2.4 Анализ системы премирования АТРЗ

Сложившийся положительный имидж предприятия, опыт долгих лет работы, предполагает и проработанность системы и программы стимулирования персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия.

Оплата труда работников АТРЗ осуществляется на основе положений следующих нормативных актов:

Трудового кодекса;

других нормативных актов, регулирующих трудовое законодательство Российской Федерации.

В АТРЗ используется тарифная система. В АТРЗ применяются две формы тарифной оплаты труда -- повременная и сдельная.

На предприятии применяют также повременно-премиальную систему оплаты труда. При повременно-премиальной оплате труда работник кроме основного заработка получает премии за достижение установленных качественных показателей.

Премия рабочим начисляется помесячно за фактически отработанное время. Премия рабочим - повременщикам начисляется из фонда оплаты труда по следующим показателям и в следующих размерах.

Минимальный размер премии 35%, максимальный 60%. Минимальный размер премии начисляется при снижении объемов производства (при невыполнении задания рабочих сдельщиков не по их вине), устанавливается генеральным директором по ходатайству старшего мастера, мастера производства или заместителя генерального директора и оформляется приказом.

Премия рабочим начисляется, исходя из присвоенной им тарификационной ставки или оклада. 3а работу в праздничные или выходные дни премия начисляется на двойной тариф (оклад), за работу в сверхурочное время за первые два часа работы -- на полуторный тариф (оклад), за последующие часы -- на двойной тариф (оклад).

Премия начисляется в полном размере при отсутствии справок о невыполнении рабочими установленных показателей и условий премирования. Премия начисляется также на доплату за увеличение объема работ и совмещение профессий. Рабочие, совершившие прогул без уважительной причины, лишаются премии полностью. Прогульщиками считаются так же лица, появившиеся на работе в нетрезвом виде. Рабочие, виновные в нарушениях производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и в других производственных упущениях, могут быть полностью или частично лишены премии за выполнение показателей премирования. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором было упущение в работе, и оформляется приказом по фабрике.

В случае производственной необходимости рабочие могут привлекаться к сверхурочным работам, работам в выходные и праздничные дни, а также переводиться для выполнения других работ с оплатой согласно Трудового Кодекса РФ. Работник имеет право на получение премии, если он выполнил установленные положением о премировании (коллективным договором) показатели и условия премирования (Приложение 1). Администрация обязана премировать работника в размерах не менее установленных действующим положением.

В положении о премировании на предприятии предусматривается выплата текущих премий: а) при обязательном условии -- перевыполнение планового объема работы; б) при дополнительном условии -- прирост объема работ к предыдущему периоду.

Экономист по труду при обосновании возможных размеров премирования учитывает следующее:

1) на текущее премирование по обязательному' условию предусматривается направить 70% средств текущего премирования, или:

3000 (руб.) : 12 : 20 X 0,7 = 87,5 (руб. на одного работника);

2) на премирование по дополнительному условию текущего премирования предусматривается направить 30% средств, или:

3000 (руб.) : 12 : 20 X 0,3 = 37,5 (руб. на одного работника).

В предстоящем периоде ожидается выполнение плана по объему работы в среднем на 102%, а прирост к предыдущему периоду в среднем может составить 3%. Тогда средние размеры текущего премирования могут быть:

а) по обязательному условию:

87,5 ; 2 : 500 X 100% = 9%;

б) по дополнительному условию:

37,5 : 3 : 500 X 100% = 2,5%.

На АТРЗ работники премируются при выполнении таких показателей, характеризующих деятельность, как прибыль и объем работы. В частности, при выполнении этих плановых показателей работники премируются в размере 30-50% окладов за отработанное время.

В этом случае если должностной оклад работника Мулатова за отработанное время установлен в размере 460 руб., то его премия за один рабочий день составит:

460 X 0,3 = 138 (руб.).

Так, по результатам работы за август 2015 года мастеру установлена премия в размере 50% от тарифной ставки.

Сумма заработной платы за месяц составит:

тарифная ставка -- 13 373 руб. 40 коп.;

премия -- 6686 руб. 50 коп. (13373 руб. 40 коп. х 50%);

всего -- 20059 руб. 90 коп.

Заработная плата руководителям, специалистам и другим работникам, которым установлены должностные оклады, определяется делением установленного месячного оклада на календарное количество рабочих дней в месяце и умножением полученной суммы на количество фактически отработанного времени. Кроме должностного оклада работники также могут получать премию. Так, начальник отдела кадров в марте 2015 г. из 21 рабочего дня по графику отработал 15 дней. Согласно штатному расписанию и распоряжению руководителя работнику установлен оклад в размере 15300 руб. Размер премии в месяц составил 30%.

Заработная плата за месяц составит;

оклад -- 10 928 руб. (15300 руб. /21 день по графику х 15 дней);

премия -- 3278 руб. (10982 руб. х 30%);

всего -- 14 206 руб. (10928 руб. + 3278 руб.).

Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда. В АТРЗ для рабочих основного производства установлена простая сдельная форма оплаты труда. Сдельная расценка составляет 300 руб. за единицу выпущенной продукции. Рабочий Мулатов Р. выпустил готовую продукцию в количестве:

- в июле 2015 г. -- 32 единицы;

- в августе 2015 г.-- 54 единицы;

- в сентябре 2015 г. -- 58 единиц.

Заработная плата Мулатова Р. составит:

- за июль:

300 руб. ? 32 ед. = 9600 руб.;

- за август:

300 руб. ? 54 ед. = 16 200 руб.;

- за сентябрь:

300 руб. ? 58 ед. = 17 400 руб.

Таким образом, увеличение фонда оплаты труда работников АТРЗ положительно влияет на деятельность предприятия. В то же время анализ структуры численности персонала АТРЗ выявил снижение производственно-промышленного персонала, однако таковая тенденция относится только к персоналу непосредственно занятому на производстве, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2011 по 2014 гг. уменьшалась.

Это свидетельствует о неэффективности системы материального стимулирования на предприятия, в частности премирования.

При повременно-премиальной системе, применяемой в АТРЗ, простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее.

Показатели премирования разрабатываются с учетом специфики работ или рабочих. В премиальном положении указывается источник премирования: экономия от снижения себестоимости, дополнительный доход от реализации более качественной и конкурентоспособной продукции и т. д. Сложности применения данной формы оплаты труда в АТРЗ состоят в том, что тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации.

Оценка системы стимулирования и премирования АТРЗ были проведена также с использованием следующих методов:

- анкетирование, относящееся к методам обследования;

- функционально-стоимостной анализ, относящийся к методам анализа;

- метод оценки экономической эффективности системы премирования, относящийся к методам обоснования.

К анкетированию было привлечено 30 человек завода АТРЗ: 15 рабочих и 15 руководящих работников и специалистов. Среди опрошенных 15 работников рабочих специальностей было 4 женщины или 26,6%. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом: 18-30 лет - 7 работников; 31-40 лет - 2 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 3 работника. Большая часть опрошенных рабочих имеет среднее профессионально образование - 8 работников или 53,3%. У трех работников начальное профессиональное образование, у трех - высшее образование и у одного - незаконченное высшее. Таким образом, состав опрошенных рабочих различный по половой принадлежности, по возрасту и уровню образования.

О степени удовлетворенности рабочими организацией труда на предприятии можно судить по результатам проведенного автором анализа. Таким образом, рабочие завода в большей степени удовлетворены следующими факторами организации труда: режимом работы (73,33%); разнообразием работы (78,57%); необходимостью решения новых проблем (63,63%); самостоятельностью в работе (73,33%);соответствием работы личным способностям (61,54%); возможностью должностного продвижения (61,54%); отношениями с коллегами (100%); отношениями с непосредственным руководителем (100%). В то же время не удовлетворены размером заработной платы (60%);санитарно-гигиеническими условиями (53,33%); уровнем технической оснащенности (66,67%); возможностью решения жилищно- бытовых проблем (81,82%).Уровень организации труда на заводе по десятибалльной шкале по оценке рабочих составил 6,27 баллов.

Несмотря на неудовлетворенность некоторыми факторами организации труда и довольно низким уровнем организации труда, большая часть рабочих в ближайшие 1-2 года планирует продолжить работу на заводе (9 работников или 60%). Огорчает тот факт, что 13 из 15 опрошенных рабочих ищут дополнительные источники дохода. Это свидетельствует о недостаточности размера заработной платы рабочих, несмотря на ее ежегодное увеличение.

Уровень трудовой активности рабочих достаточно низкий - по десятибалльной шкале оценен на 6,93 балла. На основании ответов рабочих была дана оценка факторов, способных повысить трудовую активность работников. Исходя из проведенного анализа, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: признание и одобрение руководством хорошо выполненной работы; увязка заработной платы с результатами труда; комфортные условия труда на рабочем месте.

Среди опрошенных 15 руководящих работников и специалистов было 8 женщин или 53,3%. Все опрошенные работники имеют высшее образование. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом:18-30 лет - 4 работника; 31-40 лет - 3 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 5 работников.

По полученным результатам анализа, руководящие работники и специалисты АТРЗ удовлетворены всеми факторами организации труда. Но в меньшей степени они удовлетворены: размером заработной платы (64,29%); санитарно- гигиеническими условиями (69,23%); уровнем технической оснащенности (64,29%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (50%).

Если сравнивать результаты ответов руководящих работников и служащих с ответами рабочих, то можно заметить, что факторы неудовлетворенности организацией труда идентичны для обеих групп. Однако уровень организации труда на заводе руководителями и специалистами по десятибалльной шкале оценивается на 7,6 баллов, то есть на 1,33 баллов выше, чем рабочие.

Все опрошенные руководители и специалисты планируют продолжить свою трудовую деятельность на заводе в ближайшие 1-2 года, трое из них предполагают карьерный рост. Тем не менее, 60% опрошенных руководителей и специалистов ищут дополнительные источники дохода.

Уровень трудовой активности оценивается руководителями и специалистами по десятибалльной шкале в 8,4 балла, что на 1,47 баллов выше оценки этого показателя рабочими. Хотя эта оценка достаточно высокая, но также имеются возможности ее повышения. Итак, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: возможность самостоятельно определять методы решения поставленной задачи; комфортные условия труда на рабочем месте; увязка заработной платы с результатами труда; признание и одобрение руководства хорошо выполненной работы.

На заводе АТРЗ система стимулирования персонала выполняет следующие основные функции: эффективная организация оплаты труда; премирования, их удовлетворительный размер; обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, улучшение жилищных условий работников, ссуды молодым семьям, медицинское обслуживание неработающих пенсионеров, организация досуга работников, оплата санаторно- курортного лечения и т. д.); обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, средства на спецодежду, средства на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.); организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения квалификации.

Анализируя затраты на осуществление премирования на заводе АТРЗ за 2012-2014 гг. можно сделать вывод, что на заводе на оплату труда работников расходуются значительные денежных средств, что свидетельствует о наивысшей степени значимости данной функции. Наименее значимой функцией системы стимулирования является обеспечение нормальных условий труда для работников, несмотря на ежегодное увеличение этих затрат в рассматриваемом периоде.

Далее для оценки экономической эффективности системы премирования мы воспользовались следующими данными предприятия за 2013-2014 гг. Выработка на одного рабочего предприятия за год составила в 2013 г. 1832,6 тыс. рублей, в 2014 г.- 2285,9 тыс. рублей. Получен экономический эффект от изменения выработки одного рабочего на сумму 453,3тыс. рублей, а от всех рабочих завода - 535800,6 тыс. рублей. Затраты на премиальные выплаты в 2013 году составили 167619,6 тыс. рублей на всех рабочих. Тогда абсолютный эффект системы премирования оценивается в размере 368181 тыс. рублей (535800,6 - 167619,6), а относительная ее эффективность равна 3,19 (535800,6/167619,6).Все показатели положительны, следовательно, система премирования на заводе АТРЗ выполняет свою стимулирующую функцию и является эффективной для завода с материальной точки зрения.

Итак, проведенное обследование системы стимулирования на предприятии показало, что, несмотря на проработанность этой системы, имеются потенциальные возможности для повышения ее эффективности. По результатам анкетирования обе группы респондентов отметили: неудовлетворенность уровнем технической оснащенности и заработной платой; необходимость увязки заработной платы с результатами труда, признания и одобрения руководством хорошо выполненной работы и создания более комфортных условий труда. Руководители и специалисты также выделили потребность в возможности самостоятельно определять методы решения поставленной задачи.

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

- премирование остается основным в мотивации персонала, т.е. преобладающим типом работника является «экономический», а не «креативный» человек;

- имеет место несправедливость в распределении результатов труда и превалирует авторитарный стиль.



Глава 3. Совершенствование системы премирования в АТРЗ

В результате проведенного анализа мотивации работников АТРЗ становится ясно, что для более эффективного функционирования завода и его сотрудников необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации и премирования.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников АТРЗ, а также преобладающие трудовые ценности. Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие неблагоприятные для сотрудников в целом последствия.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала АТРЗ должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов завода, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая в АТРЗ система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжать использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Административные методы воздействия на работников АТРЗ, которые выступают в форме обязательных предписаний (приказов, распоряжений, методических инструкций) поступают не всегда своевременно. Зачастую сотрудники отказываются от своих действий, так как не получали соответствующих инструкций.

Рекомендация: для решения этой проблемы необходимо обеспечение своевременной информацией всех сотрудников завода. А это делается либо непосредственно через рабочие собрания и планерки, либо персональными звонками. Необходимо регулярное провидение планерок, например три раза в неделю, на которых бы освещались все текущие дела завода. Следует развивать горизонтальные связи между отделами АТРЗ, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Сотрудники должны нести ответственность за невыполнение предписаний перед собственником и возможность применения к ним мер взыскания при недобросовестном выполнении распоряжений.

Таким образом, помимо существующих методов управления персоналом необходимо разработать и внедрить дополнительные, такие как:

- положение об оплате труда;

- регулярное проведение планерок, совещаний;

- привлечение специалиста к увеличению объемов обработанных им грузов при помощи сдельно - прогрессивной оплаты труда;

- экономическая заинтересованность сотрудников в годовых прибылях завода.

Необходимо внедрить иную систему материального стимулирования в АТРЗ. Разработаем систему оплаты труда для АУП (начальник отдела) и представим схематически на рисунке 1:



Рис 1. Система материального стимулирования труда начальника отдела АТРЗ

Из схемы рисунка 2 видно, что начальник отдела помимо получения своей ежемесячной премии имеет возможность получить весомую премию в конце года. АТРЗ будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за привлечение новой клиентуры и совершения новых сделок, которые позволят повысить выпуск продукции и возможность специалистам отделов обрабатывать большее количество деталей.

Исходя из вышеперечисленных критериев и схем, заработная плата начальника отдела АТРЗ, который например, совершил в течение года две новые сделки, будет выглядеть следующим образом:

Должностной оклад - 12850 рублей; стаж работы в АТРЗ - 12 лет; районный коэффициент 30%, коэффициент за вредность - 30%, количество отработанных дней - 21, ежемесячная премия 40% от оклада, премия за участие в прибыли - (новый привлеченный клиент, рационализаторское предложение) 20% от каждой выполненной сделки. Заработная плата за 1 месяц (декабрь): Оклад = 12750 рублей;

Районный коэффициент: * 30% = 3825 рублей;

Коэффициент за вредность: 15850 * 30% = 3825 рублей;

Ежемесячная фиксированная премия: 40% от оклада = 5100 рублей;

Премия за участие в прибыли: по 20% с каждой совершенной сделки - (40% за привлечение двух новых клиентов) = 50000 рублей.

Начислено: 12750 + 3825 + 3825 - (13% подоходный налог 2652) + 5100 + 50000. Итого на руки в конце года 72848 рублей.

Что касается специалистов отделов, то здесь было бы целесообразней заменить повременно - премиальную форму оплаты труда на сдельно - прогрессивную. АТРЗ ежемесячно платит фиксированную премию сотруднику (40% от оклада), что не совсем рационально для организации, т.к. не все работают одинаково продуктивно, а премия высокая, соответственно чистая прибыль падает, т.к. бывают месяца, когда продуктивность ниже, чем в предыдущие. Поэтому необходимо заменить существующую форму оплаты труда на более рациональную при данном виде деятельности, рисунок 2.

Рис. 2. Система материального стимулирования специалиста отдела АТРЗ

Из системы материального стимулирования специалиста, рисунок 3, видно, что для специалистов отдела будет определена норма обработанных ими контейнеров и те контейнеры, которые будут обработаны сверх нормы будут оплачиваться по другой привлекательной для них ставке. Таким образом, у сотрудника будет заинтересованность в увеличении количества обработанных им контейнеров, что в свою очередь повысит его доход, а для завода повысится производительность его труда.

Составим соотношение темпа роста заработной платы при повременно премиальной оплате труда с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц 2012 года с аналогичными показателями за месяц 2013 года, но уже со сдельно - прогрессивной оплатой труда, таблица 2. Для этого используем данные 2012 года по количеству обработанных контейнеров каждым специалистом отдела.

Таблица 2. Соотношение темпа роста заработной платы и темпа роста выручки от реализации услуг за месяц по отношению 2015 года к 2016

Спец-т	Кол-во,обраб-х контейнеров 2015г, шт,	Прогноз. кол-во обраб-х контейнеров 2016г, шт	Средняя заработная плата за мес. 2015г, руб.	Прогноз. заработн ая плата за мес. 2016г, ру&	Темп роста з/п, 2016/15гг	Валовая прибыль за мес., 2015г, руб	Прогноз валовая прибыль за мес., 2016г, руб	Темп роста выручки от реализации услуг, 2016/ 15гг.,%
1	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112
2	24	25+1	21000	21000	100	170400	184600	108
3	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112
4	26	25+4	21000	24000	110	184600	205900	112
5	23	25	21000	20000	95	163300	177500	109
6	22	24	21000	19200	91	156200	170400	109
7	24	25+1	21000	21000	100	170400	184600	108
8	27	25+5	21000	25000	119	191700	213000	111
9	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112

По полученным прогнозным данным отразим графически соотношения темпа роста зарабатной платы с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц по отношению 2013года к 2012 году и представим в виде диаграммы на рисунке 3.



Рисунок 3. Прогнозное соотношение роста заработной платы с ростом выручки от реализации услуг за месяц АТРЗ

Из рисунка 3 видно, что при изменении формы оплаты труда с повременно - премиальной на сдельно - прогрессивную, произошло и изменение темпов роста заработной платы. Темп роста заработной платы не будет опережать темп роста выручки от реализации услуг и валовой прибыли, как это было ранее, в анализируемых базисных годах.

Соответственно, изменение формы оплаты труда положительно отразится на прибыли АТРЗ, т.к. специалисты будут заинтересованы повышать свою норму труда, чтобы получать оплату с повышенным коэффициентом сдельных расценок за каждый обработанный сверх нормы контейнер, что в свою очередь повысит общий объем реализованной выручки от оказанных услуг.



Заключение

Проведённое исследование позволяет сделать следующие выводы.

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии организации и её целей. От того, к какой категории персонала относится работник, будет зависеть то, в каком размере он получит премию, и какая форма премирования будет при этом. Показатели должны соответствовать основным целям и задачам предприятия, а условия, в свою очередь, должны отображать требования к исполнителю по достижению этих показателей. Следовательно, необходимо правильно определить показатели, условия, категории и источники премирования, т.к. это свидетельствует об их прямой зависимости и взаимосвязи.

Система премирования -- это тот элемент, который можно изменять достаточно оперативно, получая при этом максимально эффект. Однако это возможно только при условии, что система премирования адекватно выстроена и связана со стратегическими и тактическими целями компании.

Премии по индивидуальным достижениям работника выплачивается в случаях достижения установленных показателей и отсутствия нарушений трудовой дисциплины. Премии по результатам работы коллектива выплачиваются при выполнении коллективом установленных показателей для коллектива (бригады), так же при отсутствии дисциплинарных проступков за указанный период.

Основные показатели АТРЗ за анализируемый период сократились. В 2014 году по сравнению с 2012 выручка от продаж продукции сократилась на 67,54 а по отношению к 2013 году снизилась на 26,04%. Произошло это в основном за счет снижения объема производственных строительно-монтажных работ.

При повременно-премиальной системе, применяемой в АТРЗ, простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее. Сложности применения данной формы оплаты труда в АТРЗ состоят в том, что тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации.

В результате исследования предложена методика распределения фонда премирования за результат работы основных рабочих АТРЗ. Предлагаемая нами методика позволит эффективно распределять стимулирующие выплаты между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной программы, в соответствии с мерой их личного вклада в коллективный результат деятельности подразделения и уровнем их квалификации.



Список литературы

1. Адамчук, В . В . Экономика и социология труда/ В . В . Адамчук, О . В . Ромашов, М . Б. Сорокина и др. М . : Юнити-Дана, 2012. 470 с.

2. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. М.: Проспект, 2011. 365 с.

3. Бабынина Л. Какая модель оплаты труда актуальна для России // Человек и труд, 2012, № 8. С. 65-69.

4. Беляева М. Выбор формы оплаты труда: как сократить организационные издержки // Человек и труд, 2011, № 10. С. 11-15.

5. Бурова А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // РЦБ. Управление компанией. 2012. № 10. С. 18-25.

6. Валь Е. ВиЛАР. Мотивационная основа эффективности труда //Человек и труд. 2010. №4. С.24-29.

7. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М., 2013. 412 с.

8. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, 2014, №1. С. 10. С. 11-16.

9. Давыдов А.В. Управление трудовыми ресурсами в период реформирования железнодорожного транспорта. Новосибирск: Изд-во ГПНП, 2012. 230 с.

10. Давыдов А.В., Овсяников А. С., Маложон Н.М. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. Новосибирск: Наука, 2013. 335 с.

11. Дульзон А.А. Мотивация персонала. - Томск: Изд. ООО «Чародей», 2013.

12. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2013. - 396 с.

13. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд, 2012, № 10. С. 80-83.

14. Круглова Л.И. От мотивации персонала к высоким результатам // Руководитель бюджетной организации, 2013, № 8. С. 13-17.

15. Кулагин О. Премирование по KPI // Справочник по управлению персоналом, 2011, №2. С. 19-22.

16. Лобанова Т.Н. Рыночные механизмы мотивации персонала // Управление в кредитной организации, 2014, № 5. С. 39-46.

17. Милаш Е. Система премирования // Кадровые решения. 2012. № 5. С. 52-57.

18. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Изд-во «Питер»,2010.

19. Организация и регулирование оплаты труда: учебное пособие / под ред. М.Е. Сорокиной. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 272 с.

20. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом», 2013. С. 62-66.

21. Стимулирование труда работников железнодорожного транспорта. Теория и практика / Под общ. ред. проф. А.В. Давыдова. Новосибирск: Наука, 2014. 234 с.

22. Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия : учеб.-практ. пособие. М. : Дело, 2010. 352 с.

23. Чеканов Е. Оплата труда: как поднять планку гарантий и обязательств // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 1. С. 13-18.

24. Шепеленко С.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. - М: ИКЦ «МарТ» , 2010. 160 с.

25. Шеффер У. Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля? // Проблемы теории и практики управления. 2013. № 5. - С. 62-67.



Приложение

Астраханский ТРЗ

Утв. Приказом

от «22» декабря 2014 года

№ 361

Положение о премировании работников Астраханский ТРЗ

1. Общая часть

1.1. Настоящее Положение принято в соответствии с Трудовым кодексом РФ и другими нормативно-правовыми актами, регулирующими трудовые взаимоотношения. Положение регулирует вопросы начисления премий и других выплат работникам ООО «Актив» с целью их материального стимулирования.

1.2. Положение распространяется на лиц, работающих по трудовому договору в организации как по основному месту работы, так и на условиях работы по совместительству.

1.3. Контроль за порядком начисления и выплаты премий осуществляет генеральный директор ООО «Актив». Ответственность за правильность начисления премий и других стимулирующих выплат работникам несет главный бухгалтер ООО «Актив».

2. Система премирования работников

2.1. В организации устанавливаются следующие виды премий:

- премия по итогам работы за квартал;

- премия по итогам работы за год;

- премия за повышение уровня продаж;

- другие премии индивидуального характера, выплачиваемые на основании решения генерального директора организации.

2.2. Премия по итогам работы за квартал выплачивается всем работникам организации при условии выработки ими установленной нормы рабочего времени. Премия устанавливается в размере 20% от должностного оклада соответствующего работника. При начислении премии надбавки, доплату и компенсационные выплаты, начисляемые сверх должностного оклада, не учитываются.

2.3. Премия по итогам работы за год выплачивается следующим работникам административного отдела организации: генеральному директору, главному бухгалтеру. Премия начисляется при условии получения организацией чистой прибыли по итогам финансового года. Размер премии рассчитывается исходя из 10% чистой прибыли организации. Сумма премии распределяется между работниками пропорционально их должностным окладам. При расчете суммы премии надбавки, доплату и компенсационные выплаты, начисляемые сверх должностного оклада, не учитываются.

2.4. Премия за повышение качества изготавливаемых изделий выплачивается при условии превышения выпуска продукции организации не менее чем на 10% по сравнению с плановыми показателями.

Размер премии составляет 20% от должностного оклада работников цеха. При начислении премии надбавки, доплату и компенсационные выплаты, начисляемые сверх должностного оклада, не учитываются.

2.5. Другие премии индивидуального характера могут начисляться по решению генерального директора организации на основании представлений руководителей соответствующего подразделения (отдела) организации.

Размер премии определяется генеральным директором организации единолично.

2.6. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в соответствующем периоде (месяце, квартале, годе), премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.

2.7. Одним из показателей премирования является добросовестное выполнение должностных обязанностей.

3. Порядок выплаты премий

3.1. Выплата премий производится в денежной форме в валюте Российской Федерации -- рублях.

3.2. Премии по итогам работы за квартал выплачиваются вместе с основной частью заработной платы за первый месяц следующего за ним квартала.

3.3. Премии по итогам работы за год выплачиваются вместе с основной частью заработной платы за первый месяц следующего за ним года.

3.4. Премия за повышение уровня продаж и индивидуальные премии выплачиваются вместе с основной частью заработной платы за тот месяц, за который премия начислена.

3.5. Премия выплачивается в том порядке, который установлен Положением об оплате труда в организации для выплаты заработной платы.

4. Заключительные положения

4.1. Настоящее Положение вступает в силу с даты его введения, указанной в соответствующем приказе генерального директора организации, и действует до его изменения или отмены.

4.2. Вопросы выплаты премий и материального стимулирования работников организации, не урегулированные настоящим Положением, разрешаются в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ и другими нормативно-правовыми актами трудового законодательства.

Размещено на Allbest.ur

...