без внимания, становится ясно, что рынок обладает высокой степенью привлекательности, конкуренция в данном регионе будет возрастать. Крайне низкие доходы авиакомпании не позволяют ей самостоятельно расширяться и завоевывать рынок, однако, у нее есть потенциал. Поэтому была выбрана стратегия интеграционного роста.

Определив цели и построив «дерево целей», необходимо было спрогнозировать объем перевозок авиакомпании. Для этого были построены кривые, по которым был определен наиболее точный прогноз на 20 год. Он составил 367 тонно-километров.

управление авиакомпания экономика транспорт

Литература

1. Сидоров Д.А. Стратегический менеджмент: Пособие к изучению дисциплины и выполнению курсовой работы. ?М.: МГТУ ГА, 2012

2. Б. В. Артамонов. Стратегический менеджмент, -М., МГТУГА, 1997.

В.М. Тихонов, В.С. Балашов. Система мирового воздушного транспорта и ? прогнозирование объемов перевозок авиакомпании.

Описание:

3. ийская гражданская авиация. -М., «Фонд «Правовая культура», 1992.

4. Статистический журнал ИКАО за 1985 год, стр. 100.

5. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. -М., «Дело», 1998.

6. Е.В. Костромина. Экономика авиакомпании в условиях рынка. -М., АвиаБизнес, 1998.

7. Географический атлас, управление геодезии и картографии, 1981.

Размещено на Allbest.ru

...