Совершенствование управления финансами и инновационное развитие предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование управления финансами и инновационное развитие предприятий

Хворостова Е.А.

На современном этапе экономического развития, обеспечение конкурентоспособности предприятия возможно лишь при переходе с традиционного на инновационный тип хозяйственной деятельности. Поэтому все больше предприятий проявляют желание встать на этот путь, разрабатывая и внедряя разнообразные проекты для осуществления необходимых изменений. Инновационные изменения крайне сложны как с точки зрения их организации, так и с точки зрения финансирования.

В современных условиях финансовый менеджмент предприятия приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной системой управления финансами смогут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты, а также существенно повысят эффективность внутренних и внешних инвестиционных проектов.

Рациональное управление финансами предприятия, автоматизация управленческой отчетности, возможность оперативно отслеживать движение и целевое использование денежных средств позволяют планировать и прогнозировать развитие компании, принимать обоснованные управленческие решения. Управление финансами предприятий - это управление в сфере денежных отношений относительно формирования, распределения и использование денежных доходов, накоплений и финансовых ресурсов с целью наиболее эффективного их использования и повышение платежеспособности предприятия. Основная задача финансового менеджмента по мобилизации и использованию денежных фондов предприятий состоит в максимизации их реальных пассивов и активов. При этом важнейшее значение имеют следующие вопросы финансового менеджмента:

- планирование и прогнозирование финансовой деятельности. Финансовые службы предприятий разрабатывают финансовые планы, которые представляют собой прогнозы объема производства и реализации продукции, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и обеспечения их финансовыми ресурсами;

- принятие наиболее целесообразных решений в процессе инвестирования средств;

- координация финансовой деятельности со всеми службами предприятий. Например, решения в области маркетинга влияют на объем реализации, что, в свою очередь, оказывает воздействие на размер прибыли и инвестиций;

- проведение операций на финансовом рынке по мобилизации дополнительных капиталов, реализации собственных акций и облигаций.

Планирование занимает центральное место в управлении финансами. Это объясняется тем, что при планировании всесторонне оценивается состояние финансов того или другого субъекта хозяйствования, выявляются возможности увеличения финансовых ресурсов, направления их более эффективного использования. Соответствующие управленческие решения в процессе планирования принимаются на основе анализа финансовой информации, которая должна быть достаточно полной и достоверной. Финансовый план должен являться полным финансовым отображением всей планируемой деятельности предприятия. Это определяет комплексный подход к разработке системы финансового планирования: она должна охватывать все основные структурные элементы предприятия и все существенные этапы идущих в них процессов.

Оперативное управление представляет собой комплекс мероприятий, разрабатываемых на основе оперативного анализа складывающейся текущей финансовой ситуации; их цель - получение максимального эффекта от перераспределения финансовых ресурсов при минимуме затрат. Основное содержание оперативного управления заключается в маневрировании финансовыми ресурсами ради своевременного выполнения необходимых мероприятий, а также устранения возможных затруднений на отдельных участках финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Источниками такого маневрирования могут быть резервные фонды, сверхплановые финансовые ресурсы, кредиты банков и др.

Контроль как элемент управления осуществляется как на стадии планирования, так и на стадии оперативного управления. Он призван обеспечить полное и своевременное поступление денежных средств в централизованные и децентрализованные фонды финансовых ресурсов, доведение их до получателя, экономное и целевое использование.

При диагностике существующей системы управления финансами на предприятии, прежде всего, оценивается, насколько управленческая отчётность отражает экономическое состояние компании, насколько существующая методика управления соответствует задачам предприятия, и насколько автоматизированы процессы управления. В результате анализа существующей системы управления финансами, следует разработать эскизный проект, который включает в себя идеальную модель работы предприятия. Очевидно, что внедрить подобный проект практически невозможно, поэтому следует доработать его с учетом реалий работы предприятия. Довольно часто совершенствование управления финансами может "уткнуться" в оснащение компании необходимой техникой или отсутствие программного обеспечения, отсутствие денежных средств на внедрение идеального проекта, а также в низкий уровень подготовки персонала компании. Исходя из реалий работы компании, разрабатывается более "приземлённый" документ, включающий в себя список организационных мероприятий, которые должны быть реализованы на предприятии. Кроме того, разрабатываются необходимые нормативные документы, описываются бизнес-процессы, а также производится модификация существующей автоматизированной системы. Автоматизация финансов - современнейшая тенденция в управлении, как предприятия в целом, так и финансами в частности. Автоматизированная система - это основной шаг к эффективному управлению и развитию бизнеса. Автоматизация бизнеса необходима в первую очередь динамично развивающимся организациям, которые стремятся занять лидирующие позиции на рынке. Автоматизированные системы управления финансами предприятия служат инструментом для получения конкурентного преимущества перед другими организациями.

Автоматизированные финансовые системы на предприятиях позволят руководителям среднего и высшего звена получать оперативную информацию о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, контролировать доходы и расходы, существенно повысить свою прибыль, увеличить продажи, успешно реализовывать инвестиционные проекты. Вследствие чего повысится конкурентоспособность и инвестиционная привлекательность предприятия, снижается вероятность денежных махинаций на предприятиях.

На результативность производственно-коммерческой деятельности любого предприятия существенное влияние оказывают управление процессом функционирования и организационная структура, в рамках которой этот процесс осуществляется. Правильно выбранная структура позволяет обеспечить предприятию или компании полную занятость персонала, гибкость в использовании ресурсов и соответствие требованиям рынка. Таким образом, мы неизбежно приходим к необходимости большей или меньшей реорганизации системы управления инновационной деятельностью предприятия. Для принятия обоснованных и оперативных решений руководству часто необходимо в короткие сроки просчитать и сравнить несколько вариантов планов. Таким образом, инновации - это не только использование высоких технологий, но и инновации в сфере управленческих решений.

Для реализации большинства стоящих перед предприятием задач необходима реорганизация системы управления предприятием на основе новых управленческих технологий. Предприятие, намеревающееся работать гибко, неизбежно приходит к необходимости использования инновационных подходов. Для значительного количества крупных промышленных предприятий, совершенствование системы управления финансами означает, в том числе, финансовое реформирование и реструктуризацию. Структурные преобразования строятся на экономически обоснованной стратегии реформирования. В соответствии с ней и разрабатывается система финансового управления предприятием, как система планирования, учета и контроля предприятия в процессе его финансового реформирования и реструктуризации.

Для эффективной реализации задач, стоящих перед предприятием, необходимо разработать систему управления инновационной деятельностью, основа которой - разбиение сложного процесса на простые компоненты на основе проектного подхода и выстраивание своеобразного управленческого "конвейера". Это дает целый ряд эффектов: работа из процесса превращается в целенаправленное движение, резко возрастает производительность труда, снижается количество ошибок. Для реализации такого подхода необходимо разработать эффективную организационную структуру, систему управления финансами, сформировать службу маркетинга, обеспечить документооборот, т.е. детально сформулировать правила работы предприятия, в основных чертах общие для всех компаний инновационной направленности.

Можно сделать следующий вывод: инновационное развитие предприятия необходимо точно также проектировать, как и любую систему. Необходимо не только определить задачи, стоящие перед предприятием, но и создать систему, обеспечивающую переход предприятия в это состояние, определить необходимые ресурсы, разработать бизнес-процессы инновационной деятельности. Только так можно рассчитывать на успех.

Содержательной основой системы финансового управления промышленным предприятием, адекватно учитывающей уровень воздействия и способы избежать финансовых рисков, является бюджетирование. Управление денежными потоками сложных хозяйственных комплексов, какими являются промышленные предприятия, не может не использовать схемы поведенческого моделирования возможных результатов движения денежных ресурсов. Разработка финансовых моделей оценки и управления финансовыми рисками - это часть общей системы бюджетирования на предприятии. Они являются достаточно надежным инструментом оценки и управления всей системы финансовых рисков на предприятии, поскольку позволяют взвешивать разные уровни рисков в связи с различными факторами воздействия на них и уровнями управляемости ими.

В целом, система управления финансами предприятия должна обеспечивать для руководства прозрачность финансового состояния и движения финансовых ресурсов, формирование наиболее выгодных вариантов финансовых планов, оперативный учет фактической информации, контроль отклонения от плана. В связи с этим, основой системы управления финансами на предприятии являются: согласованный анализ материальных потоков и финансовых потоков, как по отдельным товарным группам и подразделениям, так и по предприятию в целом; сочетание планирования и контроля реализации планов на базе согласования плановых документов с системой бухгалтерского учета и отчетности. Это дает возможность формирования согласованных финансовых планов как по предприятию в целом, так и по его подразделениям и направлениям деятельности. Создаваемая система управления финансами предприятия должна давать возможность решать следующие задачи управления финансами:

- оценка финансового состояния предприятия;

- финансовая оценка основных направлений деятельности (затраты, прибыль, рентабельность и другие показатели по товарным группам, подразделениям, контрагентам);

- выбор наиболее прибыльного варианта ассортиментной политики (состава ассортимента и объемов продаж по его позициям);

- формирование бюджетов подразделений и контроль их выполнения;

- планирование и контроль финансовых потоков;

- проверка финансовой реализуемости планов продаж и планов закупок;

- прогноз и предотвращение банкротства и форс - мажорных ситуаций;

- определение сроков, объемов и целесообразности взятия кредитов;

- анализ, планирование и контроль прибылей и убытков;

- анализ, планирование и контроль изменения структуры баланса (структуры капитала и др.).

В результате совершенствования системы управления финансами на предприятии, менеджмент компании должен получить больше возможностей по принятию бизнес-решений, отчетность компании должна стать более прозрачной для инвесторов и акционеров, что позволит повысить оперативность работы и инвестиционную привлекательность компании.

Построение системы оперативного управления финансами

Применяемый подход к построению системы оперативного управления финансами

Целью данного доклада является представление подхода к построению системы оперативного управления финансами (ОУФ), который был реализован в целом ряде консультационных проектов компании "ПАКК", и обобщение опыта его применения. Данный подход опирается на два основных принципа. Во-первых, оперативное управление финансами рассматривается, как часть комплексной системы управления финансами предприятия. Во-вторых, управление финансами рассматривается, как управление процессами.

Управление процессом - есть способ наиболее эффективного достижения поставленных целей и в общем случае осуществляется по схеме: "цель - стратегия - тактика - оперативное управление и практическое исполнение". Когда речь идет об управлении финансами предприятия, то под процессом мы понимаем получение финансовых ресурсов в качестве выручки или привлечение заемных средств и распределение их между теми или иными направлениями использования, а также определение временных интервалов, в которых будет происходить формирование и использование данных ресурсов. При этом управление финансами заключается в принятии решений о привлечении и использовании финансовых ресурсов с целью получения наибольшего экономического эффекта.

Комплексной системой управления финансами можно считать такой механизм, который обеспечивает функционирование и взаимодействие всех уровней управления: стратегического, тактического и оперативного. На стратегическом уровне принимаются решения, касающиеся крупных долгосрочных вложений средств и методов их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия и методах ведения бизнеса. Инструментом управления на данном уровне является Годовой бюджет. На тактическом уровне принимаются решения, связанные с обеспечением текущей ликвидности. Тактические решения реализуются в течение одного месяца и не имеют долгосрочных последствий. В рамках системы тактического управления финансами задаются плановые показатели по возникновению и погашению обязательств и формируются детальные планы расходования средств на календарный месяц.

Оперативное управление финансами направлено на практическое выполнение тех решений, которые были приняты на тактическом уровне. Первоочередной целью оперативного управления финансами является поддержание необходимого для осуществления расчетов уровня абсолютной ликвидности. Стабильная и ритмичная работа основного и вспомогательного производств, других служб предприятия во многом зависит от возможностей своевременно оплачивать все виды потребляемых ими ресурсов. Должен быть сведен к минимуму риск возникновения ситуации, в которой финансовые менеджеры окажутся неготовыми к внезапно возникающим "провалам", когда обязательства предприятия не могут быть своевременно погашены из-за недостатка платежных средств. Поэтому построение системы оперативного управления финансами, как показывает практика, является задачей первостепенной важности, как для проблемного предприятия, столкнувшегося с недостатком денежных поступлений, так и для успешно развивающегося бизнеса, которому требуется надежная защита от хозяйственных рисков и получение максимального эффекта от использования денежных средств.

Наряду с первоочередной целью оперативного управления финансами, можно выделить ряд других целей. Они являются целями более высокого порядка, то есть обеспечение абсолютной ликвидности является необходимым, но недостаточным условием для их достижения. В общем виде иерархия целей ОУФ выглядит следующим образом:

· максимизация экономического эффекта, получаемого от использования денежных средств;

· поддержание репутации партнера, выполняющего обязательства;

· обеспечение устойчивой абсолютной ликвидности.

Для достижения этих целей должен быть решен целый комплекс взаимосвязанных задач. К наиболее важным задачам практического характера можно отнести следующие:

· обеспечить взаимосвязь производственных и финансовых планов предприятия;

· поддерживать наиболее ликвидную часть оборотных средств на уровне, достаточном для проведения ежедневных расчетов;

· свести к минимуму риск задержки важнейших платежей при изменении условий финансирования;

· создать механизмы контроля за действиями менеджеров, уполномоченных принимать решения по расходованию средств;

· своевременно обеспечивать информацией о состоянии расчетов предприятия;

· не допускать образования избыточных остатков денежных средств на счетах и в кассе предприятия.

На тактическом уровне месячный план движения денежных средств формируется таким образом, что поступление и расходование платежных средств в нем сбалансированы. Но обеспечение ежедневного баланса может быть достигнуто только путем принятия оперативных решений по выбору даты того или иного платежа и платежного средства, которым этот платеж будет осуществлен.

В отличие от стратегического и тактического уровней, инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса управления. Это достигается путем применения такого способа планирования, когда начало планового периода приходится на один из дней текущего периода.

Функции и структура системы оперативного управления финансами.

Механизм функционирования системы

Система оперативного управления финансами выполняет пять взаимосвязанных функций:

· планирование поступлений, расходов и остатков платежных средств в краткосрочной перспективе (до одного месяца);

· исполнение намеченных планов оплаты расходов;

· учет возникающих и погашаемых обязательств, движения и остатков платежных средств;

· контроль исполнения планов по возникновению и погашению обязательств и расходованием платежных средств;

· план-факт анализ данных о движении обязательств и платежных средств и выявление причин отклонений.

Схема функциональной структуры системы ОУФ, которая также дает общее представление о механизме работы данной системы, приведена на рисунке 1.

Для того чтобы эффективно выполнять свои функции и отвечать базовым требованиям система оперативного управления финансами должна включать в себя следующие основные подсистемы и элементы:

· Оперативное планирование поступлений и платежей. Инструментами служат заявки ответственных распорядителей, платежный календарь и дневной план платежей.

· Система ответственных распорядителей, в отношении которых устанавливаются лимиты расходования платежных средств.

· Система приоритетов платежей, используемая для балансирования платежного календаря и ранжирования платежей в дневном плане.

· Механизм согласования и утверждения платежей и корректировки платежного календаря.

· Процедуры контроля состояния лимитов ответственных распорядителей.

· Система оперативного учета возникновения и погашения обязательств.

· Совокупность регламентных документов по оперативному управлению финансами.

Следует отметить, что система оперативного управления финансами охватывает решения, принимаемые внутри месячного интервала функционирования организации. В связи с этим, необходимо учесть, что при недостаточном уровне развития более высоких уровней финансового планирования, на входе системы ОУФ не будет достаточной информации. Практика показала, что менеджмент предприятия, как правило, начинает модификацию управленческих механизмов в области финансов именно с оперативных функций.

В данном случае при построении системы ОУФ возникает необходимость, с одной стороны, создать временные механизмы планирования, позволяющие получить исходные данные о движении обязательств и платежных средств в разрезе ответственных распорядителей на месячном интервале. В противном случае будет невозможно установить лимит платежей ответственного распорядителя. С другой стороны, необходимо предусмотреть в перспективе совершенствование системы управления финансами на тактическом уровне и исключить возможность возникновения противоречий, обусловленных структурой создаваемой системы ОУФ.

Под ответственным распорядителем понимается руководитель или специалист организации, которому делегированы полномочия вести договорные отношения с третьими лицами, а также использовать платежные средства для выполнения обязательств. Статус ответственного распорядителя дает основания претендовать на получение лимита расходования платежных средств. Иногда, в целях контроля уровня дебиторской и кредиторской задолженности, целесообразно устанавливать лимиты на остатки или суммы изменения данных задолженностей в течение месяца. Лимит расходования платежных средств ответственного распорядителя устанавливается в финансовом плане на месяц, конкретно - в плане движения денежных средств. В зависимости от сложности организационной структуры и сложившегося распределения полномочий по управлению финансами, возможны различные подходы к выделению состава ответственных распорядителей. На рисунке 2 приведен простой пример такого выделения.

Ответственные распорядители направляют заявки на платежи в пределах установленного лимита. На основании таких заявок формируется платежный календарь. Периодичность подачи заявок определяется в зависимости от потребностей предприятия. На одном из предприятий нами был реализован двухступенчатый подход к планированию платежей. В порядке предварительного планирования дважды в месяц проводилась заявочная компания по крупным платежам. Мелкие платежи планировались на недельный период. Граница между крупным и мелким платежом устанавливалась финансовым директором.

Следующим этапом являлось скользящее планирование, в рамках которого проводилась ежедневная корректировка платежного календаря на основе данных оперативного учета и изменений, вносимых ответственными распорядителями. Следует отметить, что список возможных изменений, вносимых по инициативе ответственных распорядителей, был ограничен только такими действиями, которые не ухудшают ликвидную позицию предприятия в плановом периоде.

Система приоритетности платежей позволяет сбалансировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок ответственных распорядителей на платеж в определенный день перекрывает доступный объем ресурсов. С другой стороны, в дневном плане платежей (реестре) платежи также группируются в порядке убывания приоритета, что позволяет избежать потери ликвидности при отклонениях величины входящего денежного потока от прогнозного уровня. Система приоритетов может быть ограничена одним уровнем - в целом по предприятию, либо включать дополнительные уровни, например, учитывающие степень важности платежа для данного ответственного распорядителя.

Другим важным инструментом системы управления финансами является нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

При формировании платежного календаря возможна ситуация, когда балансирование поступлений и платежей внутрисистемными методами невозможно. В этих случаях приходится выбирать из двух альтернатив: привлечение заемных средств, либо корректировка производственных планов.

В том случае, если сумма платежа, заявленного ответственным распорядителем, соответствует остатку лимита (проверку проводят финансовые службы), то она включается в платежный календарь. Для исполнения платежного календаря формируется дневной план платежей (реестр), который должен быть утвержден руководителем предприятия до конца предыдущего рабочего дня. Утвержденный дневной план платежей служит распоряжением исполнителю (бухгалтерии) о подготовке платежных документов и совершении платежей. С целью проведения скользящего планирования, необходимо ежедневно получать данные об остатках лимитов ответственных распорядителей, а также остатках платежных средств на счетах и в кассе предприятия. Такая информация должна содержаться в специальных отчетах, которые готовятся сотрудниками финансовых служб, ответственных за ведение оперативного учета.

Основные проблемы при разработке и внедрении системы ОУФ на практике.

Привлечение внешних консультантов позволяет существенно сократить сроки создания и внедрения системы оперативного управления финансами на предприятии и обеспечить более высокое качество проработки ее элементов, в особенности - регламентного обеспечения. Практика выполнения консультационных проектов в данной области позволяет выделить ряд типичных проблем, которые возникают при построении системы ОУФ. Хотелось бы особо выделить две такие проблемы: недостатки планирования на более высоком уровне управления и противодействие персонала.

1. Неполноценная система финансового планирования на тактическом уровне, либо ее полное отсутствие.

В данной ситуации возможны два пути решения. Первый путь - отложить создание системы ОУФ и сосредоточить ресурсы на построении системы управления финансами более высокого уровня, либо проводить эту работу параллельно. При этом сроки начала работы системы на оперативном уровне откладываются на достаточно длительный период. Второй путь - начать разработку и внедрение системы ОУФ, предполагая, что в дальнейшем будет скорректировано управление финансами на тактическом уровне. В этом случае, как уже упоминалось, необходимо предусмотреть переходные механизмы и предотвратить возможные противоречия между уровнями управления в перспективе.

2. Противодействие со стороны сотрудников предприятия.

Противодействие возникает, как правило, со стороны менеджеров, которые выполняют функции ответственных распорядителей, и может носить различные формы, вплоть до прямого отказа работать в рамках данной системы. Обычно отмечаются две причины противодействия: установление лимитов и контроля там, где раньше их не было, и появление дополнительной работы, связанной с планированием использования собственного лимита, составлением заявок и отслеживанием обязательств. Для решения данной проблемы целесообразно до запуска системы провести обучающие мероприятия для ответственных распорядителей. Кроме того, важным условием для смягчения противодействия является степень проработки регламентных документов и оптимизация документооборота в рамках системы.

Вовлечение сотрудников предприятия в процесс разработки и внедрения системы необходимо для ее эффективной работы в дальнейшем. Вовлечение может быть обеспечено следующими методами:

· проведение периодических совещаний;

· создание тематических рабочих групп;

· включение персонала финансовых служб предприятия в команду проекта;

проведение эксперимента по оперативному управлению финансами - внедрение отдельных механизмов до завершения их окончательной проработки.

Построение системы управления финансами

Деньги - это кровь бизнеса. Если у бизнеса не хватает денег на совершение текущих платежей, то весь процесс просто остановится: поставщики перестанут отпускать сырье, материалы и услуги, рабочие перестанут выходить на работу и т.д.

Одна из основных, если не самая основная задача любого финансового директора - обеспечение потребности бизнеса в деньгах. В бизнесе есть только одна непоправимая ошибка - остаться без денежных средств на счетах, с которых можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты. Все другие ошибки (просчеты в стратегии, маркетинге и т. п.) можно рано или поздно исправить. А без денег вы просто выбываете из игры, т. е. вылетаете из бизнеса. При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль предприятия. Главное - есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный конкретный момент времени или нет. Отсюда - главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов.

Для достижения этой цели существуют конкретные инструменты: прогнозирование и бюджетирование денежных потоков, привлечение различных заемных и инвестиционных средств и т. д. В настоящей статье мы рассмотрим основы построения в компании системы управления денежными средствами, начиная с долгосрочного планирования и заканчивая оперативным управлением денежными потоками.

Финансовое управление в холдинге

В зависимости от целей, которые ставят перед холдингом собственники бизнеса, возможны различные типы холдинговых структур, отличающихся друг от друга распределением управленческих функций между головной компанией (управляющей) и дочерними предприятиями. От этого зависит управление финансами холдинга и работа его финансовых служб.

Если в состав холдинга входят компании, ведущие бизнес в различных отраслях, то как правило, собственники предоставляют большую самостоятельность этим компаниям и не контролируют их текущую деятельность, сосредотачивая свое внимание на их прибыльности и отдаче на вложенный капитал.

Если холдинг состоит из предприятий одной отрасли, образующих вертикально или горизонтально интегрированную цепочку, то для него в большей степени характерна централизованная организационная и финансовая структура, при этом отдельные предприятия имеют ограниченный круг финансовых полномочий, а все оперативное управление осуществляется управляющей компанией.

Хотя организационная структура холдинга в любом случае предполагает наличие управляющей компании, ее полномочия и выполняемые функции в первом и втором случае будут различны. А значит, и функции, и процессы, и структура финансовой службы в таких управляющих компаниях также будут различны.

Опыт показывает, что одной из проблем, лежащих в плоскости управления финансами, является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. Часто в холдингах отсутствует целевое управление - даже финансисты порой не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками.

Следовательно, строить систему управления финансами холдинга стоит с управления денежными потоками.

Организация работы казначейства

Для решения задачи по созданию такой системы управления финансовыми ресурсами, которая способствовала бы развитию всех предприятий холдинга, в структуре сто финансовой службы, как правило, создается казначейство. С его помощью финансовый директор сможет вовремя спрогнозировать возможные проблемы снижения рентабельности, ликвидности, стоимости бизнеса; найти причины, предложить мероприятия по предупреждению либо устранению подобных нежелательных процессов.

Централизация казначейских функций в холдинге позволяет эффективно перераспределять между предприятиями финансовые ресурсы, управлять структурой оборотных активов, на более выгодных условиях размещать денежные средства на депозитах и привлекать кредиты для финансирования работы дочерних предприятий, а также на инвестиционные цели. При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск холдинга снижается, что положительно влияет на капитализацию. Вертикально интегрированная структура позволяет минимизировать затраты и способствует увеличению доходов.

В централизованной структуре деятельность финансовых служб дочерних предприятий координируется из головного офиса холдинговой компании. С точки зрения процесса управления денежными средствами финансовый отдел головной компании зачастую контролирует все платежи дочерних обществ вплоть до создания системы корпоративного управления расчетными счетами подотчетных предприятий. Ни одно платежное поручение (или платежное поручение, превышающее определенную сумму) не проводится банком без соответствующей визы сотрудника головного офиса. финансы управленческий денежный

Управление денежными средствами холдинга осуществляется путем формирования реестров на оплату текущих расходов дочерних предприятий с учетом утвержденного бюджета и условий оплаты по договорам. Инициаторы платежей подают заявки на оплату, сотрудники финансовой службы управляющей компании проверяют эти заявки на соответствие бюджету и условиям оплаты по договору, утверждают и включают в реестр, который согласовывается руководством холдинга и затем подается в банк на оплату. Согласование платежей, не предусмотренных в бюджете, требует обоснования от инициатора и утверждается либо отклоняется руководством.

При организации децентрализованной финансовой службы, редко прибегают к созданию казначейства. Если в этом есть необходимость, то особое внимание уделяется регламентации полномочий финансовых руководителей дочерних предприятий: лимиты остатков на расчетных счетах, перечень статей расходов и соответствующие им суммы выплат, которыми финансовые руководители могут распоряжаться по собственному усмотрению, типы решений, которые они могут принимать самостоятельно.

При отсутствии жесткой регламентации полномочий финансовые службы дочерних предприятий могут взять на себя все функции финансового управления, тогда фактический контроль над денежными ресурсами холдинга может быть потерян.

Комплексная система управления финансами подразумевает управление финансами предприятия как па стратегическом, так и на тактическом, и на оперативном уровнях

Первое, с чего нужно начинать при построении системы управления денежными средствами. - составление плана развития на пять лет с определением основных стратегических целей, показателей для их измерения и значений этих показателей. На базе стратегического плана разрабатывается бизнес-план, содержащий все финансовые расчеты, необходимые для определения потребности бизнеса в деньгах на перспективу. И уже на основании бизнес-плана формируются ежегодные бюджеты, которые при утверждении проверяются на соответствие стратегическому плану развития. Детальная проработка Бюджета движения денежных средств и в дальнейшем контроль и анализ его исполнения будут являться основой для управления денежными средствами.

Управление денежными средствами в долгосрочном аспекте

Управление финансами на стратегическом уровне предполагает принятие решений, касающихся крупных долгосрочных вложений и методов их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия и методах ведения бизнеса.

Связь долгосрочного управления денежными средствами с оперативным должна быть организована посредством анализа соответствия показателей текущего финансового и долгосрочного планов, корректировки текущих планов, анализа выполнения показателей текущих и долгосрочных планов. Важно добиться согласованности анализа фактических, текущих и долгосрочных плановых показателей. Знаем из собственного опыта, что во многих компаниях долгосрочные финансовые планы (на срок более года) не составляются, а годовой финансовый план является формальным документом, который утверждается и "кладется на полку". При анализе текущей деятельности отклонения фактических показателей от плановых не анализируются.

А ведь "длинный" финансовый план должен быть главным документом в системе финансового управления, поскольку определяет стратегические установки по прибыльности бизнеса, развитию его направлений, выполнению каждой функции. На практике же складывается ситуация, когда плановые показатели стратегического и оперативного уровня не связаны между собой. В результате компания плывет по течению, сконцентрировавшись на текущих проблемах и задачах.

Управление денежными средствами компании в долгосрочном аспекте - краеугольный камень реализации ее финансовой стратегии. При этом существует ряд инструментов и приемов, которые руководство компании может использовать для сохранения или увеличения ее производственного или коммерческого потенциала. Целью в данном случае является выбор наиболее эффективного сочетания доступных компании инструментов и приемов, наиболее полно соответствующих ее целям и стратегии. К числу основных вопросов, требующих решения, относятся:

? определение финансовых потребностей компании на длительный период с учетом планируемых действий во всех областях управления (определение того, какое финансирование и в каком объеме потребуется, а также в какие сроки и как будут использованы эти средства);

? выбор источников финансирования (определение того, какие альтернативные источники финансирования существуют, какие инструменты финансирования доступны и какие из них целесообразно использовать);

? принятие решения о формировании структуры капитала на основе оценки влияния на компанию и на доступность для нее других источников финансирования в результате использования каждого из способов финансирования.

При определении финансовых потребностей компании следует принимать во внимание величины текущих оборотных активов (оборотного капитала), в том числе связанных с сезонными и другими колебаниями, а также постоянных активов (основных средств). При этом если финансирования из традиционных внутренних и внешних источников для реализации потенциала или роста компании не хватает, она вынуждена обращаться за капиталом, относящимся к разряду рискового.

В конечном счете все сводится к оптимизации денежной наличности и поддержанию финансового равновесия (иногда говорят о выживании компании) с наименьшими затратами, что является одной из главных задач любой компании. Важнейшим при этом является анализ достаточности средств и скоордннированности поступлений и выплат с целью обеспечения ликвидности компании. Но и эта, казалось бы, несложная задача может оказаться трудоемкой.

Инструментом управления денежными средствами на данном уровне является годовой бюджет, результирующим документом - бюджет движения денежных средств, который отражает все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджетирование денежных средств

Существуют различные модификации бюджета движения денежных средств - платежный календарь и план наличности, позволяющие ежедневно контролировать состояние денежных ресурсов организации. Введение платежного календаря (формы оперативного управления денежными средствами) позволяет синхронизировать поступления и выплаты денежных средств и обеспечить соблюдение приоритетности платежей.

Составление БДДС происходит в три этапа:

1. Определение объемов поступлений и выплат.

2. Определение объемов и структуры внешнего финансирования.

3. Корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств.

Определение объемов поступлений производится на основании бюджета (или плана) продаж, кредитной политики и коэффициентов инкассации. Коэффициенты инкассации рассчитывают на основе анализа отгрузок и поступлений денежных средств прошлых периодов. Например, если согласно кредитной политике отсрочка платежа составляет 20 дней, то денежные средства за отгруженную продукцию должны поступать: 33 % (т. е. выручка за 10 дней) - в текущем месяце. 66 % - в следующем. С учетом планируемой структуры покупателей одни осуществляют предоплату или платят в день отгрузки, другие задерживают оплату - коэффициент инкассации может измениться.

Определение объемов выплат осуществляется на основании расходной части всех функциональных бюджетов компании, условий договоров с поставщиками, сроками осуществления обязательных платежей с учетом специфики хозяйственной деятельности компании и ее реального финансового положения.

Для определения объемов и структуры внешнего финансирования используются бюджет капитальных затрат (инвестиционный план) и кредитный план.

Как правило, первый вариант бюджета капитальных затрат - максимальный, а бюджета финансовых затрат - напротив, минимальный. Поэтому и первоначальный БДДС часто показывает остаток денежных средств не только ниже определенной минимально необходимой суммы, но и вообще отрицательный, что и приводит к третьему этапу --корректировке БДДС.

Если остаток денежных средств отрицателен во все периоды времени - не обойтись без радикальных мер. таких как:

? оценка возможности увеличения выручки (увеличение цены или объема продаж);

? оценка возможности сокращения инвестиционного плана.

Если же остаток ниже минимального уровня только в некоторых периодах, можно оценить следующие возможности:

? перенос платежей поставщикам, с дефицитного на бездефицитный период;

? ускорение получения денежных средств за продукцию в дефицитный период;

? смещение закупок и выполнения графика работ на бездефицитный период.

Контроль выполнения БДДС позволяет своевременно спрогнозировать выход остатка за пределы верхней границы - в этом случае необходимо обеспечить эффективное использование остатка: вложение в производство, финансирование новых проектов, покупку ценных бумаг, размещение на депозите: либо выход за пределы нижней границы - в этом случае необходимо дополнительное привлечение заемных средств.

Информативность бюджета движения денежных средств группы компаний, холдинга повышается в случае охвата всех денежных потоков взаимосвязанных бизнес-процессов, т. е, эффективность его использования повышается в случае формирования консолидированной отчетности.

Смысл процедуры консолидирования состоит в обобщении планируемых экономических и финансовых показателей группы предприятий, рассматриваемых в качестве бизнес-единицы. При формировании бюджета движения денежных средств это достигается за счет особого внимания к формированию в консолидированном бюджете данных:

? о финансировании инвестиционной деятельности предприятий за счет потоков, например материнской компании;

? о восстановлении реальных потоков при проведении взаимозачетов;

? о перекрестном финансировании деятельности убыточных структур холдинга за счет прибыльных.

Консолидированный бюджет движения денежных средств позволяет:

? сконцентрировать финансовые ресурсы на приоритетных направлениях. Так, если есть остатки по счетам у каждого предприятия, совокупный остаток может оказаться значительным и его можно использовать для активизации финансовой деятельности группы, например инвестиционной;

? организовать внутригрупповое кредитование (перекрестное финансирование).

Основное негативное последствие перекрестного финансирования состоит в том. что члены группы начинают терять хозяйственную самостоятельность и в ряде ситуаций отчет о движении денежных средств не отражает реальную картину по отдельно взятому предприятию группы.

Существуют два варианта формирования бюджетов и организации финансовых потоков в холдинге:

1. Дочерние общества полностью находятся на самофинансировании.

2. В рамках холдинга существует перекрестное финансирование.

Предприятия холдингового типа в рамках централизации средств часто направляют основные денежные потоки в управляющую компанию. В дальнейшем эти средства перечисляются дочерним обществам в качестве займов или в счет взаимозачетов оплачиваются обязательства дочерних обществ.

Внутри холдинга картина движения денежных потоков на отдельно взятом предприятии может существенно отличаться от картины движения реальных денежных потоков, которые может генерировать данное предприятие как самостоятельная производственная единица. Составление бюджета денежных средств позволяет спрогнозировать чистый денежный поток в разрезе видов деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной, и определить, соответствует ли остаток денежных средств на определенную дату расчетному минимальному остатку.

Оперативное управление денежными средствами

Оперативное управление финансами базируется на данных стратегического и тактического уровня и преследует цель практического выполнения тех решений, которые были приняты на тактическом уровне. В первую очередь оперативное управление финансами направлено на поддержание уровня абсолютной ликвидности, необходимого для осуществления расчетов с контрагентами.

На тактическом уровне месячный план движения денежных средств формируется таким образом, чтобы поступление и расходование платежных средств в нем были сбалансированы. Но обеспечение ежедневного баланса может быть достигнуто только путем принятия оперативных решений по выбору даты того или иного платежа и платежного средства, которым этот платеж будет осуществлен.

В отличие от стратегического и тактического уровней, инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса травления. Это достигается путем применения такого способа планирования, при котором начало планового периода приходится на один из дней текущего периода.

Система оперативного управления финансами выполняет пять взаимосвязанных функций:

? планирование поступлений, расходов и остатков платежных средств в краткосрочной перспективе - до одного месяца;

? исполнение намеченных планов оплаты расходов:

? умет возникающих и погашаемых обязательств, движения щ остатков платежных средств;

? контроль исполнения планов по возникновению и погашению обязательств и расходованию платежных средств;

? план/факт анализ данных о движении обязательств и платежных средств и выявление причин отклонений.

Схема функциональной структуры системы оперативного управления финансами, которая также дает общее представление о механизме работы данной системы, приведена на [рис. 1].



Для того чтобы эффективно выполнять свои функции и отвечать базовым требованиям, система оперативного управления финансами должна включать следующие основные подсистемы и элементы:

1. Оперативное планирование поступлений и платежей. Инструментами служат заявки ответственных распорядителей, платежный календарь и дневной план платежей (реестр).

2. Система ответственных распорядителей, в отношении которых устанавливаются лимиты расходования платежных средств.

3. Система приоритетов платежей, используемая для балансирования платежного календаря и ранжирования платежей в дневном плане.

4. Механизм согласования и утверждения платежей и корректировки платежного календаря. Процедуры контроля состояния лимитов ответственных распорядителей.

5. Система оперативного учета возникновения и погашения обязательств.

6. Совокупность регламентных документов по оперативному управлению финансами.

Следует отметить, что система оперативного управления финансами охватывает решения, принимаемые внутри месячного интервала функционирования предприятия. В связи с этим необходимо учесть, что при недостаточном уровне развития более высоких уровней финансового планирования на входе системы оперативного управления финансами не будет достаточно информации. Однако практика показывает, что менеджмент предприятия, как правило, начинает модификацию управленческих механизмов в области финансов именно с оперативных функций.

В такой ситуации при построении системы оперативного управления финансами возникает необходимость, с одной стороны, создать временные механизмы планирования, позволяющие получить исходные данные о движении обязательств и платежных средств в разрезе ответственных распорядителей на месячном интервале. В противном случае будет невозможно установить лимит платежей ответственного распорядителя. С другой стороны, необходимо предусмотреть в перспективе совершенствование системы управления финансами на тактическом уровне и исключить возможность возникновения противоречий, обусловленных структурой создаваемой системы управления финансами.

Пример регламента определения приоритета платежей торговой компании

Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:

приоритет первой очереди - платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствий для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанные в заявке;

приоритет второй очереди - платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам):

приоритет третьей очереди - платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на три банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей б бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.

Под ответственным распорядителем понимается руководитель или специалист предприятия, которому делегированы полномочия вести договорные отношения с третьими лицами, а также использовать платежные средства для выполнения обязательств. Статус ответственного распорядителя дает основания претендовать на получение лимита расходования платежных средств. Иногда в целях контроля уровня дебиторской и кредиторской задолженностей целесообразно устанавливать лимиты на остатки или суммы изменения данных задолженностей в течение месяца. Лимит расходования платежных средств ответственного распорядителя устанавливается в финансовом плане на месяц, а именно в плане движения денежных средств. В зависимости от сложности организационной структуры и сложившегося распределения полномочий по управлению финансами возможны различные подходы к выделению состава ответственных распорядителей. На [рис. 2] приведен простой пример такого выделения.

Ответственные распорядители подают заявки на платежи в пределах установленного каждому лимита. На основании таких заявок формируется платежный календарь. Периодичность подачи заявок определяется в зависимости от потребностей предприятия. Например, возможен двухступенчатый подход к планированию платежей; в порядке предварительного планирования дважды в месяц проводится заявочная кампания по крупным платежам, мелкие платежи планируются на недельный период. Граница между крупным и мелким платежом устанавливается финансовым директором или руководителем предприятия.

Следующим этапом является скользящее планирование, в рамках которого производится ежедневная корректировка платежного календаря на основании данных оперативного учета и изменений, вносимых ответственными распорядителями. Следует отметить, что список возможных изменений, вносимых по инициативе ответственных распорядителей, должен быть ограничен только такими действиями, которые не ухудшают ликвидную позицию предприятия в плановом периоде.

...