Управление бизнес-процессами

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАМЧАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему: Управление бизнес-процессами

Выполнила: Курдюкова А.А.

Петропавловск-Камчатский, 2016 г.

Содержание

1. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая подсистемы операционной системы и влияние их содержания на реализацию процессного подхода к управлению организацией

2. Главные операционные функции организации и их влияние на выделение, и регламентацию бизнес-процессов организации

3. Операционная стратегия организации и ее воздействие на выделение, и регламентацию бизнес-процессов организации

4. Современные подходы к построению корпоративной информационной системе

Список источников

1. Перерабатывающая, управляющая и обеспечивающая подсистемы операционной системы и влияние их содержания на реализацию процессного подхода к управлению организацией

Операционная система - это производственная система, преобразующая ресурсы в продукцию.

Ядром, вокруг которого строится операционная система организации, является главная операционная функция - главный вид деятельности организации. Она включает в себя действия, в результате которых производится основной продукт, поставляемый организацией во внешнюю среду. Бизнес-процесс организации в целом представляет собой главную операционную функцию или несколько главных операционных функций. Цель главной операционной функции - удовлетворение внешнего потребителя продукта.

Бизнес можно рассматривать с различных аспектов. Выделяют организационную систему управления предприятием, его логистическую систему, информационную систему. Операционный менеджмент позволяет выделить операционную систему бизнеса, состоящую их трех подсистем, между которыми имеется однозначная связь.

Перерабатывающая подсистема операционной системы включает подразделения и сотрудников, выполняющих главную операционную функцию организации. В ее рамках производится переработка материальных, информационных ресурсов или финансовых ресурсов в готовый продукт или услугу. Управляющая и обеспечивающие подсистемы соответственно обеспечивают управление и обеспечение деятельности перерабатывающей подсистемы.

Главная операционная функция одной организации в другой организации может быть отнесена к обеспечивающей подсистеме операционной системы. Например, промышленное предприятие может рассматривать в качестве главной операционной функции производство продукции. Тогда сбыт продукции будет входить в обеспечивающую подсистему. Другой вариант: главная операционная функция предприятия -- продажа продукции. В этом случае производство станет частью обеспечивающей подсистемы.

Видение операционной системы бизнеса позволяет поставить вопрос о необходимости развития процессного подхода к управлению организацией.

Функциональный подход заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями в организационной структуре. При этом подходе определяются возможности организации и устанавливается - что нужно делать - подразделениям и исполнителям в рамках их функций.

Функциональная специализация, как правило, обеспечивает высокое качество выполнения отдельных работ, однако требует постоянной координации деятельности подразделений и работников, цели которых могут не совпадать. Необходимость разрешения возникающих противоречий между специализированными подразделениями увеличивают нагрузку на руководство.

При функциональном подходе для выполнения общей задачи необходимо отработать механизм взаимодействия закрепленных за подразделениями функций по отношению к бизнес-процессу и интенсивно координировать действия участников.

При процессном подходе деятельность организации, подразделений, руководителей и непосредственных исполнителей изначально нацеливается на получение конечного результата и воспринимается ими как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающих достижение общей цели - реализации главной операционной функции организации. Определяется конкретная технология выполнения каждого процесса и операции - как это следует делать, для удовлетворения потребителя его результатов - внешнего или внутреннего клиента.

При реализации процессного подхода необходимо:

1. Сориентировать деятельность организации, ее подразделений и сотрудников на удовлетворение конечного потребителя и рассматривать ее как совокупность бизнес-процессов. Это формирует соответствующую культуру восприятия задач в организации.

2. Определить клиента и владельца каждого бизнес-процесса.

3. Регламентировать бизнес-процессы, т.е. описать последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

4. Определить ключевые показатели каждого бизнес-процесса, позволяющие оценить результат его исполнения и влияние на итоги деятельности организации в целом.

Процессный подход и развитие связанной с ним межфункциональной и межорганизационной интеграции позволяет:

- нацелить подразделения и сотрудников на удовлетворение требований клиентов;

- более эффективно разграничить полномочия и ответственность, используя делегирование полномочий;

- снизить зависимость результатов от отдельного исполнителя;

- выявить источники издержек и снизить их;

- сократить время принятия управленческих решений;

- уменьшить объем межфункциональной координации (оперативного руководства).

При процессном подходе повышается управляемость организации, снижается влияние человеческого фактора и затраты, а главное происходит качественное изменение самой организации и формирование процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукта и удовлетворением потребителя.

2. Главные операционные функции организации и их влияние на выделение и регламентацию бизнес-процессов организации

операционный система управление бизнес

Регламент выполнения бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса; определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности); спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планирование-Выполнение-Проверка-Управление (исправление).

Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца, целиком отвечающего за его выполнение и полученные результаты. Регламентация должна быть скоординированной (целостной и непротиворечивой); обеспечивать максимально возможную свободу субъектам деятельности; учитывать и использовать механизмы самоорганизации.

Главной операционной функцией называется то главное, чем занимается организация. Потенциально ею может быть любая из стадий бизнеса: академические исследования, конструкторские и проектные работы, добыча сырья, снабжение и закупки, производство, сборка, сбыт, распределение или оказание услуг.

Операционная функция включает те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Бизнес-процесс организации в целом представляет собой главную операционную функцию (или главные операционные функции, если их несколько в организации), использующую ресурсы на входе компании для их переработки в конечный результат деятельности, представляющий ценность для потребителя.

Организации на рынке отличает друг от друга характер конкретных видов деятельности, входящих в главные операционные функции. Главная операционная функция создает в процессе преобразования ресурсов на «входе» добавленную стоимость для потребителя. В коммерческих организациях стоимость продукции или услуги определяют ценой, которую клиенты готовы за нее заплатить.

Так как цель главной операционной функции -- предоставление клиенту товаров и услуг, удовлетворяющих его потребности, именно она определяет возможность достижения выраженной компетентности и конкурентоспособности организации на рынке. В качестве главных операционных функций, таким образом, выделяют те виды деятельности, которые будут выполняться организацией сравнимо или лучше, чем это делают конкуренты. Это и обеспечит конкурентоспособность компании на рынке.

Реализация главной операционной функции требует обеспечения материальными, информационными и человеческими ресурсами, а также управляющим воздействием. Входы и выходы этого бизнес-процесса, таким образом, для полноты описания бизнес- процесса должны быть дополнены еще двумя блоками.

Построение процессно-ориентированной бизнес-модели организации рекомендуется проводить в 5 этапов:

1 этап: организационно-методический. Включает определение миссии организации, ее стратегической цели, критических факторов успеха, описания бизнес-направлений организации;

2 этап: описание модели организации "Как есть". Реализация этого этапа предполагает построение организационной структуры, описание бизнес-процессов и функций организации, описание распределения ответственности и построение модели существующих бизнес-процессов организации.

3 этап: анализ модели "Как есть". На третьем этапе необходимо провести два вида работы: провести функционально-стоимостной анализ, а именно - оценить влияние бизнес-процессов на достижение критических факторов успеха и сопоставить важность бизнес-процессов с их стоимостью и провести временной анализ бизнес-процессов, т.е. выявить наиболее длительные операции в процессе.

4 этап: описание модели "Как должно быть". Построение идеальной процессно-ориентированной бизнес-модели организации основывается на регламентации бизнес-процессов.

5 этап: выбор методического подхода к процессному управлению. Руководству необходимо выбрать оптимальный вариант управления теми или иными процессами организации, а именно: проводить постепенное совершенствование процессов, оптимизацию локальных процессов либо реинжиниринг.

В заключении хотелось бы отметить, что технология построения процессно-ориентированной бизнес-модели организации предполагает, что регламентировать нужно только то, что действительно необходимо, и лишь на том уровне, который действительно необходим. Понимание нужной степени регламентации является достаточно сложной задачей для руководителей организации. Следует подчеркнуть, что как разработка, так и контроль исполнения регламентов стоят весьма существенных денег. Однако плохие регламенты не только не работают, они приводят к потерям ресурсов предприятия.

3. Операционная стратегия организации и ее воздействие на выделение и регламентацию бизнес-процессов организации

Операционная стратегия (Operations Strategy) - это разработка общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Она отражает сферу рыночных и организационных стратегических приоритетов организации и выражается в принятии решений по выбору главной операционной функции, технологии, разработке производственного процесса и его инфраструктуры, созданию необходимых производственных мощностей, составлению временного графика процесса, определения товарно-материальных запасов и способа размещения конкретного процесса.

Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем. При обсуждении операционной стратегии в этой книге мы преимущественно касаемся производственных операций. Специфика операционной стратегии заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов и в организации операционной системы. В отличие от общей стратегии она не может быть главным фактором выбора целей и приоритетов бизнеса. Основные ее задачи: а) по отношению к внешней среде - обеспечение адаптации к внешним условиям и конкурентоспособности организации; б) по отношению к внутренней среде - координация взаимодействий участников в целях рационального использования ресурсов.

Запросы потребителей относительно нового или существующего продукта приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Задача операционной стратегии в том, чтобы перевести стратегические цели организации в конкретные рабочие требования к процессам и операциям.

Процессы нужно описывать и регламентировать для:

анализа проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению;

стандартизации деятельности, обеспечения четкой повторяемости процессов и возможности управления ими;

распространения опыта в другие организации (филиалы, новые предприятия);

сравнения себя с конкурентами и улучшения процессов (бенчмаркинг);

определения того, как должна выполняться работа (для новых организаций, в случае создания новых направлений бизнеса); накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу); для проведения внутренних аудитов.

Для успешного выполнения проектов описания и регламентации процессов необходимо выбрать (разработать) методику и подобрать программный инструмент для описания и последующего документирования процессов.

Наличие в компании эффективной методики регламентации и квалифицированных сотрудников, применяющих ее на практике, является важнейшим фактором успеха проекта.

При комплексном подходе к регламентации бизнес-процессов компании стоит выполнить анализ ее нормативно-методологической документации, определить общие проблемы и степень регламентированности деятельности; принять решение по целям и задачам регламентации.

4. Современные подходы к построению корпоративной информационной системе

Корпоративная информационная система (КИС) -- это масштабируемая система, предназначенная для комплексной автоматизации всех видов хозяйственной деятельности больших и средних предприятий, в том числе корпораций, состоящих из группы компаний, требующих единого управления. Объединяет систему управления персоналом, материальными, финансовыми и другими ресурсами компании, используется для поддержки планирования и управления компанией, для поддержки принятия управленческих решений ее руководителями. Под КИС можно понимать управленческую идеологию, объединяющую бизнес-стратегию и информационные технологии.

"Корпоративная" -- возможность работы системы в распределенной структуре (корпорации) по вертикали и горизонтали.

Основные принципы, на которых должна быть построена КИС:

-- интеллектуальность (управление организацией -- регистрация и накопление информации);

-- интегрированность (сквозное прохождение документов через различные службы);

-- модульность (возможность поэтапного внедрения системы);

-- доступность;

-- открытость (возможность взаимодействовать с другими программами);

-- адаптивность (мощность механизма настроек).

Основные требования КИС:

-- использование архитектуры клиент-сервер с возможностью применения промышленных СУБД;

-- обеспечение безопасности методами контроля и разграничения доступа к информационным ресурсам;

-- поддержку распределенной обработки информации;

-- модульный принцип построения из оперативно-независимых функциональных блоков с расширением за счет открытых стандартов (API, COM и другие).

Подходы построения КИС:

-- Ориентация на потребителя;

-- Процессный подход;

-- Сбалансированная система показателей (отношение клиента к компании, степень его удовлетворенности, инновационный потенциал компании и сотрудников, качество бизнес-процессов и др.);

-- Комплексный подход к управлению;

-- Системный подход;

-- Адаптивное управление (выбор оптимального способа достижения цели, это способ управления, при котором сохраняются неизменными целевые показатели).

Главными особенностями современного подхода к построению корпоративной информационной системы предприятия являются:

-- всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производится разработка проекта информационной системы и обоснование заложенных в нем решений;

-- использование широкой палитры современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;

-- поддержка межкорпоративного бизнеса;

-- детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.

Такой подход обеспечивает разработку интегрированных решений, построенных на объективных данных о работе предприятия, своевременное согласование всех принципиальных вопросов между Заказчиком, Генеральным Подрядчиком и другими участниками работ и направлен на сохранение сделанных в систему инвестиций.

Список источников

1. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. А.О. Блинова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 335 с. / ЭБС IQlib

2. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Дата введения 31.08.2001

3. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: Изд-во Эксмо, 2005. - С. 46-48;

4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управления- М.: ИНФРА-М, 2005

5. Иванова И. Процессный подход в организационном проектировании // Проблемы теории и практики управления, 2006. № 3

6. Малышева Л. О процессах, процессном управлении и не только// Журнал управления компанией. № 4. 2006

7. Репин В.В. Бизнес-процессы. Построение, анализ, регламентация - М: РИА "Стандарты и качество", 2007

8. http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=kugushevastat3

9. http://lib.sale/proizvodstvennyiy-menedjment-knigi/printsipyi-protsessnogo-podhoda-53286.html

Размещено на Allbest.ru