Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Новосибирский государственный университет экономики и управления - «НИНХ»

Кафедра Экономики и предпринимательства

Итоговая контрольная работа

Учебная дисциплина: Бизнес-планирование

Выполнил: Семенова Наталья Анатольевна

Номер группы: МОПО21Н

Новосибирск 2014 год

1. Планирование стратегии развития предприятия

конъюнктура спрос стратегический рынок

Планирование стратегии развития предприятия - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Весь комплекс работ по разработке стратегии развития предприятия условно можно подразделить на следующие крупные блоки (этапы) [3]:

ѕ анализ инвестиционной привлекательности отрасли; разработка сценарного прогноза развития отрасли;

ѕ прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

ѕ финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Остановимся детальнее на специфике этих блоков.

Так, в рамках анализа инвестиционной привлекательности отрасли осуществляется оценка уровня интенсивности конкуренции и оценка стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции М. Портера. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии.

И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли, на основе чего разрабатывается сценарный прогноз развития отрасли [5].

Нельзя не отметить, что инвестиционная привлекательность отрасли - это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа, результатом использования которого является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате [2]:

ѕ возможности - сильные стороны (определение ориентиров стратегического развития);

ѕ возможности - слабые стороны (определение ориентиров внутренних преобразований);

ѕ угрозы - слабые стороны (выделение существенных ограничений стратегического развития);

ѕ угрозы - сильные стороны (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Проведение SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Нередко для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг», под которым подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции предприятия в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте.

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития предприятия является оценка стратегических альтернатив ее развития. Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития организации и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость организации и результаты ее деятельности.

Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития предприятия с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как реалистичного образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления [1]:

ѕ целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

ѕ рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

ѕ повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

ѕ снижение давления поставщиков сырья и материалов (если оно имеет место по результатам анализа);

ѕ стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании, индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards.

Нельзя не отметить, что разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только отправная точка. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии.

Ситуационная задача

Замысел бизнеса состоит в выращивании и продаже овощной продукции на географическом рынке Вашего региона отличающейся от существующей на рынке экологической безопасностью.

Разработать план маркетинга, руководствуясь следующей структурой:

а. Маркетинговая цель.

б. Стратегия ценообразования.

в. Каналы сбыта.

г. Содержание рекламной компании, включая общую ее характеристику, содержание рекламных обращений, мест размещения рекламы и частоты ее размещения.

д. Бюджет рекламой компании.

г. Прогноз продаж предлагаемой продукции.

д. Целевые показатели.

Решение:

а. Маркетинговая цель: получение высококачественной, экологически чистой, конкурентоспособной овощной продукции для извлечения прибыли от результатов производства и реализации на внутреннем рынке.

б. Стратегия ценообразования: учитывая низкую себестоимость продукции, в принципе можно использовать для борьбы с конкурентами стратегию минимизации издержек, то есть обеспечить превосходство над конкурентами за счёт более низких цен. Однако, такая стратегия не представляется перспективной по следующим причинам:

1. Поскольку поставки продукции потребителям пойдут через торговых посредников, не факт, что розничные цены окажутся ниже, чем у конкурентов. Скорее всего, торговые организации предпочтут оставить себе дополнительную маржу, а возможности влияния на посредников у планируемой компании будут незначительные, по крайней мере, на первом этапе.

2. Низкая цена у всех ассоциируется с низким качеством, поэтому демпинг не совместим с высоким позиционированием собственного бренда.

3. Низкая продажная цена не позволит компании продвинуть собственный бренд и создать конкурентные преимущества, главным из которых является высокая экологичность. По этой причине следует придерживаться другой стратегии конкуренции, а именно, стратегии дифференциации, которая предполагает создание дополнительной ценности продукции в глазах потребителей. В этом случае можно и нужно держать более высокие цены, так как дополнительная ценность потребует дополнительных расходов.

Однако, учитывая низкую себестоимость, особо повышать цены необходимости нет, и можно придерживаться верхнего диапазона цен, присутствующих на рынке.

в. Каналы сбыта: непосредственный сбыт продукции будет организован через розничные сети и оптовые компании, обслуживающие розницу Новосибирска. Причём, учитывая низкий процент сетевой торговли в городе, основными покупателями, по крайней мере, на первом этапе, будут оптовики. По мере развития бизнеса возможно тестирование других форм торговли: развитие собственных торговых точек для продвижения бренда, расширение географии поставок.

г. Содержание рекламной компании, включая общую ее характеристику, содержание рекламных обращений, мест размещения рекламы и частоты ее размещения: планируется размещать рекламу в средствах массовой информации: раз в неделю в газетах и журналах; несколько раз в месяц давать объявление в виде бегущей строки на телевидении; создать страницы в социальных сетях, приглашая посетителей в группу компании, привлекая внимание акциями, скидками, готовящимися мероприятиями. Эффективным будет проведение выставок и дегустаций в торговых центрах города. Рекламные обращения должны быть звучными, привлекающими внимание и делающими акцент на экологичность продукции и доступность цены.

д. Бюджет рекламой компании: на организацию и проведение рекламной компании целесообразно выделить 3 % от прибыли.

г. Прогноз продаж предлагаемой продукции.

В таблице 1 представлен планируемый прогноз производства по годам

Таблица 1 - Планируемый прогноз производства по годам

Прогноз продаж будет осуществляться путем заключения контрактов на прямую поставку продукции оптовым продавцам, а также посредством рекламных акций.

Таблица 2 - Планируемый прогноз продаж по годам

При расчете прогноза продаж инфляция во внимание не принималась, поскольку связанное с инфляцией повышение цен пропорционально отразится на увеличении цен на продукцию.

д. Целевые показатели -- это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться, они соответствуют ожидаемым прогнозам производства и продаж, так как те в свою очередь построены исключительно на реалистичных расчетах.

Список использованной литературы

1. Бизнес-планирование: учеб. - практ. пособие для высш. учеб. заведений В. М. Попов, С. И. Ляпунов и др.. - М. : КноРус, 2009 .- 479 с.

2. Галенко В. П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: 2-е изд., стер.- М.: Академия, 2007.- 282 с.

3. Карпенко Е. М. Планирование на предприятии: бизнес-планирование: учеб. пособие для экон. специальностей вузов. - Минск: ИВЦ Минфина, 2007. - 223 с.

4. Котов В.И. Разработка бизнес-плана: учеб. пособие.- СПб. : Линk, 2008 133 с.

Размещено на Allbest.ur