Стратегическое финансовое планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

Институт международных программ

Кафедра "Международных финансов и бухгалтерского учета"

Курсовая работа по дисциплине:

"Финансовый менеджмент"

Тема работы: №5 "Стратегическое финансовое планирование на предприятии"

Направление "Экономика"

Санкт-Петербург

2016



Содержание

Введение

Глава 1. Стратегическое финансовое планирование на предприятии

1.1 Понятие и принципы стратегического планирования

1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии

1.3 Выбор стратегического плана

Глава 2. Анализ стратегического финансового планирования на предприятии на ООО "Перспектива"

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ основных показателей ООО "Перспектива"

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ООО "Перспектива"

2.4 SWOT-анализ деятельности ООО "Перспектива"

2.5 Предложения по организации стратегического планирования на ООО "Перспектива"

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Самой важной задачей каждого предприятия является повышение своего потенциала, а также развитие, поддержание и усиление принципов выбранного бизнеса в непростых рыночных условиях. Непосредственно для этого предприятию и надо определять стратегию. Стратегическое развитие предприятия позволяет завоевать, удержать и усилить свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе.

Существенным звеном системы стратегического управления является стратегическое планирование. "Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов". Центр Управления Финансами [Электронный ресурс] Функции стратегического планирования.- URL: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Funkcii-strategicheskogo-planirovaniya.php

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации.

Разработка производственных и финансовых планов является существенной составляющей аналитической работы предприятий для всех отраслей экономики.

Планирование свойственно любому предприятию в независимости от его формы собственности. Процесс планирования включает в себя принципы, нахождение главных задач, а также учет причин и условий развития рынка, и конечно же проверку за исполнением планов. Процесс планирования строится на умении применять реальные экономические законы, а также законы товарного производства и рыночной экономики.

Использование стратегического планирования разрешает с минимальными расходами добиться результативности в работе. Стратегическое планирование является существенным орудием в достижении основной цели предприятия, именно поэтому важность и необходимость стратегического планирования сегодня не вызывает сомнений.

Процесс планирования на предприятии начинается с четкого осознания того, что именно необходимо предпринять для его эффективного роста и работы.

Успешный результат каждого плана зависит непосредственно от качества проведенного предварительного анализа деятельности самого предприятия, его ценовой политики, рынка и конкурентов, а также от верной оценки конкурентоспособности предприятия, выбора и исполнения стратегии формирования, которая увеличит конкурентоспособность предприятия.

Планирование деятельности предприятия предполагает создание ряда мероприятий, устанавливающих порядок достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного применения ресурсов каждого отдела и всего предприятия в целом.

Целью данной курсовой работы является исследование анализа построения стратегического финансового планирования на предприятии.



Глава 1. Стратегическое финансовое планирование на предприятии

1.1 Понятие и принципы стратегического планирования

"Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей". Особенности менеджмента [Электронный ресурс] Понятие стратегического, цели и этапы.- URL: http://www.easilymanage.ru/enos-762-1.html

Стратегическое планирование является процессом нахождения миссии и целей предприятия, а также определения конкретных стратегий для выбора и получения необходимых экономических ресурсов, их распределения и применения с целью обеспечения результативной деятельности предприятия в будущем.

Стратегическое планирование является средством, при помощи которого создается система целей действия предприятия и объединяются усилия всех сотрудников по их достижениям.

Стратегическим планом называется основной вид плана. Он формируется на долгое время (от 3 до 7 лет, с разбивкой по годам). Находит цели развития предприятия и пути их успеха.

Стратегический план показывает все виды деятельности предприятия. Главными элементами стратегического планирования является:

- нахождение целей;

- создание альтернатив и их исполнение;

- предпочтение наилучшего варианта осуществления стратегии;

- программа исполнения наилучшего варианта.

Стратегический план содержит ряд разделов и подразделов:

- главные направления деятельности предприятия;

- маркетинговый план;

- план производства и реализации продукции;

- план инновационной деятельности;

- план по труду и социальному развитию;

- план по себестоимости продукции и издержкам производства;

- план прибыли и рентабельности производства;

- план охраны природы и рациональному использованию природных ресурсов;

- план внешнеэкономической деятельности.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

- нахождение миссии предприятия (определение смысла действующего предприятия, а также его предопределение, роль и место в рыночной экономике);

- определение целей и задач (должны показывать уровень, на который надо вывести деятельность по обслуживанию покупателей);

- оценку и анализ внешней среды (изучение макросреды и прямого окружения предприятия). Данный анализ показывает исследование воздействия на предприятие таких частей как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, покупатели и поставщики;

- оценку и анализ внутренней среды (изучение, позволяющее установить те внутренние возможности, на которые может надеяться предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения собственных целей). Среда рассматривается по следующим направлениям: изучение и разработка, производство, а также маркетинг;

- разработка и анализ стратегических альтернатив (принимаются решения о том, как непосредственно предприятие будет добиваться собственных целей и осуществлять корпоративную миссию).

Стратегическими целями называются цели деятельности предприятия, которых добиваются к концу стратегического цикла (от 1,5 до 3 лет).

Они устанавливаются в некоторых сферах:

- доходы;

- работа с клиентами;

- нужды и благосостояние сотрудников;

- социальная ответственность.

Верно, выраженные стратегические цели должны соответствовать следующим требованиям:

- быть реальными;

- эластичными;

- измеряемыми;

- совместимыми с миссией;

- допустимыми для главных субъектов воздействия;

- функциональными;

- избирательными;

- должно быть немалое число;

- неабстрактными.

Нахождение миссии и целей исполняется наивысшим руководством предприятия, а их исполнение - руководителями и исполнителями всех уровней.

Взаимосвязи элементов стратегического выбора обладают немалым значением для понимания сложности процесса стратегического планирования и нужды образования системы стратегического управления предприятием.

1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии

Стратегическое планирование осуществляется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:

- миссия организации;

- цели организации;

- оценка и анализ внешней среды;

- управленческое исследование сильных и слабых сторон;

- анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

"Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация". Центр Управления Финансами [Электронный ресурс] Цели теории организации.- URL: http://center-yf.ru/data/stat/Celi-teorii-organizacii.php

Цели же, в отличие от миссии, показывают некоторые определенные направления деятельности предприятия, а также находятся в основе принятия каждого делового решения и служат инструкцией для создания определенных плановых признаков.

К целям устанавляваются следующие требования:

- точность и измеримость (цели должны показывать определенные главные аспекты производства и обладать реальным цифровым выражением);

- ориентирование во времени (каждая цель должна быть разложена по разделам);

- достижимость (цели должны быть реальными);

- совместимость целей предприятия в целом и целей ее подразделений (иначе выйдет эффект лебедя, рака и щуки).

Установив стратегические цели, необходимо определить и распределить их приоритеты, так как не бывает возможности устранять все вопросы одновременно.

Одним из самых популярных поводов неудачи планирования может быть нехватка ясно сформулированной и хорошо взвешенной постановки целей.

Анализом внешней среды называется процесс, благодаря которому создатели стратегического плана просчитывают внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы установить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

- изменения, которые влияют или могут повлиять на стратегию;

- факторы, которые выступают в роли угрозы для текущей стратегии;

- факторы, которые находят новые возможности достижения целей предприятия.

Главной задачей при стратегическом планировании является адаптация предприятия к внешней среде.

При анализе внешней среды, сначала смотрят на некоторые трансформации, которые могут оказать воздействие на стратегию деятельности предприятия, а также те факторы, которые могут вызывать серьезную опасность для деятельности предприятия, а также выявлять дополнительные возможности для него.

Выделяют следующие факторы внешней среды:

1. Экономические факторы (инфляция и безработица и т.д.). Нынешнее и прогнозируемое состояние экономики может иметь самое важное значение для предприятия;

2. Технологические факторы (появление новых товаров, а также товаров-заменителей, дизайна и улучшение в обслуживании). Экономический анализ свежих технологий обязан устанавливать их наиболее перспективные виды и типы, а также в сфере производства, проектирования, торговли и связи;

3. Конкурентные факторы (рынок, где предприятия конкурируют в получении одних и тех же целей, а также в желании располагать значительными ресурсами и возможностями с целью повышения объема продаж за счет понижения объема продаж конкурентов). Действующими лицами конкурентной среды являются сами производители схожей продукции, а также покупатели и поставщики.

4. Рыночные факторы. Непостоянная рыночная среда должна показывать собой сферу непрерывного интереса аналитиков предприятий;

5. Социальные факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, уровень занятости, а также качество образования и средняя численность семьи);

6. Политические факторы (близость к выборам, перемена в законодательстве, назначение минимального уровня зарплаты, а также корректирование цен и административное влияние). Надо наблюдать за нормативными документами местных муниципальных и региональных властей, а также федеральных органов власти и управления, устанавливающими политику по отношению к предприятиям;

7. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть следствием трансформаций международных отношений.

Внутренняя среда предприятия охватывает следующие главные элементы:

- производство;

- финансы;

- маркетинг;

- управление персоналом;

- организационная структура.

Изображение внутренней среды предприятия показывает мнение о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, а также его внутренних возможностях. Предприятию необходимо найти область вопросов по каждому из важных элементов внутренней среды и только потом приступать к поиску информации.

Направления сбора информации о внутренней среде:

- стиль управления (индивидуальные качества, а также знания и умения руководства);

- капитал (его величина, ликвидность и размер долгов);

- трудовые ресурсы (квалификация сотрудников и величина оплаты труда);

- технология (развитие технологии, а также степень модернизации и восприимчивость предприятия к нововведениям);

- организация (структура, направление на удовлетворение потребностей потребителей, а также процесс принятия решений и прямота отношений внутри предприятия);

- здания и сооружения (их комфортабельность для сотрудников и клиентов);

- рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и взгляды работников, а также личные цели).

Главными источниками информации о внутренней среде предприятия являются непременно собственный опыт, а также деловые отчеты, конференции, докладные записки, сотрудники предприятия и внешние участники.

По завершении сбора информации проводится анализ элементов внутренней среды, вследствие которого обнаруживаются слабые и сильные стороны предприятия. Результаты же анализа отражаются в матрице.

Оценка имеющейся стратегии или управленческое исследование предприятия проводится именно для того, чтобы найти совпадение имеющейся стратегии и потенциалов предприятия, а также совпадение его интересам, показать настоящие возможности предприятия.

Она исполняется по следующим направлениям:

- цели, задачи и общая стратегия;

- соперничество предприятия;

- функциональные стратегии (советуется вводить такие функции как маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, производство, а так же культура и тип предприятия);

- конечными действиями по исполнению стратегии является ценовая и рекламная политика, а также увеличение ассортимента продукции и выход на новый рынок);

- устанавливаются показатели удачности действующей стратегии (рост или понижение части рынка, а также изменение прибыльности).

Инструментом анализа стратегии являются формальные модели и количественные методы, свободный творческий анализ, созданный на особенности конкретного предприятия, а также аналитических и рассудительных способностях менеджеров.

Стратегический анализ можно распределить на два важнейших этапа:

- сопоставление запланированных предприятием целей и настоящих потенциалов, а также анализ разрыва между ними.

- анализ вероятных вариантов перспективы предприятия и нахождение стратегических альтернатив.

За этапом стратегического анализа идет определение стратегии, которое направлено на выбор стратегических альтернатив.

Этапы образования стратегии:

- создание общей стратегии предприятия;

- образование конкурентной стратегии;

- формирование функциональных стратегий фирмы.

Подготовленный комплекс стратегий показывается в матрице SWOT-анализа. Матрица SWOT- анализа применяется для отражения итогов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Применяя анализ слабых и сильных сторон, можно сконцентрировать внимание на собственных сильных сторонах и слабых сторонах соперников, а также обнаружить основные факторы успеха. Метод SWOT - анализа разрешает оценить потенциал каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют.

Начальнику предприятия следует направить свой взор на наиболее серьезные угрозы, а также продумать уровень рисков и принять меры по их уменьшению или предотвращению.

SO - стратегия включает мероприятия, которые необходимо устроить, чтобы применить сильные стороны для расширения потенциалов.

WO - стратегия включает мероприятия, которые необходимо устроить, чтобы пройти слабые стороны, применяя существующие потенциалы.

ST - стратегия складывается из мероприятий, при которых есть возможность уклониться от угроз с применением сильных сторон.

WT - стратегия включает мероприятия, которые дают возможность справиться со слабыми сторонами, дабы уклониться от угроз.

Когда SWOT- анализ закончен, возникает поиск всевозможных стратегий, которыми может руководствоваться предприятие, чтобы получить максимальную выгоду из имеющихся потенциалов. Первоначально анализируется сегодняшняя стратегия предприятия и проводится частичный анализ. На данном этапе устанавливается, насколько позволила сегодняшняя стратегия достигнуть целей, которые были установлены перед предприятием.

1.3 Выбор стратегического плана

Стратегическое планирование нацелено на длительную перспективу и устанавливает существенные широкомасштабные направления формирования хозяйствующего субъекта.

"Основная цель стратегического планирования - формирование стратегии для предприятия в условиях динамично изменяющейся внутренней и внешней среды и разработке средств по их достижению". Максименко Л. [Электронный ресурс] Методология разработки стратегического планирования на предприятии.- URL: http://observer.materik.ru/observer/N8_2006/8_07.HTM

В целях долгосрочного формирования предприятия подготавливаются планы обучения и переобучение сотрудников предприятия, создается кадровая политика, предполагающая прием на работу квалифицированных работников, реализуется комплекс мер, ориентированных на получение руководящими сотрудниками предприятия современных методов и навыков управления предприятием, а также переобучение бухгалтеров и финансистов для перехода на международные стандарты ведения бухгалтерского учета.

Формирование стратегии исполняется на высшем уровне управления и организовано на решении вышеизложенных задач. На данной стадии принятия решения менеджеру надо просчитать альтернативные пути деятельности предприятия и выбрать наилучшие варианты для достижения установленных целей. Вследствие осуществленного анализа в процессе создания стратегии происходит образование стратегического мышления путем обсуждения и координирования с управленческим линейным аппаратом плана формирования предприятия в целом, формулирование проектов целей, а также создание стратегических планов и их контроль.

Существует три главных подхода к формированию стратегии поведения предприятия на рынке.

Первый подход связан с первенством в минимизации издержек производства. Этот вид стратегий связан в связи с тем, что предприятие добивается самых небольших издержек производства и продажи своей продукции. Вследствие этого оно может за счет более низких цен на идентичную продукцию достигнуть завоевания большей части рынка. Предприятия, использующие подобный вид стратегии, должны иметь неплохую организацию производства и снабжения, а также хорошую технологию, инженерно-конструкторскую базу и неплохую систему распределения продукции. Чтобы получать наименьшие издержки, на высшем уровне осуществления должно исполняться все, что связано с себестоимостью продукции и с ее уменьшением. Маркетинг при этой стратегии не всегда должен быть хорошо развитым.

Второй подход к формированию стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В данном случае предприятие должно исполнять высокоспециализированное производство и хороший маркетинг для того, чтобы являться первым в своей области. Данное приводит к тому, что покупатели предпочитают продукцию этой фирмы, даже если стоимость довольно большая. Предприятиям, осуществляющим данный вид стратегии, необходимо иметь большую возможность для проведения научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а также иметь перспективных дизайнеров и хорошую систему обеспечения большого качества продукции.

Третий подход причисляется к закреплению установленного сегмента рынка и сосредоточения сил предприятия на выбранном рыночном сегменте. В данном случае предприятие детально определяет потребности установленного сегмента рынка в необходимости обусловленного вида продукции. В данном случае предприятие может стремиться к уменьшению издержек или же осуществлять политику специализации в производстве продукта. Допустимо и соединение данных двух подходов. Тем не менее, совершенно непременным для исполнения стратегии третьего типа предприятию необходимо создавать свою деятельность на анализе потребностей потребителей установленного сегмента рынка. То есть должно в своих намерениях идти не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне конкретных потребителей.

Общие стратегии могут показывать указания на ограниченный рост, а также сокращение и сочетание данных стратегий. Ограниченного роста придерживаются множество предприятий в развитых странах.

Стратегию сокращения используют, как правило, в том случае, если коэффициенты деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия.

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные предприятия, энергично работающие в нескольких отраслях.

Выбрав конкретную стратегическую альтернативу, руководству предприятия необходимо обратиться к определенной стратегии. Главной целью является выбор стратегической альтернативы, которая предельно увеличит долгосрочную результативность организации. Для этого руководителям необходимо иметь ясную концепцию предприятия и его перспектив. Склонность кого-нибудь к определенному выбору нередко сдерживает перспективную стратегию, именно поэтому решение необходимо как следует изучить и оценить. На стратегический выбор воздействуют всевозможные факторы:

- риск (фактор жизни предприятия);

- изучение предыдущих стратегий;

- реакция обладателей акций, которые нередко сдерживают гибкость руководства при избрании стратегии;

- фактор времени, зависящий от избрания необходимого момента.

Создание стратегии предприятия в целом получает все набольшее значение. Это относится, прежде всего, к предпочтению решаемых проблем, а также к нахождению структуры предприятия, уместности капиталовложений, согласованию и объединению стратегий.

Процесс выражения стратегии и избрания альтернатив заключается из следующих этапов:

- оценка действующей стратегии;

- фаза формулирования;

- планирование риска;

- выбор стратегических альтернатив.

Разберем подробнее данные стратегии.

1. Оценка действующей стратегии.

Первичная оценка существующей стратегии исполняется уже на прошлом этапе - оценка внутренних возможностей. Тем не менее, оценивая существующие запасы на предприятии, разрешающие увеличить результативность его функционирования, мы прежде не оценивали жизненность существующей стратегии и сформулированных правил поведения.

2. Фаза формулирования.

Стратегия, находясь связанной с основой для организационных стремлений, требует подготовки серии стратегических планов на уровне предприятия в целом и на уровне подразделений. Конечно, любой стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия соединяет их все вместе. Корнем каждого стратегического плана предприятия должна быть его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть привилегия руководства предприятия. Руководство, оценивая и рассматривая информацию, приобретенную на прошлых шагах, принимает окончательное решение.

3. Планирование риска.

Планирование риска является одним из существенных звеньев стратегического плана. Главный целью является стабилизация большого уровня противодействия возмущениям внешней среды и снижение потерь от этих возмущений.

В последнее время на западных предприятиях становится всё более известной не создание резервных стратегий, а разработка систем кризисных ситуаций, квалифицирующихся весьма значительной степенью конкретных мер, принимаемых решений и скорой реакцией на изменения в среде. Это следует из того, что сам набор допустимых возмущений становится настолько всевозможным, что предприятие не может предугадать все вероятные ситуации.

4. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии вероятно несколько направлений действий, которые надо называть стратегическими альтернативами.

Подготовка стратегии обязана затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, формируемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем работникам предприятия. Поэтому надо координирование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, дает возможность проанализировать немалое количество альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе значительно меньше, чем при полновластии. Оттого, как правило, имеет место групповое обсуждение и самостоятельное принятие конечного решения.

Стратегический план является планом, который разрешает планировать самоприспосабливающийся процесс, вследствие которого совершается постоянное регулирование принятых управленческих решений и постоянная проверка за их осуществлением. Для результативности стратегического планирования надо четкое представление о перспективном состоянии внешней и внутренней среды предприятия. Для этого на больших предприятиях организовываются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическим планированием называется процесс исполнения совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по нахождению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Будущее каждого предприятия напрямую зависит от того, как адекватно соответствуют его действия нуждам рыночной экономики. Своевременно и верно ответить на данные вопросы, и есть основная задача предприятий и, в то же время гарантия их процветания.



Глава 2. Анализ стратегического финансового планирования на предприятии на ООО "Перспектива"

2.1 Характеристика предприятия

Организация ООО "Перспектива" основано в 2008г.

Высшим органом управления общества является собрание Учредителей. Общество один раз в год проводит собрание Учредителей независимо от прочих собраний. Собрание созывается генеральным директором общества или по запросу не менее 2 участников.

Уставный капитал общества составляет 100 000 (сто тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть как денежные средства, так и здания, сооружения, т оборудование или иные материальные ценности.

Собрание Учредителей имеет право в случае крайней необходимости обычным большинством голосов увеличивать или уменьшать Уставный капитал.

Общество прекращает свою деятельность (ликвидируется):

- по решению Собрания Учредителей;

- по решению суда, в случае, когда общество не обладает возможностью платить по своим денежным обязательствам или нарушает действующее законодательство.

Ликвидация и реорганизация общества выполняется в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Находящиеся в распоряжении общества денежные средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, а также после исполнения своих обязательств перед кредиторами и бюджетом, делятся между участниками. Распределение выполняется путем основания на базе одного общества новых независимых юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

Разрешается выделение из общества подразделений и создание нового юридического лица с собственным балансом и капиталом. Общество продолжает действовать с надлежащими изменениями в активах и пассивах.

Вид деятельности организации: серийный и массовый выпуск деревянных оконных и балконных блоков.

На сегодняшний день численность персонала ООО "Перспектива" составляет 86 человек.

Рис. 2. Организационная структура ООО "Перспектива"

Бухгалтерский учет ведется под руководством главного бухгалтера.

Порядок и сроки выполнения инвентаризации назначаются директором организации. Осуществление инвентаризации необходимо в следующих случаях:

- при передаче имущества в аренду или продаже;

- при замене материально ответственных лиц;

- при обнаружении фактов кражи или порчи имущества;

- в случае стихийного бедствия, пожара или иных чрезвычайных ситуаций;

- перед составлением годовой бухгалтерской отчетности.

Начисление и выплаты процентов учредителям производятся в конце отчетного периода за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

ООО "Перспектива" на основании бухгалтерских отчетов составляет ежеквартальную отчетность для представления в налоговую инспекцию.

2.2 Анализ основных показателей ООО "Перспектива"

Наиболее важная сторона деятельности предприятия носит экономический характер и связана с получением прибыли.

Результаты финансового анализа являются основой принятия управленческих решений, а также формирования политики будущего развития организации.

Для выполнения анализа заполним таблицу 1, используя данные отчётности организации из формы №1.

Таблица 1. Анализ основных показателей деятельности предприятия

Наименование показателя	2012 год	2013 год	Отклонения
			+ / -	%
1. Выручка от реализации товаров, работ услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей).	7414	7885	471	94
2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг.	5040	4938	102	102
3. Прибыль (убыток) от реализации.	63	99	36	157
4. Налоги и прочие платежи из прибыли.	22	40	18	181
5. Чистая прибыль (убыток) очередного периода.	83	88	5	94

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что предприятие увеличило

прибыль в 2013 году по сравнению с 2012 годом. Это произошло за счет снижения себестоимости продукции. Себестоимость продукции была снижена за счет покупки нового оборудования, улучшения контроля за использованием материалов для продукции.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ООО "Перспектива"

Анализ среды предусматривает исследование основных элементов:

- внешнего окружения;

- самого окружения;

- внутренней среды.

Нахождение стратегии предприятия постоянно будет весьма тесно связано с изменением внешней среды предприятия, которая его окружает.

Анализ факторов внешней среды предоставляет возможность обнаружить свойства социально - экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное влияние на предприятие.

Факторами косвенной среды являются: экономические, социальные, политические и технологические факторы.

Экономический фактор. Состояние экономической среды имеет главное значение для деятельности каждого предприятия. Надо всегда оценивать и проверять такие факторы экономического развития, как темпы инфляции, уровень занятости, курсы валют и прочее. Важно уметь предвидеть развитие экономики, ее рост и спад. Поскольку спад в экономике ведет к понижению платежеспособности покупателей, а это в свою очередь ведет к необходимости сокращать объемы производства и наоборот.

Политический фактор. Степень правовой защищенности у предприятий не очень высока, это связано с не информированностью многих предприятий по поводу их прав и обязанностей. Это значительно увеличивает риск неопределенности при принятии стратегически важных решений, которые предприятиям необходимо многократно пересматривать и стабильно вносить исправления.

Технологический фактор. Влияние технологического фактора довольно важно для ООО "Перспектива". На данный момент для того, чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятию необходимо идти в ногу с разработками и технологиями, от которых зависит результативность его деятельности.

Состояние ООО "Перспектива" по отношению к технологическому фактору положительное. Предприятие используют новые европейские технологии деревообработки и производства окон, все сотрудники, нуждающиеся в компьютерах, обеспечены ими, а имеющиеся компьютеры объединены в единую локальную сеть. У предприятия есть ряд функциональных программ и приложений, обеспечивающих более простую и функциональную работу.

Социальный фактор. Окна из дерева в строительстве всегда были востребованы, и я не считаю, что социальный фактор может сильно повлиять на деятельность предприятия. Окна являются незаменимым элементом в строительстве и на их потребность мода особо не влияет.

Наибольшее влияние на организацию оказывают экономические и

политические факторы. К ним относится количество налогов и размеры налоговых ставок.

Анализ внешней среды дает возможность определить критические

факторы и установить угрозы и возможности.

К угрозам необходимо отнести сложности в привлечении финансовых ресурсов, а также несвоевременная оплата от клиентов.

Исследование и анализ конкурентных сил ООО "Перспектива" в своей сфере деятельности допускает выявления свои слабых и сильных сторон и в результате найти оптимальную конкурентную стратегию, а также завладеть выгодным положением на рынке с целью приобретения максимальной прибыли и занять верную позицию для защиты от конкурентов.

Ценовая политика предприятия при существующих низких накладных расходах позволяет успешно конкурировать на строительном рынке среди частных предприятий. Сроки поставки определяются существующими производственными мощностями, но они не всегда являются решающим показателем для тендера.

Немаловажными конкурентами предприятия ООО "Перспектива" являются производители ПВХ окон. Здесь решающим показателем конкурентоспособности является ценовой фактор, так как металлопластиковые окна на порядок дешевле окон из дерева.

Анализ конкурентов и отрасли в целом показал, что конкурентная среда характеризуется в основном административным фактором.

Следующим немаловажным показателем является цена. После цены, основным показателем является условие оплаты и качество продукции, а так же существенную роль играет скорость выполнения работ.

При анализе внутренней среды, рассмотрим значения таких функциональных зон, как маркетинг, персонал предприятия, финансы предприятия и организационная структура управления предприятием.

Маркетинг. На предприятии нет эффективной системы маркетинга. Нет специального отдела или хотя бы человека, занимающегося исследованием рынка, продвижением продукции, установлением новых контактов и рекламой. Предприятие реализует свою продукцию путем старых связей, накопившихся за небольшой срок существования предприятия.

Персонал предприятия. Персонал предприятия ООО "Перспектива" подбирался весьма скрупулезно. Подбором и поиском персонала на предприятии занимается отдел кадров. Предприятие насчитывает 86 человек. Основной проблемой в персонале предприятия является текучесть кадров.

Финансы ООО "Перспектива". На данный момент предприятие работает не на в полную силу из-за нехватки оборотных средств, прежде всего это связано с тем, что предприятие выполняет ряд заказов, не получив при этом предоплату с заказчиков. Ряд заказчиков нарушают условия договоров и не во время оплачивают заказы. Таким образом, они создают дефицит оборотных средств ООО "Перспектива".

Организационная структура управления предприятием.

На предприятии ООО "Перспектива" действует линейно-функциональная организационная структура. Основными плюсами такой структуры являются: высокая компетентность специалистов, освобождение линейных руководителей от решения многих специфических вопросов.

Основными минусами является сложность поддержания взаимосвязи между различными функциональными службами, а также долгая процедура принятия решений и несогласованность приказов разных функциональных служб. Областью применения является массовое производство. Основой линейно-функциональных систем управления является совершенствование процесса управления по таким основным функциям как, производство, исследование, разработка, снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, а также финансы и кадровая политика.

Формально на предприятии нет разделений по отдельным отделам и цехам. Но теоретически можно выделить такие отделы как, отдел материально технического снабжения, отдел главного механика, отдел кадров, отдел бухгалтерии, отдел менеджмента.

Отдел бухгалтерии берет на себя функцию ведения денежных отношений, подсчет средств, соблюдения законов Российской Федерации.

Отдел кадров обеспечивает подбор персонала и прием его на работу.

Отдел материально-технического снабжения проверяет хозяйственные нужды предприятия.

Ответственность за технику безопасности несет каждый сотрудник предприятия во всех подразделениях предприятия.

Отдел менеджмента отвечают за сбыт продукции и установление деловых связей.

Директор предприятия исполняет в соответствии с действующим законодательством и нормативными актами, контролирующую деятельность вех подразделений предприятия.

Руководителям подразделений поручаются специальные функции

исполнения руководства в своих подразделениях.

2.4 SWOT-анализ деятельности ООО "Перспектива"

Для того чтобы получить четкую информацию о сильных и слабых сторонах предприятия, а также ситуации на рынке, существует SWOT-анализ деятельности предприятия. SWOT-анализ содержит анализ сильных сторон предприятия, а также слабостей, рыночных возможностей и рыночных угроз предприятия.

Сильные стороны предприятия являются тем, в чем оно достигло успеха или то, в чем предоставляются дополнительные возможности. Сила может содержаться в имеющемся опыте, доступе к редким ресурсам, наличии прогрессивной технологии и современного оборудования, а также высокой квалификации сотрудников, высоком качестве изготавливаемой продукции и прочее.

Слабыми сторонами предприятия является отсутствие чего-то существенного для работы предприятия или то, что пока никак не удается по сравнению с другими предприятиями и ставит предприятие в не совсем хорошее положение. В качестве примера слабых сторон предприятия можно привести такие факторы, как слишком ограниченный ассортимент изготавливаемых товаров, плохую репутацию предприятия на рынке, недостаток финансирования, а также низкий уровень сервиса и прочее.

Рыночные возможности являются благоприятными условия, которые предприятие может применять для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести падение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, а также рост уровня доходов населения. Надо отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые имеются на рынке, а лишь только те, которые может применять предприятие.

Рыночными угрозами являются события, приход которых может оказать неблагоприятное влияние на предприятие. К рыночным угрозам относятся такие факторы, как выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, а также изменение вкусов покупателей.

Прежде всего, должны быть определены слабые и сильные стороны предприятия.

В SWOT-анализе надо раскрыть не только сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, но также и постараться оценить их с точки зрения того, насколько существенным они являются для производства окон. Для этого в следующей таблице показана оценка всех сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз.

Таблица 2. Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Сильные стороны	9	Высокое качество продукции.
	8	Высокая производственная мощность.
	7	Высокий уровень квалификации управленческого персонала.
	6	Новое оборудование.
	5	Гибкая ценовая политика на предприятии.
	4	Существование долговременных заказчиков.
	3	Высокая скорость оборота денежных средств.
	2	Налаженная система поставок от поставщиков.
	1	Постоянные разработки технологов.
Слабые стороны	7	Отсутствие отдела маркетинга или лица, занимающегося маркетинговой деятельностью.
	6	Дефицит оборотных средств.
	5	Сезонный спрос на продукцию (зимой спрос меньше, чем летом).
	4	Плохая организация труда.
	3	Нерациональная структура управления предприятием.
	2	Не уделение должного значения рекламе.
	1	Себестоимость продукции не ниже, чем у конкурентов.
Возможности	5	Новые виды продукции.
	4	Увеличение рекламы
	3	Перераспределение целевой аудитории.
	2	Новые технологии.
	1	Получение беспроцентных кредитов или под низкие проценты.
Угрозы	9	Падение спроса по причине снижения доходов населения.
	8	Различные условия закупки леса у государственных и частных фирм.
	7	Появление запретов и ограничений на сбыт продукции.
	6	Появление новых конкурентов среди государственных фирм.
	5	Рост цен на электроэнергию и материалы, рост тарифов на грузовые перевозки.
	4	Появление новых налогов.
	3	Увеличение налоговых ставок.
	2	Появление различных катаклизмов.
	1	Недостача пригодного леса для производства окон.

Далее выберем несколько событий, которые совершатся с высокой долей вероятности и впишем их в надлежащие ячейки SWOT анализа.

Сравнение сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами разрешает ответить на следующие вопросы, относящиеся к будущей перспективе бизнеса которые и отобразят суть анализа:

1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. За счет, каких сильных сторон можно уничтожить имеющиеся угрозы?

3. Какие слабые стороны предприятия могут воспрепятствовать воспользоваться возможностями?

4. Каких угроз, осложненных слабыми сторонами предприятия необходимо больше всего опасаться?



Таблица 3. Матрица SWOT-анализа ООО "Перспектива"

		ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
		1. Новые виды продукции. 2. Увеличение рекламы. 3.Перераспределение целевой аудитории.	1. Падение спроса по причине снижения доходов населения. 2. Различные условия закупки леса. 3.Появление новых конкурентов.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	1. Высокое качество продукции. 2. Высокая производственная мощность. 3. Высокий уровень квалификации управленческого персонала. 4. Новое оборудование.	1.Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? - За счет нового оборудования увеличить ассортимент продукции. - Увеличить рынки сбыта за счет грамотной рекламы. -Перейти к другим потребительским сегментам и продавать продукцию на более дорогой сегмент.	2. За счет, каких сильных сторон можно уничтожить существующие угрозы? -Снижение себестоимости за счет нового автоматизированного оборудования. - Снижение себестоимости продукции за счет перехода на самообеспечение материалами.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	1.Отсутствие отделамаркетинга или лица, занимающегося маркетинговой деятельностью. 2. Дефицит оборотных средств. 3. Сезонный спрос на продукцию (зимой спрос меньше, чем летом).	3. Какие слабые стороны предприятия могут воспрепятствовать воспользоваться возможностями? - Без развития маркетинга нельзя будет увеличить сбыт продукции. - Из-за дефицита оборотных средств, предприятие не сможет закупить новые материалы и расширить ассортимент выпускаемой продукции.	4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? - Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам (тем более у него будет государственная поддержка). - Потеря прошлого рынка, за счет падения по причине уменьшения доходов населения поставит предприятие в неловкое положение, так как предприятие не занимается поиском и освоением других рынков.

Из приведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия, а также SWOT-анализа организации заметно, что цена продукции не является основополагающим показателем успеха. Для достижения установленных целей надо:

-обеспечить высокое качество производимых изделий;

-обеспечить информационную поддержку покупателей с пояснением увеличенных разработочных свойств выпускаемой продукции всеми видами рекламы, а так же информированием потребителей по телефону, а также посредством сети интернет и на местах продаж (приема заказов);

- применять все доступные рекламные носители;

- увеличить скорость исполнения заказа;

- организовать широкую сеть пунктов приема заказов с квалифицированными сотрудниками (для возможно большей скорости обработки заказа и оказания высококачественных консультационных услуг).

Для предприятия ООО "Перспектива" на данный момент лучше выбрать промежуточную стратегию, которая сводится к рациональной конкуренции, а также применению упущений и слабых сторон иных предприятий.

Для сохранения и повышения сбыта продукции ООО "Перспектива" разумно применять следующие стратегии в области маркетинга:

- проникновение на рынок (исполняется более глубокое исследование традиционного рынка для реализации прежней продукции, а также повышается работа по реализации с целью получения преимущества перед конкурентами);

- разработка товара (проводится поиск ниш для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка).

Соответственно, рост предприятия во многом обусловливаться правильностью выбора варианта функционирования на базе создаваемой стратегии развития.

Миссией предприятия является получение продукции наилучшего качества. Данная миссия анализирует смысл существования организации с позиции удовлетворения потребностей клиентов.

Формально на предприятии нет стратегического планирования. Оно носит только теоретический характер. Предприятие никогда не создавало стратегического плана действий. Причиной этого является отсутствие определенного лица, которое бы занималось стратегическим планированием. При создании организации предприятие ставило перед собой цель достигнуть массового производства однотипных окон. Предприятие может конкурировать по цене, качеству и количеству изготавливаемой продукции с другими производителями окон.

На данный момент руководство ООО "Перспектива" считает, что стратегическое планирование просто необходимо предприятию, так как без четкой системы стратегического планирования, предприятие будет продолжать идти своим обычным курсом.

2.5 Предложения по организации стратегического планирования на ООО "Перспектива"

Первым делом, надо найти лицо, которое смогло бы заняться созданием стратегического планирования на предприятии. Это необходимо из-за отсутствия навыков и времени у руководителей ООО "Перспектива". Данный человек должен выявить и детально обсудить, вместе с директором и учредителями предприятия, главные ключевые стратегические вопросы и проблемы, имеющие прямое влияние на результаты деятельности предприятия. Для решения данной задачи неплохо сформировать отчетливое представление об основных экономических и социальных тенденциях и предварительно установить приоритетные задачи на период планирования.

Затем надо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам. В обсуждении должен участвовать директор и руководители всех подразделений, а также надо привлечь экономиста и бухгалтера, для предоставления необходимых данных. Необходимо избежать превращения стратегического планирования в простой сбор и анализ данных, процесс надо всегда сопровождать разумным обсуждением важнейших вопросов. Также надо учитывать, что директор предприятия ограничен во времени и, поэтому необходимо заблаговременно создать и распространить информационные материалы, чтобы участники обсуждений были извещены и могли заранее сформулировать наиболее интересующие их вопросы.

Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, а также плана приобретения прав владения и план слияния. В стратегическом плане должны быть отражены планы всех подразделений ООО "Перспектива". В частности, план маркетинга и план инновационного развития предприятия. Нет смысла включать план производства, так как предприятие использует позаказный метод учета затрат и формирования себестоимости. долгосрочный производственный план стратегический

Эффективность стратегического планирования зависит от наличия разумной системы оценки результатов проведения в жизнь стратегических предложений. Оценка результатов реализации стратегического плана должна базироваться не только на финансовых показателях и привязке к бюджету, надо также формировать дополнительные нефинансовые показатели, возможно, специально предназначенные для мониторинга реализации конкретного предложения. Постоянная многосторонняя оценка также нужна, чтобы менеджмент имел возможность корректировать планы или даже отказываться от отдельных предложений, если их выполнение становится по каким-либо причинам невозможным или нерациональным. Финансовые показатели надо дополнять индикаторами нефинансового характера.

Стратегическое планирование должно иметь связь с процессом управления человеческими ресурсами. Необходима регулярная подотчетность от руководителей подразделений лицу, ответственному за стратегическое планирование на ООО "Перспектива". Желательно, чтобы бы данный человек постоянно взаимодействовал с экономистом предприятия.

Надо пересмотреть все цели существования предприятия, а также пересмотреть и грамотно организовать миссию ООО "Перспектива", провести качественный анализ окружения предприятия, используя современные инструментарии и технологии.

Построение стратегии может идти разными путями. Тем не менее, в любом случае надо применять различные инструменты, чтобы обеспечить наиболее целостную оценку состояния и перспектив развития предприятия. На этой основе разрабатывается стратегия развития предприятия.

Таким образом, создание стратегии требует высоких затрат и многие предприятия нередко именно по этой причине и прибегают только к установлению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть весьма высока. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

В работе были изложены теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия, изучены и применены на практике основные этапы стратегического планирования, рассмотрены виды стратегий, проведен SWOT-анализ деятельности предприятия.

При анализе предприятия, было обнаружено, что предприятие находится только на стадии формирования стратегического планирования и, что предприятию надо большее значение придавать стратегиям маркетинга, а также искать новые рынки сбыта своей продукции и новые рынки поставок материалов.



Заключение

Стратегическое планирование является инструментом, при помощи которого создается система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегическому планированию свойственен конкретный план действий (что надо сделать, как делать, делать с использованием каких средств, делать в какие сроки и в какой последовательности, кто будет делать и какой должна быть организационная структура).

Стратегические цели и сроки, а также планируемые результаты устанавливаются руководством высшего звена, а их исполнение предусматривает участие всех уровней руководства.

Главным этапом планирования является выбор общей и частных целей предприятия.

Обладание достаточным объемом знаний и опыта, а также умение анализировать сформировавшуюся ситуацию и проектировать ее на будущее позволяет предвидеть и прогнозировать финансово-хозяйственное развитие. Планирование направлено анализировать все данные факторы и показать их для более полного представления состояния и возможности развития предприятия. Именно поэтому требования к процессу планирования весьма жесткие.

...