Стратегия развития для малого бизнеса ООО "Полушка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине "Стратегический менеджмент"

на тему: «Стратегия развития для малого бизнеса ООО «Полушка»»

Содержание

Введение

Глава 1. Ситуационный анализ состояния организации (на примере ООО «Полушка»)

1.1 Общие сведения об организации

1.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли

1.3 Анализ внутренней среды организации

Глава 2. Формирование портфеля стратегий организации

2.1 Установление миссии и целей организации

2.2 Подбор стратегий организации

2.3 Стратегическое позиционирование ООО «Полушка»

Глава 3. Реализация проектируемых стратегий организации

3.1 Стратегические изменения в организации

3.2 Оценка эффективности стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

стратегический конкурентный миссия

Введение

Актуальность темы заключается в том, что разработка стратегических альтернатив развития - это процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.

Целью работы является разработка стратегии для малого бизнеса.

Предметом исследования в работе является стратегическое управление предприятием ООО »Полушка».

Исходя из поставленной цели, основное внимание было уделено решению следующих задач:

- дать общую характеристику организации;

изучить стратегии деятельности предприятия;

провести анализ внутренней и внешней среды;

провести анализ финансовой деятельности предприятия;

провести расчет социальной и экономической эффективности стратегии развития;

определить задачи на перспективу, которые помогут развиваться предприятию намного успешнее, по сравнению с нынешним периодом;

разработать пути дальнейшего развития предприятия и обосновать

их экономическими расчетами.

В качестве объекта для исследования выбрано динамично развивающееся торговое предприятие ООО «Полушка», основной деятельностью которого является реализация продуктов питания.

Практическая значимость заключается в маркетинговых исследований рынка продуктов питания по г. Уфе и РБ, а также в разработке стратегии ориентированной на рынок и одномоментно управлением спросом и предложением на рынке продуктов питания.

Глава 1. Ситуационный анализ состояния организации (на примере ооо «полушка»)

1.1 Общие сведения об организации ООО «Полушка» зарегистрировано в 2003 г.

Уставный капитал ООО «Полушка» по состоянию на 01.01.2015 г. составляет 10000 рублей.

Основными целями и задачами Общества являются удовлетворение общественных потребностей в продуктах питания и извлечение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Полушка» является розничная торговля продуктами питания.

Таблица 1 Основные достижения и промахи организации

Успехи	Промахи
Доля на рынке в РБ	Необходим закуп новых технологий с целью увеличения доли на рынке
Ассортимент, удовлетворяющий нынешним потребностям населения	Предлагается пересмотреть ассортиментную, маркетинговую политку на предприятии
Поиск новых рынков сбыта, обновление технологий и проведение мероприятий по повышению производительности труда	Падение прибыли

Организационная структура управления бизнесом, личностные характеристики и квалификация персонала , формы юридического и банковского обслуживания- все это ключевые моменты, особенно в бизнесе,

для успеха дела в целом.

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия , на основе единоначалия в соответствии с законодательством Российской Федерации , Республики Башкортостан, уставом Общества и условиями контракта , заключаемого с ним по поручению совета директоров одним из членов совета директоров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором Общества.

На основании проведенного анализа, возникла необходимость проведения комплексного анализа и выработка рекомендаций по улучшению работы предприятия.

1.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли

Для определения доли рынка использовались данные Государственного комитета РБ по статистике.

Предприятие располагается в городе Уфе, что позволяет лучше контролировать поставки, так как находиться недалеко от предприятий (поставщики) и транспортных организаций, покупателей.

Важным в исследовании конкуренции на рынке является оценка конъюнктуры рынка, который анализируется в данной работе на основании вопросов, на которые были даны ответы в отделе сбыта анализируемого предприятия.

Таблица 1 Анализ конъюнктуры рынка продовольственных товаров

Анализ конъюнктуры рынка	Результаты
1. Какова степень насыщенности рынка?	Рынок отчасти насыщен продовольственными магазинами.
2. Каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка на ближайшие 2 - 5 лет?	Отсутствие возможностей постоянного расширения рынков, в том числе за пределами г. Уфы. Если сделать акцент на качество и цену, то товары будут востребованы всегда, т.к. продукция является продукцией повседневного спроса.
3. Какие признаки указывают на падение либо рост емкости рынка?	Падение емкости удержание рынка или объемов продаж не увеличивает прибыль. Снижение прибыли.
4. Что будет происходить с долей исследуемой организации по мере сокращения либо расширения рынка?	По мере сокращения рынка доля сокращается, и наоборот.
5. Относится данный рынок к числу конкурентных или нет? Почему?	Рынок продаж продукции относится к конкурентному рынку. Так как продукция является продукцией повседневного спроса.
6.Какова общая тенденция спроса на продукт данной организации?	Увеличение спроса на разнообразный ассортимент увеличивает объем продажи получение выручки.
5. Какие имеются возможности для сегментирования рынка?	Сегментирование рынка возможно по следующим моментам. - для детей (до 15%) - подростков и взрослых (до 55%) - продукция массового назначения Все они предназначены для определенных групп потребителей.
6. Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах?	Потребители в данном регионе платежеспособны в основной массе, поэтому имеются возможности для расширения ассортимента. Для улучшения ситуации необходимо, чтобы средняя заработная плата населения увеличивалась.

Из данных таблицы 1 видно, что доля рынка высокая, необходимо стараться увеличить долю рынка, необходимо улучшить качество продукции.

Важным в исследовании конкуренции на рынке является оценка конъюнктуры рынка, который анализируется в данной работе на основании вопросов, на которые были даны ответы в отделе сбыта анализируемого предприятия.

Таким образом, при помощи PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии предприятия разработаем стратегию до 2015 года (таблица 2).

Таблица 2 PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии предприятия на перспективу до 2015 г.

Политика (P) Изменение законодательства РБ Отношение предприятия с правительством РБ	Экономика (E) Общая характеристика экономической ситуации Инфляция Динамика курса российского рубля к доллару США Основные внешние издержки для предприятия (например, затраты на энергоносители)
Социум (S) Изменение в уровне и стиле жизни Изменения базовых ценностей Изменение структуры доходов Демографические изменения	Технология (T) Значимые тенденции в области НИОКР Новые патенты Новые продукты Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

На основании факторов выявленных в таблице 3 можно сказать, что рынок продаж продукции это конкурентный рынок, необходимо совершенствовать ассортимент продукции, качество и его реализацию на местном рынке. Такое продвижение на рынке возможно при более широком и глубоком ассортименте продукции и качественном управлении предприятием. Для определения конкуренции на данном рынке необходимо изучить и рассмотреть основные функции сбыта, функции производства.

Таблица 3 Анализ конкурентов

Вопрос	Расшифровка
Кто основные конкуренты предприятия?	Основные конкуренты: крупные торговые предприятия за пределами РБ, предприниматели, занимающие рынок путем посреднических операций.
Каковы их сильные стороны?	Качественные товары в ассортиментено относительно невысокой цене.
Каковы их слабые стороны?	Продукция может быть несвежая, т.к. поставляется в больших количествах
Какие стратегии по маркетингу используют конкуренты?	Захват большей доли рынка продаж молочных изделий (с 10 % до 30%)
В каком состоянии дела конкурентов - стабильны, на подъеме или идут на спад?	Стабильный подъем сети гипермаркетов ОКЕЙ, АШАН, МОНЕТКА, Байрам, МАГНИТ
Каковы стратегические намерения конкурентов?	Производители продовольственных товаров открывают продовольственных магазинов с реализацией, обслуживания на дому.
Какие выводы относительно наступательной стратегии можно сделать для предприятия?	Продажа качественной и доступной продукции

Оценка конкурентных преимуществ возможна при анализе сильных и слабых сторон предприятия ООО «Полушка» (++), МОНЕТКА ( +) таблица 4).

Таблица 3 Анализ сильных и слабых сторон

Кривая сильных и слабых сторон
Факторы, влияющие на успех	Оценка
	отрицательная	средняя	положительная
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Степень известности				+	0
Степень инновации продукции			+	0
Преимущественное положение благодаря патентам		+	0
Отзывы, рекомендации			0	+
Конструкторские мощности				+	0
Производственный потенциал				+	0
Производственное оборудование					+	0
Гибкость производства					+	0
Длительность изготовления					+	0
Уровень качества			0	+
Низкий процент рекламаций				+	0
Методы сбыта					+,0
Организация сбыта					+,0
Квалификация партнеров по сбыту				+	0
Используемое Ноу-хау			+	0
Политика общения			+	0
Сервисные услуги				-	-
Схема покрытия расходов /оборот				+	0
Программа производства и сбыта					+	0
Покупательский потенциал						+	0
Персонал					+	0
Местонахождение					+	0
Уровень расходов				+	0
Финансовый потенциал			+	0
Система управления				+	0
Производительность труда				+	0

Данный анализ показывает оценку предприятия самим и его конкурентом -МОНЕТКА. Основной опасностью для предприятия является внешний фактор - это конкуренты. Их оценка позволяет предприятию принимать определенные меры по тому, чтобы не потерять свои позиции на рынке. В современных условиях это сложнейший вопрос, так как требует определенных финансовых затрат. Из данных таблицы видно, что доля рынка для предприятия достаточна высока, необходимо стараться увеличить долю рынка, необходимо улучшить качество продукции.

Анализируя конкурента можно провести анализ слабых и сильных сторон в сравнении с одним из конкурентов. Например, предприятие по производству аналогичных изделий - матрица.

По данным таблицы 4 видно, что предприятие ООО «Полушка» несколько отстает от конкурента - МОНЕТКА. Для роста конкурентоспособности необходимо эффективно изменить производственную и сбытовую стратегию предприятия.

Ведущая роль по вопросам развертывания ключевых процессов в области качества на предприятии, то есть в области конкуренции принадлежит технологическому цеху, функционально ориентированному на выполнение технологических операций, определяемых в следующем порядке:

своевременную разгрузку и погрузку средств транспорта;

обеспечение приемки поступающего сырья в сроки, установленные особыми условиями поставки отдельных видов сырья и инструкциями о порядке приемки сырья по количеству и качеству;

рациональное использование различных емкостей, размещение грузов в соответствии с планами размещения грузов с сырьем;

соблюдение трудовой дисциплины, санитарных правил, правил по охране труда и технике безопасности.

Талант и знания членов трудового коллектива широко используются в деле повышения качества продукции, на заводе в течение многих лет эффективно используют принцип коллективного участия. Принцип коллективного участия способствует правильному определению работниками структурных подразделений их роли в общем, деле. Работники подразделений стараются подтянуть тех, кто портит общую картину, повысив тем самым качество и производительность труда.

В рамках претворения в жизнь политики стабильного повышения качества, на предприятии еженедельно проводятся «Дни качества», результатом которых является выявление отклонений качественных показателей продукции и причины их возникновения. Текущие вопросы и изменения в стратегии обсуждаются на оперативных совещаниях у директора с участием заместителей директора, ведущих специалистов, начальников отделов и цехов.

Политика в области качества реализуется каждым работником предприятия от рабочего до первого руководителя предприятия.

Руководитель предприятия и руководители подразделений несут ответственность за качество продукции и всех видов деятельности.

Руководство предприятия берет на себя ответственность за формирование, реализацию и совершенствование данной политики.

Итак, в условиях финансового кризиса можно отметить, что внешние факторы являются определяющими, поскольку платежеспособность предприятий и населения зависит от экономики страны.

В целом структуру конкурентных сил в отрасли и их влияние на ее привлекательность можно оценить в таблице 5.

Таблица 5 Структура конкурентных сил в отрасли

Основные конкурентные силы	Факторы, определяющие конкурентную силу	Весомость, %	Приоритетность влияния
Конкуренция внутри отрасли	Технология, кадры, исключительность, бренд	47	1
Угроза появления новых конкурентов	Низкие цены, новый ассортимент более лучший	25	2
Угроза со стороны товаров-заменителей	Существует	3	5
Сила позиции поставщиков	Аналогичные как у главного конкурента	10	4
Сила позиции покупателей	Существует	15	3

Исследование было основано на мнении профессионалов - руководителей компаний торгующих предприятий, аналогичны исследуемому. Основные критерии, которые оценивались: ассортимент, цены, реклама, профессиональный подход к продажам и оказываемым услугам.

Матрица придерживается политики сегментирования рынка, разрабатывая новые товары специально для удовлетворения пожеланий конкретных групп потребителей. Ранее предприятие придерживалось позиции массового маркетинга: занималось массовым производством, распределением и стимулированием сбыта одного и того же товара для всех покупателей сразу. На сегодняшний день предприятие перешло к технике целевого маркетинга, который помогает полнее выявлять имеющиеся маркетинговые возможности, для каждого целевого рынка старается разрабатывать нужный этому рынку товар.

1.3 Анализ внутренней среды организации

Организационная структура управления бизнесом, личностные характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского обслуживания - все это ключевые моменты, особенно в бизнесе, для успеха дела в целом.

Организационная структура управления предприятием - совокупность управленческих ступеней и звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления.

Организационная структура базируется на следующих принципах:

иерархичности, обусловливающей выделение определенных ступеней управления, для каждой из которых создается свой аппарат управления;

единоначалия и основанной на этом линейности подчинения;

производственно-территориального построения органов управления в соответствии с производственной специализацией предприятия.

Организационная структура управления анализируемого предприятия является линейно-штабной.

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия, на основе единоначалия в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Башкортостан, уставом Общества и условиями контракта, заключаемого с ним по поручению совета директоров одним из членов совета директоров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором Общества.

Согласно предоставленной организационной структуре предприятия, в нем функционирует отдел торгового маркетинга, который проводит маркетинговые исследования по изучению спроса у населения и на основании этого планируется ассортимент продукции. Отдел торгового маркетинга напрямую подчиняется директору.

Маркетологи предприятия постоянно следят за всеми новинками, появляющимися на рынке, изучают специальную литературу, участвуют во всех выставках и ярмарках, дают рекомендации структурным подразделениям предприятия по совершенствованию ассортимента и качества выпускаемой и реализуемой продукции, изучают спрос на определенный вид товара в регионах, в которые отправляется продукция, участвуют в обсуждении новых опытных образцов продукции на технических советах, разрабатывают рекламную поддержку новых продукции.

Специфичные маркетинговые мероприятия определяются выбранным направлением формирования ассортимента.

К специфичным маркетинговым мероприятиям относятся выбор видов поддержки для конкретных товаров при необходимости расширения или обновления ассортимента, применение дифференцированной стратегии ценообразования для сортов и товарных марок в зависимости от вида и характера спроса, формирование товарного ассортимента с учетом специфики сегментов целевого рынка предприятия -- уровня доходов потребителей, а также национальных, региональных, семейных и религиозных традиций.

При проведении мероприятий по повышению сбыта в ООО «Полушка» осуществляется экономическая, организационная и информационная поддержка товаров за счет предоставления скидок, дополнительных услуг, модификации товара и его упаковки, рекламы и доведения до потребителей информации о новых характеристиках товаров.

Основными направлениями в области ценообразования является гибкость цен на реализуемые товары.

Отдел продаж осущетсвляет оптовую и розничную продажу продукции. Во главе этого отдела стоит заместитель генерального директора по продажам.

Правовым обеспечением деятельности занимается юридический отдел под руководством начальника отдела. Юридический отдел подчиняется директору. Текущая деятельность отдела заключается в правовом сопровождении деятельности представительных органов управления предприятием, юридическая защита интересов предприятия и взыскание долгов.

Финансовый контроль деятельности осуществляет ревизионный отдел, под руководством начальника отдела. в функции отдела входят:

регистрация договоров и контроль за корректностью при их заключении;

установление лимитов для клиентов и отсрочек платежей;

прослеживание долговых обязательств по дебиторской задолженности, составление сводной отчетности для руководства;

составление различной документации для передачи в арбитражный суд.

Предприятие является самостоятельным субъектом. Поэтому прямое государственное регулирование здесь не предусматривается, оно предусмотрено косвенно.

Созданная организационная структура способствует достижению поставленных краткосрочных и долгосрочных целей и получению прибыли в последствии.

Итак, преимуществом представленной организационной структуры является приближенность генерального директора к ведущим специалистам по вопросам, обеспечивающим ведение хозяйственного процессов на предприятии, что обеспечивает согласованность в решаемых вопросах методом совместного принятия решений.

Таблица 5 Сильные и слабые стороны ООО "Полушка"

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Продукт	широкая номенклатура продаваемой продукции; возможность расширения ассортимента продаваемой продукции; хорошее качество продукции	Слабых сторон не наблюдается
Организация	высокий уровень квалификации руководящих сотрудников компании; адекватная организационная структура; эффективная система контроля	низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии компании
Персонал	высокий уровень квалификации персонала; отсутствие текучести кадров в целом по предприятию; высокий уровень социального обеспечения работников	Слабых сторон не обнаружено
Маркетинг	хорошая репутация фирмы; широкий ассортимент продукции; высокая оценка качества продукции со стороны потребителя	несовершенство организации системы маркетинга (отсутствие службы маркетинга как самостоятельного отдела компании); отсутствие маркетинговых исследований рынка; редкое проведение рекламы продукции; отсутствие проведения мероприятий по стимулированию сбыта;
Финансы	финансовая устойчивость компании; компания является платежеспособной;	Слабых сторон не обнаружено

В целом по компании слабые стороны наблюдаются в основном в области маркетинга. Следующим этапом SWOT-анализа является определение рыночных возможностей и угроз.

Анализ состава и структуры баланса предприятия

Динамика и структуры активов представлена в приложении 3.

Увеличение денежных средств на счетах в банке свидетельствует, как правило, об укреплении финансового состояния предприятия. Их сумма должна быть такой, чтобы обеспечить погашение всех первоочередных платежей. Наличие больших остатков денежных средств на протяжении длительного времени может быть результатом неправильного использования оборотного капитала. Они должны быстро пускаться в оборот с целью получения прибыли путем расширения своего производства или вложения в акции и ценные бумаги других предприятий.

В отчетном году по сравнению с базисным, произошло незначительное изменение структуры активов предприятия. Удельный вес внеоборотных активов понизился на 3,23%, а оборотных активов - соответственно вырос на ту же величину.

Это произошло в результате увеличения в отчетном году величины оборотных активов. Темп прироста по ним составил 18,08%, в то время, как стоимость внеоборотных активов практически не изменилась (темп прироста составил 0,43%).

В составе внеоборотных активов наибольшая часть представлена основными производственными фондами и незавершенным строительством, причем по обоим показателям наблюдается незначительный рост (темп прироста составил 0,19% и 1,04% соответственно). Это говорит о том, что предприятие ориентировано на создание материальных условий расширения основной деятельности предприятия.

В отчетном периоде произошло значительное увеличение величины оборотных активов предприятия. В целом их размер увеличился на 118,08% по сравнению с базисным годом.

Это произошло в основном из-за увеличения запасов и дебиторской задолженности предприятия (темп прироста составил 16,42% и 23,92% соответственно). В тоже время (по данным предыдущих расчетов) темп прироста выручки составил 1,90%, а размер прибыли от реализации продукции снизился по сравнению с базисным годом. Таким образом, наблюдается превышение темпов прироста активов над темпами прироста финансовых результатов (выручки и прибыли), что говорит о снижении эффективности деятельности предприятия.

Если в активе баланса отражаются средства предприятия, то в пассиве -- источники их образования.

Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены.

Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Собственный капитал является основой независимости предприятия.

В то же время если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за их своевременным возвратом и привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов (см. приложение 3).

В отчетном году по сравнению с базисным произошло незначительное изменение структуры пассивов предприятия. Удельный вес собственного капитала понизился на 2,41%, а заемного капитала - соответственно вырос на ту же величину.

Это произошло в результате увеличения в отчетном году величины краткосрочных обязательств. Темп прироста по ним составил 13,89%, в то время, как стоимость собственного капитала изменилась незначительно (темп прироста составил 1,48%).

Основную часть собственного капитала составляет добавочный капитал предприятия.

Предприятие не имеет долгосрочных заемных средств, что отрицательно сказывается на его финансовой устойчивости, величина краткосрочных заемных средств выросла по сравнению с базисным периодом на 113,89%. Это произошло за счет резкого увеличения заемных средств (прирост по ним составил 474%). Не смотря на значительный рост величина заемных средств составляет незначительную величину в структуре капитала. Их удельный вес на конец отчетного периода - 5.9%.

Основную часть заемных средств составляет кредиторская задолженность предприятия. В отчетном периоде ее величина ненамного снизилась:

- величина кредиторской задолженности уменьшилась на 1 210 тыс. руб.;

- удельный вес в структуре капитала уменьшился на 2,41%.

Эти факты характеризуют положительные тенденции, наметившиеся в изменении структуры заемного капитала предприятия.

Для выявления сильных и слабых сторон предприятия предлагается использовать SNW-подход таблица 6

Таблица 6 Стратегический SNW-анализ внутренней среды

№	наименование стратегической позиции	S(сильная)	N(нейтральная)	W (слабая)
1	организационная структура
2	финансы, в т.ч.
2.1	состояние текущего баланса
2.2	качество бухгалтерского учета
2.3	Эффективность финансов (конечные финансовые показатели)
2.4	доступность инвестиционных ресурсов (размещение ценных бумаг, кредиты )
3	уровень финансового менеджмента
4	Продукт
5	Структура затрат (уровень себестоимости)
6	дистрибуция (система реализации продукта) В том числе:
6.1	товаропроводящая сеть
6.2	Умение торговать
7	Информационные технологии
8	Инновации (способность реализации на рынке новых продуктов)
9	Способность к лидерству, в целом
9.1	способность к лидерству первого лица
9.2	способность к лидерству всего персонала
9.3	способность к лидерству как совокупность объективных факторов
10	Уровень производства в целом, в т.ч.
10.1	качество материальной базы
10.2	качество рабочих (основное производство)
11	Уровень маркетинга
12	Уровень менеджмента, или способность обеспечить рыночный успех системой менеджмента, в целом
13	качество торговой марки
14	качество персонала, в целом
15	Репутация на рынке
16	репутация как работодателя
17	отношения с органами власти, в т.ч.:
17.1	с органами местного самоуправления
17.2	с системой налогового контроля
18	Инновации (исследования и реализация разработки)
19	Послепродажное обслуживание
20	Корпоративная культура

Благодаря тому, что в компании работает на башкирском рынке давно, у предприятия сформировалась команда из высоквалифицированного персонала (например, финансисты, экономисты, рабочие основного и вспомогательных производств)- что отражается на качестве исполнения работы. Устойчивое финансовое положение, а также устойчивое положение на рынке трудовых и материальных ресурсов - помогло создать имидж для предприятия (репутация на рынке, как работодателя, отношения с органами власти).

Проведение SWOT- анализа позволило выделить возможности и угрозы, слабые и сильные стороны в финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Возможности. Рынок насыщен, однако предприятие располагает большим количеством площадей для сдачи в аренду помещений, что решит проблему формирования ассортимента и сокращение штата.

Угрозы. В условиях финансового кризиса деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.

Таким образом, можно отметить сильные стороны предприятия: - продукция предприятия оплачивается вовремя (наличными денежными и безналичным путями);- опыт работы на рынке, налаженные связи с клиентами, поставщиками; - квалифицированный персонала и широта ассортимента.

Помимо этого, у предприятия выделяются и слабые стороны: - неисполнение договоров по срокам; - дефицит профессиональных квалифицированных кадров; - недостаточная координация работы отделов предприятия.

Для начала следует выделить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы, полученные данные занести в SWOT-таблицу № 7

Таблица 7 Характеристики, необходимые для SWOT-анализа

Потенциальные внутренние сильные стороны: адекватные финансовые ресурсы хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей хорошо проработанная функциональная стратегия умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов собственная технология более низкие издержки (преимущество по издержкам) опыт в разработке новых товаров большой опыт лучшие возможности производства превосходные технологические навыки собственный транспорт	Потенциальные внешние возможности: способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов появление новых технологий возможность продвижения на новые рынки
Потенциальные внутренние слабые стороны: нет чёткого стратегического направления развития устарелое оборудование недостаток управленческого таланта и умения отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности	Потенциальные внешние угрозы: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками медленный рост рынка неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств растущая требовательность покупателей и поставщиков изменение потребностей и вкусов покупателей рост продаж продуктов-заменителей

Исходя из вышеизложенного видно, что наиболее выгодные сегменты в нашей республике и в пределах РФ заняты. В связи с этим для поля деятельности остается ограниченное пространство, и соответственно с этим предприятие не может развиваться в объемах продаж, так как перебивают цены конкуренты. Перед руководством предприятия возникает задача в поисках незанятых сегментов.

Глава 2. Формирование портфеля стратегий организации

2.1 Установление миссии и целей организации

Основной стратегической целью у ООО «Полушка» является завоевание большей доли рынка г.Уфы и РБ для извлечения большей прибыли.

Миссия ООО «Полушка»: формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в оптово-розничной торговле продуктами питания, обеспечение высокого уровня качества товаров и обслуживания потребителей; сплав передовых технологий продаж, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Она может формулироваться также и для ключевых подразделений.

Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как та собирается выполнять свои обещания перед клиентами.

Миссия является основой принятия основных плановых решений - постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывать действия с развитием компании в целом.

Миссия объединяет и сплачивает членов организации. Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, потенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потребителей миссия должна корректироваться.

ООО «Полушка» является торговым предприятием по г.Уфе и РБ. Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Рис. 2 Организационная структура

2.2 Подбор стратегий организации

При стратегическом выборе важно учесть наибольшее количество вариантов/альтернатив развития организации (приложение 5).

Исходя из проведенного маркетингового анализа можно отметить, что наиболее выгодные сегменты в нашей республике и в пределах РФ заняты. В связи с этим для поиска новых сегментов возможности предприятия ограничены, и соответственно с этим, предприятие не может развиваться в объемах продаж, так как перебивают цены конкуренты.

Перед руководством предприятия встает задача в поисках незанятых сегментов.

Стратегия дальнейшего развития:

Целесообразно составить таблицу, в которой содержится оценка решающих факторов, учитываемых при выборе стратегий: внешние и внутренние условия и ограничения, наличие ресурсов, риск.

Факторы, учитываемые при выборе стратегий отражены в таблице 8

Таблица 8 Факторы, учитываемые при выборе стратегий

Фактор	Влияние фактора
Риск	Степень риска не должна превышать 5 %
Величина финансовых ресурсов	Располагаемые ресурсы - 30406 тыс. руб.
Отношение персонала к возможным изменениям	Сопротивление со стороны персонала не ожидается, так как сложившаяся ситуация может привести к ухудшению положения организации
Другие внутренние ограничения	Правила игры внутри организации: …
Законодательные ограничения	Принятие законодательных актов, политика государства, нормы социального регулирования

2.3 Стратегическое позиционирование ООО «Полушка»

Масштабный опрос посетителей магазинов выявил не только положительные отклики, но и замечания к некоторым компаниям.

Уфимские покупатели критически относятся к ассортименту, предоставляемым услугам, интерьерам и удобству торговых помещений.

Что касается уровня цен товаров отечественного и импортного производства, то большинство потребителей оценивают его как приемлемый.

В целом, проведенное исследование экспертами консалтинговой фирмы ООО «Виртуал» показало, что в городе Уфе сформировались профессиональные и стабильные компании, имена которых можно назвать брендами.

Таблица 9 Выбор стратегии организации

Выясняемая область Деятельности	Инструменты разработки стратегии	Возможные стратегические альтернативы
1 Каково общее направление развития организации в целом?	Прогнозирование на основе "слабых сигналов Экстраполяционные методы Составление сценариев	1 Стратегии стабильности 2 Стратегии внутреннего роста 3 Стратегии внешнего роста
2 На каких рынках и с какими товарами/услугами должна работать организация	Матрица "Товар/рынок"	1 Стратегия развития рынка 2 Стратегия разработки товара 3Стратегия диверсификации
3 Что представляют собой цели организации по отношению к конкуренции?	Модель Портера	1 Стратегия лидерства по издержкам 2 Стратегия дифференциации 3 Стратегия оптимальных издержек
4 Каким образом должно осуществляться распределение ресурсов?	Портфельная методика Модель BCG	Выделение из хозяйственного портфеля стратегических хозяйственных подразделений типа "Звезда", "Дойная корова", "Трудный ребенок", "Собака"
5 Какие сферы бизнеса привлекательны для инвестирования?	Модель BCG	Стратегия селективного роста Стратегия обороны
6 Как отыскать новые стратегические возможности и способы производства или изменить "правила игры" в организации	Анализ проблем клиентов	Новые творчески идеи, индивидуальные стратегии
7 Каково поведение функциональных подразделений в рамках общей и деловой стратегии организации	Анализ роли функции в поддержке корпоративной / деловой стратегии	Функциональные стратегии: маркетинга, производства, финансов, НИОКР, управления персоналом

Высшими оценками отмечены «Матрица», «Пятерочка», «Салют», «Монетка», «АШАН», «Монетка» за профессионализм и доступный товар, продуктовые рынки г. Уфы как самые популярные. Оценка выведена как «среднее арифметическое». Максимальный допустимый балл был принят за 10 единиц (см. таблицу 10).

Таблица 10 Обзор состояния рынка в г. Уфе

Доля рынка	%
Матрица	20
«Пятерочка»	15
«Салют»	10
«Монетка»	10
АШАН	20
МОНЕТКА	10
«Полушка»	5

Таблица 11 Глубина проникновения на оптово-розничный рынок компании

Название компаний	%
«Матрица»	40
«Пятерочка»	35
«Салют»	15
«Монетка»	12
«Полушка»	8

Как видно из таблицы 11, исследуемое предприятие находится в рейтинге крупных компаний на данный период времени. Приведенная таблица отображает фактическую популярность торговых точек в среде потенциальных потребителей. Процентное значение указывает на долю потребителей, которые фактически посещают торговую точку перед совершением покупки. В процессе анкетирования максимально были исключены субъективные мнения потребителей. Данные указывают на устойчивое знание мест продаж, осознание торговой марки, знание ассортимента.



Рис. 3 Диаграмма характеристики по полам

Рис. 4 Диаграмма возрастных соотношений посетителей магазинов

Принятые интервалы объединяют однородные по характеристикам демографические группы. Приведенная информация может быть использована при формулировании рекламных сообщений с учетом характеристик СМИ или прочих носителей. Соответственно, данные могут быть полезны при распределении рекламного бюджета и медиа - планировании.



Рис. 5 Диаграмма отношения потребителей к ценам

Ценовой фактор в решении и совершении покупки является достаточно важным, но не ключевым. Если компания придерживается средних городских цен, то наибольшее внимание следует уделять ассортиментной политике.

Рис. 6 Круговая диаграмма предпочтений торговых марок, магазинов (салонов) потенциальных потребителей в целом по городу

Только 19 % потребителей определили для себя торговые точки, в которых они готовы приобретать товары без дополнительных поисков и сбора информации.

Оставшиеся 81% - потребители "переходящее" (сходно с процентом потребителем объезжающих торговые точки перед покупкой).

Из приведенной таблицы можно сделать следующие выводы:

- большинство покупателей перед совершением покупки проводят собственные исследования относительно ассортимента и цен. При этом, мало полагаясь на информацию из печатных СМИ. Рекламу в печати можно рассматривать как напоминающую и, в зависимости от места публикации (первые полосы, программы ТВ) - как имиджевую.

- потенциальный потребитель проводит до нескольких дней объезжая известные ему магазины. Применительно к отрасли, можно предложить интенсивно использовать наружную рекламу как имиджевую и навигационную в местах маршрутов движения потребителем, рекламу продукции в местах продажи (буклеты, каталоги, плакаты). Основываясь на том, что потребители принимают решение о совершении покупки при личном посещении - профессиональные консультации менеджеров и продавцов, относительно качества, потребительских свойств предлагаемых товаров.

Приведенная ниже таблица носит общий описательный характер и не применяется отдельно взятой точке. На вопрос. «Ваше отношение к качеству рекламы?» - были даны следующие ответы (см. рис. 5).

Примечательно, что не было ни одного негативного ответа вида - «раздражает». Что касается сегмента «Недостаточно информации». Этот ответ имеет прямое отношение к неосведомленное и относительно ассортимента (напрасные ожидания), а так же и к достаточному ассортименту. Например, покупатель совершает покупку товара, который не в полной мере отвечает его потребностям в точке «А», затем слишком поздно узнает о наличии необходимого товара в точке «Б».



Рис. 7 Диаграмма отношения потребителей к качеству рекламы

Для анализируемого предприятия наибольшую опасность представляют крупные конкуренты, которые реализуют аналогичный товар и большие площади помогают выставлять товар на прилавки магазина (см. таблицу 12).

Таблица 12 Конкурентоспособность товара

Название конкурирующего предприятия	Доля рынка, которым оно владеет
«Пятерочка» (А)	60%
«Монетка» (Б)	34,7%
Корунд (В)	6,3%

Для оценки своих сравнительных преимуществ можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам. Удобно эту информацию представить в виде таблицы (см. приложение 12).

Предприятие конкурентоспособно. Исходя из рейтинговой таблицы видно, что «Пятерочка» продумали тактику сбыта сильнее по сравнению с анализируемым предприятием и с другими магазинами. «Пятерочка» занимает средние позиции на рынке, Монетка находится на первом месте по уровню размещения, транспортировки и сбыта.

Продвижение товаров на рынке занимают слабые позиции.

Действующая стратегия не очень эффективна.

Глава 3. Реализация проектируемых стратегий организации

3.1 Стратегические изменения в организации

ООО «Полушка» является динамично развивающимся предприятием.

Актуальность формулировки миссии фирмы предопределена существенными изменениями, происходящими в мировой и отечественной практике товародвижения, связанными с концентрацией усилий производителей на процессе управления материальными потоками, усиливающейся конкуренцией и ростом издержек в производственно-сбытовых процессах. Это привело к потребности в структурах, которые могли бы наиболее рационально и с наименьшими затратами осуществлять продвижение товара на рынок.

Мировая практика показывает, что наиболее эффективными структурами, осуществляющими продвижение продовольственных товаров, являются специализированные оптовые предприятия, причем для максимальной эффективности своей деятельности подобные организации должны обладать хорошо развитой инфраструктурой.

ООО «Полушка», располагая всей необходимой инфраструктурой, дает возможность минимизации издержек, связанных с транспортировкой, хранением и переработкой товаров путем предоставления транспортных услуг, складских площадей, информационного обеспечения, и т. д.

Возможность наиболее рационального использования этих факторов с целью минимизации логистических издержек актуализирует задачу научного обоснования модели оптового предприятия, функционирующего в условиях оптового продовольственного рынка и обеспечивающего стабильное снабжение региона продовольственной продукцией с минимальными издержками путем оптимизации товарных, материальных, финансовых потоков на рынке продовольствия.

Цели ООО «Полушка»: реализовывать товары наивысшего качества и потребительской ценности, что способствует повышению жизненного уровня людей.

В качестве основы конкурентного преимущества ООО «Полушка» является способность предложить потребителям нечто отличное от конкурентов, а именно широкий ассортимент товаров отечественного производства по доступным ценам и широкий спектр оказываемых услуг с акцентом на их высокое качество. При подборе товара и оказываемых услуг делается упор на рекламу на особо важные признаки дифференциации товаров.

В качестве основного принципа организации производственно-хозяйственной деятельности является поиск способов лучшего удовлетворения запросов потребителей.

Основной принцип организации маркетинговой деятельности - это наделение товаров (работ, услуг) всеми свойствами, которые потребитель готов оплатить. Взимание с потребителей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на придание товару дополнительных свойств [10, с.49].

Для поддержания стабильной стратегии предлагаются следующие методы: достоверное информирование потребителей об отличиях и преимуществах товара (работ, услуг); акцентирование постоянства усилий компании по совершенствованию товаров (работ, услуг) и использованию новейших научно-технических разработок для опережения конкурентов; концентрация на главных отличительны...