Увеличение операционной эффективности компании в условиях реализации антикризисных мер ведения бизнеса

2.4 Анализ деятельности компании: фокус операционной эффективности

В качестве основных причин снижения эффективности бизнес-процессов можно выделить следующие: изменение целей и стратегий ведения бизнеса, изменение условий ведения бизнеса, завышенные сроки обслуживания клиентов, упущенная выгода от несостоявшихся сделок, чрезмерные управленческие и производственные затраты.

Работая над формированием системы операционных оценок (комбинирование финансовых и операционных показателей), стоит учитывать факт наличия нескольких ключевых аспектов. Необходимо обеспечить оптимальный состав критериев оценки, так как предприятие представляет собой многоцелевую систему [4, с. 4].

Выбор набора значимых для оперативного контроля параметров зависит от отраслевой принадлежности предприятия, основного бизнес-процесса, производственных технологий и других внутренних и внешних факторов. Более того, с течением времени приоритетные цели и задачи руководства бизнеса свойственны меняться, что способствует снижению репрезентативности выбранных показателей.

Поскольку рост бизнеса зависит от увеличения эффективности операционного процесса, было решено делать акцент на глубинном изучении процессов работы центров прибыли компании, а именно, отдела продаж. Отдел продаж для дистрибьюторской компании является центром прибыли, от эффективности его работы, отчасти, зависит эффективность компании в целом. Был разработан план работы по оптимизации работы продающих отделов, и, соответственно, увеличению их операционной эффективности.

Анализ деятельности компании в фокусе операционной эффективности происходил в соответствии со следующим планом:

I. Описание и анализ деятельности отделов продаж коммерческого департамента по основным направлениям (формализация деятельности отделов, выполняющих сбытовую функцию компании):

- формализация бизнес-процессов ключевых отделов продаж (по фармацевтическому рынку и потребительской рознице).

II. Формирование методов сбора информации и анализа значимых направлений увеличения операционной эффективности в компании.

III. Диагностика операционной эффективности по значимых элементам бизнес-процессов коммерческого департамента:

- выявление ключевых узких мест в работе ключевых отделов;

- формирование предложений по увеличению операционной эффективности ключевых отделов.

III. Разработка итоговых рекомендаций и расчет стоимости проведения проекта.

2.5 Общая характеристика коммерческого департамента: его роль в деятельности предприятия

Серия диагностических глубинных интервью с руководителями отделов (транскрипты представлены в приложении №3) позволили сформировать представление о структуре работы отделов, являющихся центрами прибыли в компании. При проведении интервью акцент делался на качестве организации работы отдела, а так же на коммуникации отдела со смежными подразделениями и внутри отдела: каковы механизмы продаж, каково планирование и отчетность подразделения в целом, что необходимо оптимизировать, чтобы улучшить работу отдела, есть ли внутри отдела труднорешаемые задачи. В ходе ряда глубинных интервью с коммерческим директором компании, было выявлено, что основным центром прибыли является коммерческие подразделения (отделы по работе с клиентами), что определило вектор развития работы.

Отделы коммерческого департамента являются центрами прибыли, при этом аппарат управления осуществляет мониторинг реализации стратегии в целом, контролируя ключевые показатели эффективности структурных бизнес-единиц. Коммерческий департамент состоит из отделов продаж, которые для дистрибьюторской компании является центрами прибыли (структура отдела представлена на рисунке 4). От эффективности их работы, отчасти, зависит эффективность компании в целом.

Департамент разделен по направленности работы с клиентами на следующие отделы:

- отдел продаж по фармацевтическому направлению (ОП по Фармацевтическому направлению);

- отдел продаж по Санкт-Петербургу - потребительская розница (ОП по СПб (ПР));

- отдел продаж единичной розницы - автозаправочные станции (ОП единичной розницы (АЗС));

- отдел продаж по ЛПУ.

Основной целью коммерческого департамента организации является проведение мероприятий по работе с клиентами, направленных на увеличение объема продаж приоритетной и прочей продукции компании.

В течение производственной практики основная исследовательская работа велась с отделом продаж по фарм.рынку и отделу продаж по потребительскому рынку, поскольку основная доля продаж компании образована силами этих двух подразделений. Общие цели и задачи сотрудников рассматриваемых подразделений сформулированы при анализе должностных инструкций.

В качестве ключевых обязанностей коммерческого директора выделяем следующие:

- стратегическое и оперативное планирование работы компании, обеспечение эффективного использования ресурсов компании;

- поиск новых возможностеи? для увеличения доли компании на рынке и поиск свободных ниш для продукции;

- разработка стратегии развития продаж, построение эффективнои? системы продаж по всем каналам сбыта, разработка планов продаж, контроль их выполнения;

- развитие клиентскои? базы, непосредственное участие в работе с ключевыми клиентами компании;

- развитие продаж приоритетных товарных направлении?;

- увеличение прибыли сбытового подразделения;

- разработка и реализация маркетинговои? стратегии компании;

- бюджетирование и управление финансовыми потоками. [14, c.139]

Целью работы руководителей отделов продаж по ФР и ПР является развитие продаж на закрепленной территории, увеличение объема продаж, расширение ассортимента поставляемого товара. В качестве целевых по достижению показателей для руководителей отделов продаж выделены следующие:

- объем продаж, рентабельности продаж, товарная наценка;

- поддержание и развитие имеющейся клиентской базы, а также поиск и привлечение новых клиентов;

- контроль дебиторской задолженности.

Менеджеры отделов продаж по фармацевтическому направлению и потребительской рознице работают по участкам, закрепленным за ними по территориальному признаку, в качестве которого выбраны границы районов г. Санкт-Петербурга. Они отвечают за взаимодействие с розничными аптечными клиентами (аптеками) и мелкими сетями, а так же с сетями федерального значения.

Супервайзеры получают задачи от руководителей отделов или координаторов, обеспечивают работу торговых представителей по решению поставленных задач. Так же сотрудники позиции составляют календарные планы посещения аптек торговыми представителями.

Торговые представители контролируют выкладку товара в аптеках по календарному плану посещений и работают по персональным заданиям для решения задач с конкретными клиентами.

Координаторы ОП по ФР ведут формирование прайс-листов (изменение цен, ввод новых товарных позиций) с последующей рассылкой клиентам, осуществляет прием заказов по телефону, в бумажном виде от менеджеров и в электронном виде по электронной почте, принимает заказы через электронные системы «Аналит», «Росби», «Первая помощь». Координаторы ОП по ФР производят группировку поступивших заказов по клиентам, проводят анализ поступивших заказов на предмет соответствия суммы заказа сумме минимально допустимой отгрузки, формирует итоговые клиентские заказы для передачи в отдел операторов на отгрузку и отложенные заказы для последующей обработки.



Глава III. Диагностика операционной эффективности по значимых элементам бизнес-процессов коммерческого департамента: предложения по увеличению их операционной эффективности

В рамках проведения практической работы были получены эмпирические данные, способствующие проведению исследования и формирования предложений по увеличению операционной эффективности деятельности компании, представленных в главе.

Были проведены исследования и сформированы рекомендации по увеличению эффективности процессов, связанных с сервисным обслуживанием торговых точек клиентов, проведена диагностика оптимизации бизнес-процесса "Управление дебиторской задолженностью", автоматизация процесса «Расчет выплат по результатам маркетинговых соглашений с клиентами», расчет эффективности оптимизации бизнес-процесса («Управление дебиторской задолженностью»). Так же приведены расчеты стоимости проведения проектов.

3.1 Методы сбора информации и анализа значимых направлений увеличения операционной эффективности коммерческого департамента

В процессе структурного анализа операционной эффективности деятельности компании в условиях кризисной ситуации, то есть в условиях особой ограниченности временного и материального ресурса, важно обратить на значимые процессы, оптимизация которых может привести к наиболее видимому результату.

В процессе разработки методов анализа значимых направлений увеличения операционной эффективности компании, особое внимание было обращено некоторым процессам, в которых требуется кооперация и координация нескольких подразделений компании. Так же в качестве ключевых сфер для изучения была выбрана зона максимального сосредоточения информационных потоков и коммуникаций компании как с непосредственными клиентами в сегменте B2B, так и конечный потребитель товара, дистрибуцию которого осуществляет компания, а именно - деятельность торговых представителей и супервайзеров ключевых отделов продаж.

3.1.1 Системное описание бизнес-процессов компании как метод глубинного анализа ее структуры

Среди некоторых значительных последствий низкой эффективности деятельности сотрудников внутри бизнес-процессов выделяют следующие:

- неоправданно завышенные сроки обслуживание клиентов;

- упущенная выгода от несостоявшихся сделок;

- чрезмерные управленческие и производственные затраты.

Технология «Управление эффективностью деятельности» (Business Performance Management, BPM) позволяет провести систематический анализ системы управления компании и выбрать наиболее релевантные инструменты повышения эффективности управляющей системы путем максимально полного учета особенностей системы управления компании, ее целевых ориентиров, ключевых показателей деятельности, структуры функционирования ключевых бизнес-процессов, а так же системы внутренних компетенций персонала.

Будем понимать бизнес-процесс как реализацию функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, каким образом выполняется процесс достижения цели.

Бизнес-модель -- это описание предприятия как сложнои? системы с заданнои? точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операции?, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятои? точкои? зрения. Таким образом, бизнес- модель компании - это способ, которыи? компания использует для создания ценности и получения прибыли. (H.Chesbrough, 2006).

Любая бизнес-модель должна давать ответ на три ключевых вопроса: как компания создает ценность для внешних клиентов; как компания зарабатывает деньги; как компания обеспечивает стратегическии? контроль над цепочками создания ценности.

Форма представления бизнес-модели должна отвечать следующим требованиям: - охватывать весь бизнес компании;

- описывать основные «блоки», из которых состоит бизнес компании и, при необходимости, взаимосвязи между ними;

- быть компактнои? и удобнои? для восприятия.

Для того, чтобы понять, как строится бизнес-процесс в компании, проведем работу по сбору информации о бизнес-процессах отделов коммерческого департамента и ее формализации, проанализируем организацию труда и выполнение функций.

3.1.2 Фотография рабочего дня

В качестве метода изучения затрат рабочего времени сотрудников выбранных департаментов и для анализа деятельности персонала компании, была выбран а индивидуальная фотография рабочего дня. В основе метода лежит индивидуальное наблюдение эксперта за отдельным выбранным сотрудником компании, при котором эксперт ведет учет всех операций, совершенных сотрудником за рассматриваемый рабочий день. Фотография рабочего дня - вид наблюдений за сотрудником, при котором эксперт записывает все без исключения операции, выполняемые сотрудником в течение рабочего дня. Подробный анализ полученных данных позволяет проанализировать действия сотрудника на выбранной позиции и сформировать ряд предложений по увеличению операционной эффективности позиции.

В процессе анализа отчетов экспертов, составляются детальные рекомендации по анализируемым операциям, руководствуясь следующими принципами:

- исключение процессов, необходимость которых может быть поставлена под сомнение (процессы, требующие дополнительных временных и ресурсных затрат, не формирующих значительную добавочную ценность конечному продукту или услуге);

- оптимизация структуры наиболее затратных, многофункциональных или ресурсоемких процессов,

Затраты рабочего времени сотрудника по единой классификации делится на нормируемое и ненормируемое. [28, с.12]

Нормируемое время стоит понимать под следующими этапами деятельности сотрудника:

- подготовительно-заключительное время (операции, связанные с началом и окончанием рабочего дня или отдельных операций);

- время оперативной работы (непосредственное выполнение, затрачиваемое на выполнение работы: основное и вспомогательное);

- время обслуживания рабочего места, личное время (перерывы по личным надобностям);

- перерывы по организационно-техническим причинам (вызванные техническими сбоями, необходимостью разрешения вопросов организационного характера).

Ненормируемое время представляет собой совокупность потерь временного ресурса на следующую деятельность:

- непроизводительную работу;

- потерь по организационно-техническим причинам и вине рабочего (т.е. потери временного ресурса в следствие нарушения сотрудником трудовой дисциплины, распорядка дня).

Обработка отчета эксперта включает определение длительности выполнения каждой операции, отнесение каждой операции к соответствующему типу временных затрат, составление характеристик рабочего дня и формирование предложений по увеличению операционной эффективности работы рассматриваемой позиции.

Поиск экспертов осуществлялся путем формирования заинтересованной группы лиц из числа студентов НИУ ВШЭ СПб, 2 и 3 курса. Компания покрыла экспертам расходы на передвижение по городу, а так же В качестве благодарности каждый участник проекта получил официальное благодарственное письмо от компании, а так же продукцию, производимую компанией под собственным брендом «Вариант».

В рамках подготовки качественного исследования (ФРД), была разработана следующая инструкция для экспертов, включающая рекомендации, которые необходимо соблюдать в течение проведения фотографии рабочего дня:

1. Сотрудник, за которым эксперт закреплен в течение рабочего дня, предупрежден о проводимом исследовании, однако, невольно может опасаться и принимать наблюдение на свой счет. Задача эксперта - расположить к себе сотрудника, дать понять, что наблюдение ведется не за ним, как за сотрудником, а за работой, которая предполагается по его должностной позиции.

2. Эксперту следует познакомиться с сотрудником, повторно объяснить ему в начале дня, что в течение всего рабочего дня им будет осуществляться сопровождение сотрудника. Важно донести до наблюдаемого сотрудника информацию о свободном времени: если сотрудник прерывает рабочий процесс по любым личным делам, необходимо, чтобы он сообщил эксперту. В таком случае, в бланке отчета эксперт делает пометку "Личное время" со временем начала и окончания операции.

3. Рекомендации по внешнему виду эксперта: общий внешний вид - деловой (часть работы наблюдаемого происходит в офисе компании, часть - на посещении точек продаж продукции, где осуществляются встречи с представителями компаний-клиентов), потребуется удобная обувь. Важно отличное настроение, внимательность.

4. Для проведения фотографии каждый эксперт получает планшетник с бланками для заполнения и ручку. Если эксперту удобнее заполнять данные отчета сразу в электронном виде, необходимо взять с собой заряженный гаджет. В бланках отчетов помимо граф "операция", "начало" и "окончание", будет графа "рекомендации", заполнение которых будет способствовать наиболее результативному формированию конечных рекомендаций для изучаемой должностной позиции.

5. Эксперту необходимо связаться с сотрудником по указанному в личных инструкциях контактному номеру за день до проведения фотографии, чтобы договориться о месте встречи перед началом рабочего дня.

6. Эксперту рекомендуется подготовить итоговый отчет в электронном виде вечером в день проведения фотографии, чтобы наиболее точно восстановить картину рабочего дня. Отчет в электронном виде эксперты отправляют на электронную почту по необходимому адресу, в теме письма и названии файла указывают «ФРД_Дата_Позиция сотрудника».

7. В течение проведения фотографии необходимо задавать наводящие вопросы сотруднику: "Есть ли трудности в работе?", "Что можно сделать, чтобы процесс работы был более продуктивным" и др. Основной задачей подобных вопросов является получить представление сотрудника о работе, узнать, если ли значимые трудности в его работе. Анализ ответов на вопросы может способствовать формированию предложений по увеличению эффективности работы. Важно, чтобы эксперт играл роль тени сотрудника, то есть не отвлекал от процесса работы.

8. Эксперту запрещается показывать сотруднику бланк фотографии рабочего дня.

Ознакомление экспертов с инструкцией способствовало качественному проведению фотографий рабочего дня.

Предполагается, что, при проведении фотографии рабочего дня, эксперт становится участником метода включенного наблюдения, при котором находится с сотрудником в одной среде, в реальных условиях, при которых формально, в отличие от эксперимента, сотрудник не подвергаются структурированному контролю в измененных условиях, а действует так, как это происходит в обыкновенном рабочем дне. Исследователь принимает непосредственное участие в наблюдении, и, таким образом, может составить ряд замечаний по наблюдаемым ситуациям, отметить особенности поведения наблюдаемого, а так же сформировать представление о внешних проявлениях отношения клиентов к наблюдаемому сотруднику.

3.1.3 Глубинное интервью

Глубинное интервью представляет собой личную беседу неформального характера, важным элементом которой является заранее намеченный план с рядом вопросов, составленных с использованием методик по побуждению респондента к длительному развернутому рассуждению по исследуемому кругу вопросов.

Респондент выбирается из круга относящихся к работе сервиса людей: в рамках проводимого исследования ими стали руководители отделов продаж коммерческого департамента и руководитель коммерческого департамента.

Перед началом интервью исследователю необходимо подготовить четкий план интервью, который будет состоять из перечня вопросов, отношение респондента к которым важно. При использовании такого метода исследования важно, чтобы на процесс коммуникации эксперта с респондентом не оказывалось внешнего влияния, способного смутить респондента.

Внутри глубинного интервью возможно использование проекционных методов, например, метод ассоциаций, побуждающих респондента открыть скрытые чувства относительно объекта исследования (процессов работы отдела).

Такое техническое обеспечение, как аудио- или видео- запись возможно для получения наиболее полного анализа интервью: записи подвергаются транскрипции, и, в последствии, эксперт составляет аналитический отчет по исследованию оценки респондента деятельности компании. При проведении глубинных интервью с респондентами, было использовано техническое обеспечение, а именно аудиозапись, о проведении которой респонденты были предупреждены заранее и дали согласие на такой формат беседы.

Всего было проведено три глубинных интервью: с руководителем отдела продаж по фармацевтическому рынку, с руководителем отдела продаж по рынку потребительской розницы и с руководителем отдела технического обеспечения. В приложении 3 представлены транскрипции интервью.

3.2 Системное описание бизнес-процессов коммерческого департамента

Работа по сбору информации о бизнес-процессах отделов коммерческого департамента и ее формализации состояла из трех этапов.

Серия диагностических глубинных интервью с руководителями отделом продаж по фарм. рынку и отделу продаж потребительского рынка (транскрипты представлены в приложении №3) позволили сформировать представление о структуре основного бизнес-процесса внутри отделов, являющихся центрами прибыли в компании. При составлении ключевых вопросов к интервью и при проведении интервью акцент делался на качестве организации работы отдела, на коммуникации отдела со смежными подразделениями и внутри отдела: как построен основной бизнес процесс отдела, каково планирование и отчетность подразделения в целом, что необходимо оптимизировать, чтобы улучшить работу отдела, есть ли внутри отдела труднорешаемые задачи.

В ходе ряда глубинных интервью с коммерческим директором компании, было выявлено, что основным центром прибыли является коммерческие подразделения (отделы по работе с клиентами), что определило вектор развития работы.

Было выявлено, что внутри обоих отделов хозяином процесса являются руководители отделов.

При составлении матрицы ответственности сотрудников ключевых отделов продаж были приняты следующие обозначения: О - ответственный, И - исполнитель, К - консультатнт, Н - наблюдатель. В Приложении 3 представлена декомпозиция бизнес процессов ключевых отделов продаж.

Составление декомпозиций процессов позволило сформировать системный взгляд на структуру работы отделов. Информация о текущем состоянии этапности бизнес-процессов поспособствовала определению реальных зон ответственности сотрудников, что позволит менеджеру по персоналу обновить должностные инструкции в соответствии с текущим распределением обязанностей. Более того, в ходе проведения диагностик бизнес-процессов, наличие данных о структуре бизнес-процессов способствовало составлению наиболее полной картины о ролях рассматриваемых должностных позиций.

3.3 Оптимизация бизнес-процесса («Управление дебиторской задолженностью»)

Один из бизнес-процессов, обладающих наибольшим потенциалом отдачи - управление дебиторской задолженностью, то есть стимулирование своевременности платежей. Основная цель бизнес-процесса - своевременное исполнение клиентами денежных обязательств.

Задачи бизнес-процесса:

- обеспечение своевременность исполнения обязательств;

- сокращение показателей дебиторской задолженности.

Грамотное функционирование бизнес-процесса обеспечивает:

- корректное планирование денежного потока;

- исключение/минимизация кассовых разрывов;

- обеспечение необходимого рабочего капитала для сопровождения и обслуживания всех прочих бизнес-процессов (эксплуатационные издержки, закупки товаров у поставщиков и пр.)

В условиях ведения антикризисных мер, руководство компании стремится избегать ситуаций возникновения просроченной дебиторской задолженности, вызывающей ряд проблем, побуждающих компанию прибегать к привлечению заемных средств, оплачивать штрафы по итогам просрочки обязательств и др.

В качестве показателей эффективности отделов продаж по фарм.рынку и по рынку потребительской розницы выделяем ключевые: общая дебиторская задолженность, просроченная дебиторская задолженность и дебиторская задолженность, просроченная свыше 90 дней. Динамика и общее состояние агрегированных показателей закреплено за руководителями отделов, личные, такие как дебиторская задолженность закрепленного за менеджером клиента - за менеджерами по продажам.

В ходе глубинного интервью с коммерческим директором компании было выявлено, что с приходом в компанию нового руководителя отдела продаж по фарм. рынку была введена новая система работы с дебиторской задолженностью (в приложении №5 представлены систематизированные отчеты по состоянию дебиторской задолженности за период до 22.12.2014 и за период до 22.04.2014 ).

В качестве системного предложения по увеличению операционной эффективности процесса руководителем отдела совместно с коммерческим директором был сформирован ряд изменений в алгоритме работы должностной позиции «менеджер по продажам»:

- не допускать наличия просроченной дебиторской задолженности, при появлении просроченной дебиторской задолженности обеспечиваеть взыскание данной задолженности;

- производить систематическое отслеживание дебеторской задолженности каждым менеджером по каждому закрепленному клиенту.;

- при наступлении случая неисполнения обязательств по погашению долга, информация о первичной дате погашения и сумме поступает к руководителю отдела, который принимает конечное решение об отгрузке или отмене отгрузки товара клиенту. Соотношение показателей носит благоприятный характер, что позволяет менеджменту компании признать деятельность отдела по обеспечению бизнес-процесса в соответствии с целями эффективным.

С 22 декабря 2014 года каждый менеджер и руководитель отдела ежедневно затрачивает на работу с дебиторской задолженностью порядка 30 минут. Сумма фиксированной заработной платы менеджера без премиальных составляет 30 000 рублей. Сумма фиксированной заработной платы руководителя отдела по фарм.рынку составляет 60 000 рублей. Можем оценить стоимость работы менеджера и руководителя за единицу времени: Сумма затрат на процесс составляет ориентировочно: 85 рублей - полчаса работы менеджера по продажам, 140 рублей - полчаса работы руководителя отдела по продажам. Итого: 12 430 рублей (стоимость получаса работы 5 менеджеров и руководителя отдела в месяц), при этом предполагаем, что альтернативная деятельность в эти полчаса могут быть менее эффективными для обеспечения бизнес-процесса.

Введение комплексного алгоритма по работе с дебиторской задолженностью привело к следующему результату: сокращение величины просроченной дебиторской задолженности с 6 354 945, 00 р. до 4 000 106,00 р. при единовременном увеличении величины общей дебиторской задолженности.



3.4 Оптимизация процессов, связанных с сервисным обслуживанием торговых точек клиентов

В ходе ряда глубинных интервью с руководителями отделов и коммерческим директором, было выявлено, что следующие функции отнимают значительное количество времени менеджеров и супервайзеров: расчет выплат по маркетинговым соглашениям с клиентами (исп.- менеджеры отделов продаж), процесс обслуживания торговых точек клиентов может обладать рядом качественных характеристик, требующих оптимизации.

В ходе глубинных интервью с руководителями ОП по ФР и ОП по ПР было выявлено, что ряд должностных позиций представляет особый интерес для детального анализа и может быть оптимизирован, тем самым повысив операционную эффективность деятельности. Для изучения качества работы торговых представителей и супервайзеров был применен метод «Фотография рабочего дня», в ходе которого был проведен детальный анализ обслуживания торговых точек клиентов (данные, полученные в ходе проведения фотографий рабочего дня, представлены в приложении №6).

Глубинный анализ ежедневно повторяющихся выполняемых ими операций позволил сформировать представление о наличии ошибок в исполнении бизнес-процессов, в которые они вовлечены, и сформировать ряд предложений по оптимизации работы супервайзеров и торговых представителей.

Были проведены фотографии сотрудников следующих должностных позиций: менеджер по продажам, 2 супервайзера, 5 торговых представителей. Процесс проведения фотографий рабочего дня был усложнен трудностью поиска экспертов-составителей фотографий. Однако, за время проведения проекта удалось составить четкую картину по процессу работы сотрудников указанных позиций. Удалось выявить внутренние трудности работы сотрудников указанных должностных позиций, а так же сформулировать ряд предложений по ее оптимизации.

В процессе совместного с руководителями отделов анализа сформированных отчетов о фотографиях рабочего дня сотрудников и разработанных предложений, был подтвержден ряд гипотез руководителей о наличии систематически допускаемых неточностей сотрудников, намеренно приводящих к снижению эффективности работы. Так же известно, что часть предложений по оптимизации работы сотрудников были успешно внедрены в использование отделами.

Предложения по оптимизации работы для супервайзера ОП:

1. Отвлечение на посторонние темы во время заседания приводит к увеличению времени встречи и снижению эффективности митинга: регламентировать время заседания (четко установить его временные рамки), записывать заседание на видеоаппаратуру (транслировать начальству), разработать кодекс деловой этики компании.

2. Неоптимальность маршрутов передвижений от одной торговой точки к другой: оснастить супервайзеров и торговых представителей с личным автотранспортом навигационными приборами, поставить датчики GPS-мониторинга передвижения (транслировать данные в офис).

3. Недостаточно личного времени, отсутствует обеденный перерыв, снижающий работоспособность сотрудника: регламентировать обязательное время отдыха и обеденного перерыва.

4. Проблема коммуникативного характера в переговорах с сотрудниками торговых точек: провести лекцию/семинар по коммуникалогии (как правильно вести переговоры).

5. Неравномерность распределения торговых точек для посещения супервайзерами и торговыми представителями: ввести систему автоматизации поиска и выбора маршрутов для осмотра продукции в торговых точках.

6. Занимается не своей работой: заниматься только "Океями", а не "Интерторгом"

7. Снятие диспенсеров: выполнение двойной работы.

Предложения по оптимизации работы для торгового представителя по ПР и ФР:

1. Большая удаленность точек друг от друга, очень много времени уходит на дорогу: в график сотрудников без личного транспорта по возможности включать близко расположенные друг к другу точки.

2. Недостаточно времени для полноценного обеда: экономить время на перемещениях по городу (см.п.1).

3. Посещение магазинов с беспорядком на складах и постоянным отсутствием директоров: ехать в такие магазины в первой половине дня, т.к. в них на все процедуры тратится значительно больше времени.

4. Выкладка товара сотрудниками магазина, отсутствие предупреждения об этом: посещать гипермаркет в день (в крайнем случае - на следующий) привоза товара на склад.

5. Большое количество формальностей для прохода на склад и выхода из него: данную проблему решить невозможно, т.к. это установленный гипермаркетом порядок процедур.

6. Очень много времени уходит на то, чтобы найти свободного сотрудника с штеблером в зале и с его помощью найти свой товар в полетах: составить план работы с контрагентами.

7. Неудобно, что паллеты с определенным товаром лежат в разных местах, а не в одном, как у стационарных мерчендайзеров: оснащение стандартизированного места хранения товара.

8. Серьезное значение имеет человеческий фактор, т.е. от настроения руководителя отдела поставок и рядовых сотрудников магазина частично зависит скорость выполнения работы торговым представителем: создать сильный личный бренд каждому торговому представителю.

9. Торговый представитель должен провести определенное время на территории магазина, т.е. если он уже выполнил работу по раскладке своего товара, но еще ждет подписи руководителя отдела поставок, то все равно должен заняться раскладкой товара другой фирмы: ввести совместные новые правила работы торговых представителей с фирмой, направленный на использование сил сотрудника на работу с целевыми товарными группами.

Проведение фотографий рабочего дня позволило сформировать представление о настоящем состоянии исполнения сотрудниками выбранных для исследования должностей и подтвердить гипотезы руководителей отделов о наличии низкой эффективности работы сотрудников в связи с рядом препятствующих предполагаемых и, в последствии, подтвержденных причин.

3.5 Оптимизация процесса «Расчет выплат по результатам маркетинговых соглашений с клиентами»

Под маркетинговыми соглашениями понимаем ряд первичных соглашений, зафиксированных в долгосрочных и краткосрочных договорах с клиентами, содержащие информацию о системе предоставления контагентам фиксированных (входной бонус, премия за достижение суммы отгрузки) и дополнительных начислений (сумма премии за объем поступлений, сумма премии за оплату без просрочек).

В ходе глубинных интервью с руководителем отдела ФР было выявлено, что процесс расчета начислений по маркетинговым выплатам, а так же учет маркетинговых договоров следует автоматизировать, чтобы минимизировать риск возникновения ошибок менеджеров при расчете бонусов и систематизировать систему хранения данных о маркетинговых договорах. Совместно с коммерческим директором и руководителями отдела продаж по ФР была сформулирована потребность в проведении автоматизации процесса, затрачивающего значительное количество рабочего времени менеджеров по продажам, а именно 1 час в день.

Далее, совместно с руководителем отдела продаж по ФР, отделом технического обеспечения и коммерческим директором был разработан алгоритм для автоматизации последующих расчетов начислений по маркетинговым выплатам, а так же разработана и внедрена система учета маркетинговых соглашений, в целях учета маркетинговых договоров.

В процессе формирования технического задания был определен ряд требований к надстройке в системе 1С:

1. Вид соглашения представляет собой: договор, приложение к договору, партнерский договор или партнерское соглашение.

2. Основная форма учета маркетинговых соглашений должна содержать следующую информацию:

- контрагент (наименование контрагента с основной контактной информацией);

- основной менеджер клиента (проставляется автоматически при выборе контрагента, так как за каждым контрагентом закреплен один основной менеджер по продажам);

- № договора (указанный отпускной номер исходного документа);

- дата начала соглашения (дата начала вступления в силу соглашений);

- дата окончания соглашения (дата окончания действия соглашений);

- пометка о завершении (выставляется при завершении действий по договору, то есть расчета и выплаты суммы начислений по указанному соглашению).

3. Поскольку выплаты по результатам действий контрагента разбиваются по периодам внутри одного договора, необходимо предусмотреть учет выполнения условий по периодам:

- дата начала учета периода отгрузки (дата начала расчета периода отгрузки);

- дата конца учета периода отгрузки (дата окончания расчета периода отгрузки);

- дата начала выплаты по периоду (дата начала совершения оплаты по периоду);

- дата конца выплаты по периоду (дата окончания совершения оплаты по периоду);

- вид оплаты (формат проведения оплаты по соглашению, принимающий следующие значения: расчетный счет, акт взаимозачета, наличные, подарочные карты, техника).

По каждому периоду может быть совершено три вида начислений:

- фиксированные: входной бонус (сумма независимой премии, то есть сумма, начисленная за указанный период договора), премия за объем отгрузки (план отгрузки/закупок для премии, то есть сумма отгрузки в рублях, необходимая для выплаты фиксированной суммы по периоду начислений), сумма премии, полагающаяся за достижение плана отгрузки/закупок;

- относительные: ретробонус (план закупок - сумма отгрузки в рублях, необходимая для выплаты фиксированной суммы по периоду начислений);

- дополнительные: премия по оплатам контрагентов (сумма премии за объем поступлений, сумма премии за оплату без просрочек (сумма премии по периоду договора по отсутствию в периоде просроченной дебиторской задолженности).

Так же программа учитывает, что план закупок может быть проставлен как по всему ассортименту, так и для совокупности конкретных номенклатурных групп, торговых марок (например, первого или второго приоритета), или отдельных номенклатурных позиций. К плану закупок может быть выбрана номенклатура, по которой идет начисление, а так же процент выплачиваемой премии. В случае, если процент выплачиваемой премии начисляется от суммы отгрузок за указанный период, возможен выбор всей номенклатуры.

3.6 Расчет стоимости внедрения предложений

К основным частным показателям, характеризующим экономическую эффективность, относят: годовую экономию; снижение издержек организационно-технической деятельности на объекте управления в результате разработки и внедрения информационной системы; повышение производительности труда; экономию по видам ресурсов; высвобождение работающих.

Оценка экономической эффективности основана на сопоставлении затрат и результатов, выраженных в денежной форме.

I. Расчитаем стоимость проведения проектов

1. Расчет стоимости внедрения надстройки в систему 1С для автоматизации процесса «Расчет выплат по результатам маркетинговых соглашений с клиентами».

В соответствии с ГОСТ 24.702-85 при оценке экономической эффективности внедрения автоматизированной системы управления используют обобщающие и частные показатели. Затраты подготовку и реализацию рассчитаем по сумме показателей: фонд оплаты труда за проект, затраты на программные средства и технологию, затраты на технические средства и прочие затраты.

Трудоемкость проектных работ по разработке надстройки составляет 3 чел./дня или 24 чел./часов. Средняя месячная заработная плата проектировщика - 45000 руб./мес или 267 р./час при работе 5 часов в день. Налог с фонда заработной платы составляет 30%. Накладные расходы составляют 50% от фонда заработной платы.

Таким образом, заработная плата разработчика за проект составит 24*267 = 6 408 р., налоговые отчисления составят 6 408*0.3 = 1 922,4 р., накладные расходы = 3 204 р. Итого стоимость разработки составит: 11 534,4 р.

2. Расчет стоимости проведения качественного исследования "Фотография рабочего дня".

Были проведены фотографии сотрудников следующих должностных позиций: менеджер по продажам, 2 супервайзера, 5 торговых представителей. Поскольку эксперты для проведения фотографий были набраны из числа студентов, затраты на проведение проекта составили: 300*8 = 2 400 (стоимость компенсации на транспортные и прочие расходы); 103*8 = 824 р. (стоимость канцелярии для проведения фотографии рабочего дня). Суммарные затраты на реализацию проекта составляют 3224 р.

II. Рассчитаем экономическую эффективность проекта по увеличению операционной эффективности

В компании было выбрано сосредоточение на стратегии «организации»: произошла оптимизация структуру временного ресурса на работу с формированием маркетинговых соглашений и оптимизации работы сотрудников коммерческих департаментов (предложения о внедрении системуы автоматизации поиска и выбора маршрутов для осмотра продукции в торговых точках и др.).

Выявлено, что введение комплексного алгоритма по работе с дебиторской задолженностью привело к сокращению величины просроченной дебиторской задолженности с 6 354 945, 00 р. до 4 000 106,00 р. при единовременном увеличении величины общей дебиторской задолженности.

В процессе разработки предложений был применен принцип сочетаемости первого порядка, обеспечивающий аккумуляцию преимуществ исполнителей действий благодаря однонаправленности усилий.



Заключение

Стратегия организации представляет собой такой тип поведения компании в условиях введения анти-кризисных мер, при котором происходит значительная оптимизация структуры затрат, изменения организационной структуры. Важно отметить, что при выборе указанной стратегии происходит повышение операционной эффективности компании. Ключевыми факторами успеха коммерческой компании можно считать наличие действенной стратегии в совокупности с эффективным управлением операционной деятельностью.

Технология антикризисного управления компании включает в себя ряд системных последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему бизнес-процессов с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов.

В ходе комплексной работы с ключевыми отделами коммерческого департамента, а именно отделом продаж по фармацевтическому рынку и отделу продаж потребительской розницы, были поставлены и достигнуты задачи, поставленные заказчиком - дистрибьюторской компанией.

Было проведено качественное и количественное исследование и сформирована эмпирическая база данных для анализа операционной эффективности ключевых бизнес-процессов. В ходе написания ВКР проведен глубинный обзор отчетов и внутренних регламентов. Так же был проведен ряд глубинных интервью с руководителями отделов продаж фармацевтического и потребительского рынков, руководителем отдела технического обеспечения и коммерческим директором.

В ходе интервью были получены описательные характеристики компании, деятельности отделов, определены наиболее проблемные зоны работы, требующие особого управленческого анализа.

Проведение системного описания бизнес-процессов отделов продаж по фармацевтическому рынку и потребительской рознице позволило структурировать информацию об этапах достижения целей отделов и сформировать детальную декомпозицию и матрицу распределения ответственности между сотрудниками внутри отдела. Информация о текущем состоянии этапности бизнес-процессов и рекомендации были приняты в работу заказчиком.

Так же систематизация информации позволила менеджеру по персоналу обновить должностные инструкции в соответствии с текущим распределением обязанностей сотрудников.

Был успешно реализован проект «Фотография рабочего дня», направленный на первичный сбор информации по оптимизация процессов, связанных с сервисным обслуживанием торговых точек клиентов. В рамках проекта были составлены фотографии рабочего дня следующих должностных позиций: супервайзеры отдела продаж по рынку потребительской розницы, торговые представители по фарм.рынку и по рынку потребительской розницы.

Удалось выявить внутренние трудности работы сотрудников указанных должностных позиций, а так же сформулировать ряд первичных предложений по ее оптимизации. Так же совместно с руководителем отдела ФР, отделом технического обеспечения и коммерческим директором был разработан алгоритм для автоматизации последующих расчетов начислений по маркетинговым выплатам, а так же разработана и внедрена система учета маркетинговых соглашений, в целях учета маркетинговых договоров.

Стратегия непрерывного улучшения бизнес-процессов применена в рамках комплексного подхода, включающего: процедуры оптимизации некоторых бизнес-процессов, автоматизация операции внутри бизнес-процесса, разработки в управлении персоналом. Было проведено качественное и количественное исследование и сформирована эмпирическая база данных для анализа операционной эффективности ключевых бизнес-процессов.

В ходе написания ВКР проведен более глубинный обзор отчетов и расчет эффективности и возможности внедрения указанных предложений.



Список использованных источников

1. Единая система стандартов автоматизированных систем управления, эффективность автоматизированных систем управления, ГОСТ 24.702-85 от 27.12.1985

2. Ахумов А. В. Справочник нормировщика. [Текст] - Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1986.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент [Текст] //СПб.: Питер. - 2009.

4. Бражников М. А., Хорина И. В. Выбор критериев оценки эффективности производственной системы в оперативном планировании производства [Текст] // Вестник. - 2013. - С. 188.

5. Василенко В. А., Ткаченко Т. И. Производственный (операционный) менеджмент [Текст] //К.: ЦУЛ. - 2003.

6. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет [Текст] /Вахрушина М // Омега-Л. - 2006.

7. Волкова С. Н. «Бережливое производство» как один из способов повышения операционной эффективности производства [Текст] //Проблемы управления в социально-гуманитарных, экономических и технических системах: сб. науч. тр. преп., асп., магистр., студ. ФУСК/под. общ. ред. ИИ Павлова. - 2014. - Т. 368. - С. 92-96.

8. Воропаева О. В., Аллахвердиева Э. А. Пути повышения эффективности управления деятельностью предприятия [Текст] //Вестник КАСУ. - 2006. - №. 4. - С. 42-43.

9. Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность [Текст] //Управление персоналом. - 2004. - №. 3. - С. 33-35.

10. Жилин Д. М. Теория систем: опыт построения курса [Текст] //М.: Едиториал УРСС. - 2003.

11. Зибров А.П. Методы экономической оценки надежности и эффективности систем управления предприятием [Текст] // Вестник ВУиТ . 2009. №16.

12. Казакова Н. В., Дубровина Ю. А. Инновационный реинжиниринг в условиях нестабильности российской экономики [Текст] //Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2010. - Т. 3. - №. 1.

13. Кондратова С. В., Умрихина М. В. Операционный анализ как инструмент эффективного управления компанией в новой экономике [Текст] //Экономический анализ: теория и практика No 34 (385) 2014. - 2015. - С. 28.

14. Костенкова Т.Ю. WOW-результат. Бери и делай! [Текст] // Манн, Иванов и Фербер. 2012: Москва.

15. Коробков А. The Balanced Scorecard-Новые возможности для эффективного управления. [Текст] - 2001.

16. Кудрин А., Правительства РФ З. П. Россия и мировой финансовый кризис [Текст] //Вопросы экономики. - 2009. - №. 1. - С. 7-10.

17. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. [Текст] - Альпина Паблишер, 2005.

18. Ласло Г.П. , «Роль издержек по качеству в КУК», Перспективы осуществления программы контроля качества. Три слагаемых успеха: приверженность, культура, стоимость. [Текст] Журнал комплексного управления качеством. - 1997. №7.

19. Маслов Д., Ватсон П. Всеобщее управление качеством в России-труден путь к совершенству [Текст] // Качество. Инновации. Образование. - 2004. - №. 4. - С. 23-28.

20. Мельникова Е. Е. и др. Методы, применяемые в управлении бизнес-процессами [Текст] //Вестник НГУ: серия социально-экономические науки. - 2007. - Т. 7. - №. 1. - С. 47-53.

21. Набоков А. Б., Лебедев В. Н. Система управления изменениями и эффективностью деятельности корпорации в условиях кризиса [Текст] //Стратегический менеджмент. - 2015. - Т. 1. - С. 2-8.

22. Новаторов, Э.В. Основы и специфика маркетинговых коммуникаций в сфере услуг [Текст] // Маркетинговые коммуникации. - 2011. - №6. - С. 43-48.

23. Сооляттэ А. Ю. Как получить эффект от внедрения процессного подхода в компании? [Текст] //Методы менеджмента качества. - 2009. - №. 11. - С. 28-35.

24. Степанова А. Н., Кузьмин С. А. Корпоративное управление и операционная эффективность российских компаний [Текст] //Корпоративные финансы. - 2011. - №. 4 (20). - С. 24-39.

25. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее-себе [Текст] //Секрет фирмы. - 2002. - №. 1. - С. 16-26.

26. Харрингтон Д., Эсселинг К. С., Нимвеген Х. В. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация [Текст] //СПб.: Азбука. - 2002.

27. Хмельницкая С. А. Процессный подход к управлению операционной эффективностью в логистических компаниях [Текст] //Логистика сегодня. - 2009. - Т. 4. - С. 206-214.

28. Черненко А. А. Особенности повышения эффективности бизнес-процессов на предприятиях различных типов посредством использования возможностей промышленных ИС [Текст] //Новые технологии. - 2014. - №. 4.

29. Ясин Е.Г. Российская экономика. Истоки и панорама рыночных реформ [Текст]: Курс лекций. - 2-e изд. - М.: ГУ ВШЭ. - 2003. - С. 33-35.

30. Auramo J., Tanskanen K., Smеros J. Increasing operational efficiency through improved customer service - a case from the process maintenance business. [Text] Department of Industrial Engineering and Management Helsinki University of Technology, p. 1-9.

31. Blaxter L., Hughes C., Tight M. How to research [Text] - McGraw-Hill International, 2010.

32. Coelli T. J. et al. An introduction to efficiency and productivity Analysis [Text] - Springer Science & Business Media, 2005.

33. Coombs W. T., Holladay S. J. Does What They See Affect How They React: Exploring the Effects of Victim and Neutral Photographs on Reactions to Crisis Events [Text] //that Matters to the Practice. - С. 120.

34. Coombs W. T. Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding [Text] - Sage Publications, 2014.

35. Grewal R., Tansuhaj P. Building organizational capabilities for managing economic crisis: The role of market orientation and strategic flexibility [Text] //Journal of marketing. - 2001. - Т. 65. - №. 2. - С. 67-80.

36. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation [Text] // HaperCollins, New York. - 1993.

37. Jeong K. Y., Phillips D. T. Operational efficiency and effectiveness measurement [Text] // International Journal of Operations & Production Management. - 2001. - Т. 21. - №. 11. - С. 1404-1416.

38. Khanna T., Rivkin J. W. Estimating the performance effects of business groups in emerging markets [Text] // Strategic management journal. - 2001. - Т. 22. - №. 1. - С. 45-74.

39. Mikkelsen B. Methods for development work and research: a new guide for practitioners [Text] - Sage, 2005.

40. Milgrom P., Roberts J. The economics of modern manufacturing: Technology, strategy, and organization [Text] //The American Economic Review. - 1990. - С. 511-528.

41. Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L. A conceptual model of service quality and its implications for future research [Text] // the Journal of Marketing. - 1985. - С. 41-50.

42. Porter M. E. What is strategy? [Text] //Harvard Business Review, Published November. - 1996.

43. Starosta A. Anti-crisis Management Strategies. The case of companies in the Greater Poland Voivodeship [Text] // Management - De Gruyter Open - 2014г. - №1 - 259

44. Saul J. Benchmarking for nonprofits: How to measure, manage, and improve performance [Text] - Fieldstone Alliance, 2004.

45. Smith H., Fingar P. Business process management: the third wave [Text] - Tampa : Meghan-Kiffer Press, 2003. - Т. 1.

46. Van der Wiele A., Dale B. and Williams R. ISO 9000 series and excellence models: fad to fashion to fit [Text] // Journal of General Management, Vol. 25 No. 3. - 2000. - P. 50-66.

47. Van der Velde M., Jansen P., Anderson N. Guide to management research methods [Text] - Wiley-Blackwell, 2004.

48. Weske M. Business process management: concepts, languages, architectures [Text] - Springer Science & Business Media, 2012.

49. Фno T. Toyota production system: beyond large-scale production. - Productivity press, 1988.

50. Авдошина З. А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики //Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.cfin. ru/.../managment. shtml. - 2010.

51. Панина, Ф.Ю. Построение карты потока создания ценности в системе бережливого производства: практическии? подход [Электронный ресурс] / Ф.Ю. Панина, Л.А. Федоськина // http:www.up-pro.ru/library/production.

Размещено на Allbest.ru

...