Оплата труда персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Женщины хотят зарабатывать не меньше мужчин. А работать? (отрывок из статьи. Автор: Е. Карасюк)

Глава одной компании с преимущественно женским коллективом на встрече со мной проговорился, что закладывает в бюджет сугубо женские риски, вычитая предстоящие расходы из штатной ведомости. «Год-два поработала, и в декрет, а я плати!» - горько посетовал он.

При этом женщинам в среднем продолжают платить меньше - «за ту же» работу. В ЕС в среднем по 27 странам гендерный разрыв в оплате, согласно Eurostat, составляет 17,5%. Да что там, даже США, неиссякаемому источнику воинственного феминизма, не удается забить осиновый кол в сердце этой застарелой проблемы. Согласно апрельскому отчету Institute for Women's Policy Research, средний недельный заработок женщин, занятых полный рабочий день, равен 82,2% от того, что получают мужчины ($832).

В России перспективы финансового равноправия полов еще туманнее. Женщин у нас больше (1163 на 1000 мужчин), а их участие в экономике меньше - 63% против 74%, согласно Росстату. Женский заработок в среднем составляет 65% от мужского, что, конечно же, мало, но в общем объяснимо. Миллионы женщин соглашаются выполнять низкооплачиваемую работу без претензий на карьеру и достойное вознаграждение, лишь бы воспитать детей и удержать мужа. Это подтверждает несметная армия банковских клерков, секретарей, бухгалтеров, продавщиц и социальных работников, начинающих спешить домой еще до окончания рабочего дня.

Женщины зарабатывают меньше, так как они заранее готовы получать более низкую зарплату. Работодатели склонны назначать зарплату исходя из ожиданий кандидатов на должность: тем, претендентам, которые имеют более низкие ожидания, назначается зарплата меньше, чем работникам с той же квалификацией, но с более высокими ожиданиями. Так же обнаружилось, что в условиях, когда мужчины и женщины не знают о размере доходов других сотрудников, женщины запрашивают меньше платы за свой труд, чем мужчины. Есть несколько возможных объяснений этих различий. Некоторые ученые считают, что женщины ожидают зарабатывать меньше, в связи с необходимостью выполнять домашнюю работу и нести ответственность за семью, в отличие от мужчин, которые избавлены от семейных забот и имеют большую уверенность в достижении высоких результатов в труде. Есть мнение, что женщины склонны оценивать свою зарплату, сравнивая ее с доходами других женщин, которые тоже получают меньше мужчин. Безусловно, в вопросах оплаты труда мужчины чувствуют себя более уверенно, так как общество оценивает мужчин на основании того, сколько они зарабатывают, тем самым побуждая их зарабатывать еще больше. В связи с этим, как правило, мужчины уделяют больше внимания вопросам о том, за что, сколько платят и как в разговоре с работодателем настоять на своем. Женщины меньше осведомлены в этих вопросах, поэтому чаще соглашаются на более низкую зарплату.

Однако стоит отметить, что некоторые исследования показывают: несмотря на равные с мужчинами ожидания и не менее настойчивое ведение переговоров с работодателем, женщины все равно получают более низкую стартовую зарплату, чем мужчины. Возможно, это связано со стереотипом - женщина согласится работать за меньшие деньги, в отличие от мужчины.

финансы экономический труд социальный

2. Опираясь на экономические аргументы можно ли считать это проявлением дискриминации? Если да, то, как это можно исправить?

Для ответа на поставленный вопрос определим понятие «дискриминация» как неравные возможности на рынке труда групп работников, выделенных по определенному признаку, и имеющих одинаковую производительность с другими работниками.

Применительно к ситуации, описанной в кейсе, это предполагает ограничение прав женщин в трудовой сфере.

На мой взгляд, даже российское законодательство содержит предпосылки для дискриминации женщин, в частности, нормами трудового законодательства определены:

- запреты для женщин на осуществление определенных работ и работ в ночное время;

- ограничения рабочего времени для сверхурочных работ.

Поэтому, прежде всего, для предотвращения данной дискриминации необходимо совершенствование трудового законодательства с целью предоставление женщинам прав самостоятельного выбора режима и видов работ.

Также следует отметить, что никакие законодательные совершенствования не заставят работодателей при приеме на работу отдавать предпочтение женщинам, до тех пор, пока он не будет уверен, что она будет на данном месте работать лучше, чем мужчина. Для снижения дискриминации женщин при приеме на работу и в оплате труда на государственном уровне можно реализовать такую меру, как представление работодателю определенных льгот при приеме на работу женщин, с оплатой на уровне мужчин.

Предприятие, которое будет рассматриваться и на основании деятельности которой будет проводиться дальнейший анализ - это гостиница «Корвет». Отель ориентирован на прием клиентов с повышенными требованиями к качеству номеров и сервисов. Все номера в гостинице (а их 66), относятся к классу люкс и оснащены оборудованием мирового стандарта (кондиционер с индивидуальным регулятором температуры, телефон, спутниковое телевидение, радио, фен, мини бар). Кроме этого в гостинице имеется оздоровительный комплекс, который включает: бассейн, сауну, тренажерный зал, массажный кабинет. Эффективно работает салон красоты. Ресторан гостиницы вмещает 150 человек.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед гостиницей «Корвет».

В «Корвете» система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. Согласно принятым системам мотивации работник полу чает:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.)

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). Такая система мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, на рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность эта система постепенно теряет свою эффективность. Снижение эффективности мотивации вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять. Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом основной моральный фактор - личное общение. На основе опроса работников «Корвет» были выяснено следующее:

59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью не удовлетворены, и 26% - полностью удовлетворены своим заработком.

56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации;

64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководителем;

42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия;

69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы;

90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом людей;

89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе;

больше половины опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Остальную же часть удовлетворяет; большинство опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями;

57% не считает работу средством достижения успеха в жизни.

Существующая система мотивации предприятия не является, на мой взгляд, эффективной, так как:

- основной упор системы мотивации делается на материальное стимулирование, однако, только 26 % работников полностью удовлетворены размером материального вознаграждения за результаты своей работы, согласно данным опросам;

- также в системе мотивации рассматриваемого предприятия не учитываются моральные составляющие, которые имеют достаточно важно значение для многих работников предприятия, так

56 % - не видят возможностей для роста в данной компании;

42 % - не имеют информации о целях и задачах компании, что снижает эффективность их работы;

более половины работников не удовлетворены степенью инициативы.

В целях повышения удовлетворенности трудом работников гостиницы необходимо осуществление следующих мероприятия:

1. Использовать в работе и нематериальную мотивацию персонала: Конференции, корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют собрать всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Планируются и проводятся они по-разному, в зависимости от бюджета и традиций организации, но несколько факторов стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного эффекта.

Информационные источники. Например, газета, которая будет выходить один раз в квартал или в год, в зависимости от потребностей компании, тем более что современные технические возможности печати позволяют издавать газету собственными силами, без привлечения типографий. В газете можно публиковать новости компании, достигнутые результаты, поздравления сотрудникам, приветствовать новичков и тех, кто получил повышение. Сотрудники будут с интересом читать и хранить такую газету. Другой вариант - внутренний корпоративный сайт. На нем можно разместить фотографии работников с указанием вопросов, по которым можно к ним обратиться, последние новости, локальные нормативные акты, фотографии с корпоративных мероприятий.

Награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в отношении большинства работников. Критерии награждения могут быть количественными (отдел продаж) и качественными (опрос мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (мнение руководителя). Стоит особое внимание обратить на организацию вручения награждения. Это можно сделать в серьезной или шутливой форме, но лучше всего - на корпоративных мероприятиях: чем публичное награждение, тем оно имеет больший эффект. Чем награждать, компания решает исходя из возможностей своего бюджета и уровня дохода работника. Бывает, что награждают вроде бы ценным подарком, но ненужным или не подходящим конкретному человеку. Это вызовет только разочарование. Многие организации в настоящее время практикуют подарочные сертификаты. Такой подарок нельзя назвать стандартным, и каждый получает возможность приобрести нужную ему вещь. Можно закупить сертификаты разного номинала.

Конкурсы. Участие в конкурсах, а тем более победа в них стимулирует персонал к достижению высоких результатов в работе. Например, в отделе маркетинга или рекламы целесообразно провести конкурс на лучшую идею или разработку. Для всего коллектива можно устроить конкурс проектов или усовершенствований.

Поздравления с праздниками. Небольшие подарки от фирмы по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта и т.п. - подтверждение внимательного отношения руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.

Создать возможности для карьерного роста сотрудников (вертикальный рост: разрабатывается индивидуальный план развития в течение определенного периода времени; горизонтальный рост: разработать систему ротации кадров, а также программы и мероприятия по развитию, обучению, переподготовке персонала). Осуществление данных мероприятия позволит сотрудникам иметь гораздо более полное представление о работе гостиницы, в целом, избежать монотонности в работе, повысить свой профессионализм.

Необходимо построить эффективную систему коммуникаций, которая позволит установить прозрачность во взаимоотношениях между менеджментом компании, транслируемыми целями организации и специалистами, в т. ч. работающими с клиентами. Как следствие - высокая управляемость компании, чуткое реагирование на изменение ситуации на рынке, более высокое качество обслуживания клиентов, повышение мотивации персонала, вовлеченность в управление организацией. Необходимо информировать сотрудников:

- о стратегии и перспективах развития организации, ее миссии, долгосрочных и краткосрочных целях;

- о корпоративных ценностях;

- об имидже, который организация стремится создать себе на рынке;

- обо всех значимых событиях в жизни организации (победы в конкурсах, присуждение премий, оценки влиятельных лиц);

- о достижениях компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, завоевание определенной доли рынка, выход на другие рынки, выпуск новых продуктов, развитие сети и т. д.);

- о кадровых перемещениях (основные назначения и увольнения);

- о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т. д.);

- о социальных гарантиях персонала и возможностях их получения;

- о нововведениях и их предварительном обсуждении (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения);

- о маркетинговой информации (характеристики клиентов, конкурентов, ситуация на рынке);

- о регламентирующих документах (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы, должностные инструкции, полномочия и т. д.);

- и другая информация в зависимости от специфики организации.

С целью повышения удовлетворенности работников возможностями проявления инициативы и самостоятельности, необходимо для сотрудников, которых данное обстоятельство не удовлетворяет, предоставить возможность проявления большей инициативы при выполнении ими своей работы, делегировать им часть новых полномочий.

Основная продукция компании - разнообразные вывески, рекламные щиты. Среди заказчиков компании - крупные сетевые магазины, рынки, сети автозаправок. Компания использует в своей деятельности современные материалы и технологии, постоянно ищет новые пути и методы качественного исполнения заказов.

В компании работает 36 человек, из них 23 человека работает на производстве, 4 человека - административно-управленческий аппарат, 9 - обслуживающий (сбыт, дизайнеры, конструкторы, бухгалтерия, программисты и т.д.). Система оплаты и стимулирования труда (СОТ): В Компании сложилась повременная оплата труда для производственных работников (оклад) с дифференцированными тарифными ставками (для рабочих - 4 категории). Переработки составили за 2001 год 9738 чел/часов, что составляет около 14% всего фонда рабочего времени. Переплата за сверхурочные часы составила около 20% оплаты фонда рабочего времени. К сожалению, для рабочих не существует нормирования труда, так как изготовление изделий является коллективным результатом, рабочие часто заменяют друг друга в процессе производства, что затрудняет внедрение сдельной оплаты труда. В Компании переменная часть денежного вознаграждения формируется из оплаты сверхурочных работ (за работу в вечерние часы и в выходные дни) и премий.

В зависимости от загрузки и степени "авральности" работ сверхурочные составляют от 13,1% до 39,7% от окладной части зарплаты. Премии же составляют около 1,6% от фонда оплаты труда. Низкий процент премий не позволяет рассматривать премиальные как серьезный фактор стимулирования труда, а скорее, как вознаграждение за лояльность Компании. Таким образом, можно утверждать, что в Компании существует система оплаты труда, основанная на схеме - «постоянная часть + переменная часть». Так как переменная часть оплаты труда всегда являлась стимулом для определенного производственного поведения, то система оплаты труда в Компании стимулирует и поощряет "авральный" характер производственного процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой, т.е. за сверхурочные. Поэтому можно сделать вывод, что авралы порождены не столько сбоями в организации и планировании производства, сколько системой денежного вознаграждения. Данная система оплаты труда объективно способствует расхождению интересов Компании и ее работников - если Компании необходимо соблюдение сроков и снижение затрат на производстве, то работники могут оперативно увеличивать свой доход только за счет "затягивания" сроков исполнения заказов и последующей авральной работой в выходные дни. Существующая система оплаты труда в конечном итоге не в интересах и самих работников - снижение времени отдыха, семейные и личные проблемы - отрицательно сказываются на здоровье и потенциале работников, т.е. объективно снижают "стоимость" их рабочей силы, если говорить в экономических категориях.

3. Насколько оптимальна существующая система оплаты труда на предприятии

Данная система оплаты труда не является оптимальной. С одной стороны, она не выгодна Компании, так как затягиваются сроки выполнения задания и увеличиваются издержки на производстве. С другой стороны, за счет "затягивания" сроков исполнения заказов и последующей авральной работой в выходные дни увеличивается заработная плата сотрудников, НО при этом снижается время отдыха работников, что ухудшает их здоровье и производительность.

Поскольку «к сожалению, для рабочих не существует нормирования труда, так как изготовление изделий является коллективным результатом, рабочие часто заменяют друг друга в процессе производства, что затрудняет внедрение сдельной оплаты труда». Предлагаю применить коллективный характер при сдельной системе оплаты труда, который означает, что коллектив как целое получает заработную плату за количество единиц произведенной им продукции, а потом коллективом определяется размер заработной платы каждого работника с применением коэффициента трудового участия.

Новая модель оплаты труда сотрудников рекламного агентства будет состоят из следующих частей:

- основная часть - 50%

- надбавка за работу в зависимости от КТУ (коэффициента трудового участия) - 10-40 %

- надбавка за время работы: вовремя - 5%, раньше срока - 10%

- прочие премии за достижение определенных показателей - 5-15 %.

Также в данной системе оплаты труда предполагается дополнительное премирование работников агентства:

- премия за лучшее качество выполняемых работ - 15 % от оклада;

- за звание «лучший работник подразделения» - 10 % от оклада.

"Кафетерий" в банке "ДельтаКредит" виртуальный и расположен на внутреннем корпоративном сайте. В его меню работникам предлагаются разные блюда-бонусы, причем каждое имеет свою стоимость. Каждый работник располагает некоей виртуальной суммой денег, размер которой зависит от результатов оценки эффективности его работы (проводится 1 раз в полгода-год). Зайдя в меню "Кафетерия", работник сам решает, на что он потратит заработанные баллы. Это может быть полис ДМС для семьи, обучающие курсы, путешествия, абонемент в фитнес-клуб и пр. А также работник может вернуть произведенные им лично расходы на оплату коммунальных и медицинских услуг, детского сада, проездных билетов и многого другого. Главное, как замечает Екатерина Голубец, менеджер по кадрам "ДельтаКредита", что человек выбирает, исходя из своих жизненных интересов и личных потребностей. Набор блюд-бонусов может меняться. Меню "Кафетерия" составляется по желанию работников. А схема реализации проекта проста: сотрудник банка выбирает свой набор бонусов в рамках заработанной суммы и затем представляет в бухгалтерию подтверждающие его расходы документы. Задача проекта состояла в том, чтобы стимулировать людей к лучшей работе, уточняет Екатерина Голубец, и это получилось. В результате сотрудники увеличивают свой виртуальный личный счет, добиваясь лучших показателей, что влияет на общую работу банка.

4. Какими основными преимуществами обладает система социального пакета

В некоторых компаниях, где я работала, у сотрудников был компенсационный пакет, в зависимости от служебного положения. Но частью этих льгот сотрудники не пользовались, и соответственно они не выполняли своей мотивирующей роли. Более того, если уровень положенных работнику льгот, например, медицинское страхование, не соответствовал его запросам, а более высокий уровень в массовом порядке компания не могла предложить, сотрудник мог быть демотивирован. Другой пример - льготы, касающиеся семьи сотрудника. Для кого-то они очень важны, а для кого-то абсолютно не значимы. «Кафетерий» помогает избежать подобных проблем. Преимущества системы «кафетерия» очевидны: она позволяет эффективно управлять пакетом льгот и предоставлять сотрудникам только те блага, которые для них актуальны в настоящий период времени. Средства компании, таким образом, не тратятся на невостребованные социальные программы.

Гибкая система льгот может применяться в любой организации, но чем больше компания, тем меньше уровней сотрудников должны участвовать в подобной программе, так как в крупной организации управление «кафетерием» затратно по времени. Для руководителей, ключевых специалистов гибкая система очень хороша, для остальных лучше иметь стандартный набор льгот.

В нашей компании лучшим сотрудникам по итогам года предлагается либо полис ДМС, либо путевка на отдых (в прошлом году это был отдых в Санкт-Петербурге, в позапрошлом - Турция), у всех сотрудников есть бесплатное питание, возможность добираться на работу на вахте.

Укажите, какие из перечисленных ниже выплат входят в фонд оплаты труда:

* доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности предприятия (дивиденды, проценты, выплаты по долевым паям и т.д.);

* оплата по тарифным ставкам, окладам или сдельным расценкам за отработанное время или вы полненную работу;

* доплата сдельщикам по прогрессивным расценкам и в связи с изменениями условий труда;

* прогрессивные выплаты работникам с повременной оплатой;

* оплата за работу в сверхурочное и ночное время;

* надбавки к тарифным ставкам и окладам: за профессиональное мастерство, за высокие достижения, ежемесячные и ежеквартальные вознаграждения (процентные надбавки) за выслугу лет, стаж работы, стаж работы по специальности;

* выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда;

* выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда;

* доплаты за работу в ночное время, сверхурочное время, нерабочие дни, за работу в многосменном режиме, за разъездной характер труда, на подземных работах, вахтовым методом и т.п.

* оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

* денежная компенсация за неиспользованный отпуск;

* страховые взносы в Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования РФ, фонды обязательного медицинской страхования РФ, Государственный фонд занятости РФ;

* взносы в негосударственные пенсионные фонды;

* взносы на добровольное медицинское страхование за счет предприятия;

* выплаты из внебюджетных фондов: пособия по временной нетрудоспособности, беременности и родам, оплата санаторно-курортного, лечения и семейного отдыха;

* разовые премии независимо от источников их выплат;

* вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет;

* стоимость бесплатно предоставляемых работникам ряда отраслей питания, топлива и жилья;

* надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда;

* стипендии студентам и учащимся, направляемым данным предприятием на учебу;

* материальная помощь по личным обстоятельствам;

* суммы, выплачиваемые работникам в случае ликвидации предприятия на период трудоустройства;

* стоимость выданной спецодежды, дезинфицирующих и других, связанных с условиями труда;

* выплаты вознаграждений и гонораров;

* оплата командировочных расходов, полевого довольствия

Размещено на Allbest.ru