Конкуренті переваги і слабкості України, проблема міжнародної конкурентоспроможності української продукції

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство внутрішніх справ України

Харківський національний університет внутрішніх справ

Кафедра економіки та фінансів

Реферат

З навчальної дисципліни: «Основи економічної теорії»

На тему: «Конкуренті переваги і слабкості України, проблема міжнародної конкурентоспроможності української продукції»

Виконав: студент 1-го курсу, гр. ПДдср 16-7

Постолюк Т.В.

Перевірила: Маковоз О.С.

Харків, 2016



Зміст

Вступ

1. Визначення конкурентних переваг

2. Особливості збереження чи зміни конкурентних переваг

3. Конкурентні переваги галузей української економіки

4. Проблеми конкурентоспроможності Української продукції на міжнародному ринку

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

Існує багато шляхів конкуренції та стратегій підприємства: виробнича, товарна, цінова і т. д. Але в основі будь-якої стратегії лежать (повинні лежати) конкурентні переваги. Стратегічне управління можна визначити як управління конкурентними перевагами.

Конкурентна перевага - це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати покупців. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства.

Під діловою стратегією розуміють стратегію розвитку чи діяльності підприємства на певному товарному ринку. Дана стратегія фокусує увагу на покращенні конкурентної позиції фірми. Конкурентні переваги дають підприємству можливість мати рентабельність вищу середньої для фірм даної галузі чи даного ринкового сегменту (що забезпечується більш високою ефективністю використання ресурсів) та завойовувати міцні позиції на ринку. Вважається, що переваги забезпечуються шляхом пропозиції споживачам благ, котрі мають для них більшу цінність: за рахунок реалізації продукції за нижчими цінами (а можливо і навпаки - для престижної продукції), пропозиції товарів вищої якості чи з переліком послуг.

При розробці стратегії конкуренції необхідно, з однієї сторони, мати чітке уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства , його позицію на ринку, а, з іншої сторони, розуміти структуру національної економіки в цілому та структуру галузі, в котрій працює підприємство. Основні шляхи визначення конкурентних переваг показані на малюнку 1.

В історичному аспекті теорія конкурентних переваг прийшла на зміну теорії порівняльних переваг. Порівняльні переваги, що лежать в основі конкурентоспроможності країни чи фірми, визначаються наявністю та використанням факторів виробництва, таких як трудові, сировинні ресурси, капітал, інфраструктура і т. ін. Але по мірі розвитку технологічних інновацій та глобалізації бізнесу змінюється структура міжнародної конкуренції та на зміну порівняльним перевагам приходить нова парадигма - конкурентні переваги. Це означає наступне:

* Переваги перестали бути статичними, вони змінюються під впливом інноваційного процесу (змінюються технології виробництва, методи управління, способи доставки та збуту продукції і т. д.). Тому, для утримання конкурентних переваг необхідне постійне впровадження нововведень.

* Глобалізація бізнесу змушує компанії враховувати національні та міжнародні процеси.

* Держава, територія розглядаються як основа стратегії компанії, а не лише як місце, де компанія реалізує свою діяльність.



1. Визначення конкурентних переваг

Конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми в залежності від специфіки галузі, товару, ринку. При визначенні конкурентних переваг важливо орієнтуватися на запити споживачів та переконатися в тому, що ці переваги сприймаються ними як такі. Інакше, може виявитися, наприклад, що підприємство вважає себе відомим на місцевому ринку і не витрачає засобів на рекламу, а споживачі не володіють інформацією про це підприємство. Така ситуація є характерною для багатьох вітчизняних підприємств.

Головна вимога - відмінність від конкурентів повинна бути реальною, виразною, суттєвою. Б.Карлоф відзначає, що, "нажаль, дуже легко заявити про наявність у себе конкурентних переваг, не перевіривши, чи відповідають ці переваги потребам клієнтів... В результаті, з'являються товари з видуманими перевагами". Фірма повинна мати декілька (чотири-п'ять) конкурентних преваг, котрі необхідно захищати. Засобами захисту конкурентних переваг можуть бути:

* Монополія.

* Патенти, ноу-хау, таємничість.

* Доступ до джерел сировини та комунікацій. Існує велика кількість напрямків досягнень конкурентних переваг, чи ділових стратегій, але найбільш загальними є:

* Лідерство у витратах (собівартість продукції).

* Диференціація продукції

* Фокусування (концентрація).

* Ранній вихід на ринок (стратегія першопрохідця).

* Синергізм.

Перші три напрямки М.Портер називає базовими стратегіями, маючи на увазі їх універсальну застосовуваність (мал.3). Але можуть бути і інші шляхи досягнення конкурентних переваг. Так, основою стратегії може бути характеристики бізнесу - інноваційний, глобальний.

Слід зазначити, що конкурентні переваги підприємства в галузі визначаються також широтою цільового ринку. Тому перед обранням однієї із загальних стратегій підприємство повинне виявити ряд обмежуючих факторів:

* Асортиментний набір продуктів, котрий воно буде виробляти, а також тип потенційних покупців;* Канали розподілу продукції;

* Регіон, в якому воно буде продавати продукцію, а також ряд суміжних галузей, в яких воно збирається конкурувати.

При цьому підприємство може вибрати масовий ринок чи вузьку ринкову нішу. Комбінуючи цільові ринки з основними стратегіями, підприємство розширює сферу вибору стратегії. Коли стратегії мінімізації витрат та диференціації продукції націлені на масовий ринок, вони називають лідерством у витратах та диференціацією продукції відповідно. Але коли ці ж стратегії спрямовані на ринкову нішу, вони називаються фокусуванням. Вибір конкретної стратегії конкуренції суттєво залежить від стратегічного потенціалу підприємства та можливостей розширення його ресурсів. Саме внутрішнє середовище підприємства у великій мірі визначає можливість виконання обраної стратегії.

Відмітимо, що конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються та утримуються тільки при постійному вдосконаленні всіх сфер діяльності, що є трудоємким та, як правило, дороговартісним процесом. Можливості збереження конкурентних переваг залежать від ряду факторів.

1. Джерела конкурентних переваг. При цьому конкурентні переваги поділяються на два види:

* Переваги високого рангу (пов'язані з наявністю у компанії високої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, веденням довгострокових НДДКР, розвинутим маркетингом, що базується на використанні новітніх технологій, сучасним менеджментом, довгостроковими зв'язками з покупцями і т.д.) довше зберігаються та дозволяють досягати більш високої прибутковості;

* Переваги низького рангу (пов'язані з наявністю дешевої робочої сили, доступністю джерел сировини і т. д.) не настільки стійкі, так як можуть бути скопійовані конкурентами.

2. Очевидність джерел конкурентних переваг. При наявності певних джерел переваг (дешева сировина, певна технологія, залежність від конкретного постачальника) зростає ймовірність того, що конкуренти намагатимуться позбавити фірму цих переваг.

3. Інновації. Для утримання лідируючого положення строки впровадження інновацій повинні принаймні дорівнювати строкам їх можливого повторення конкурентами чи бути коротшими. Інноваційний процес дозволяє компаніям переходити до реалізації конкурентних переваг більш високого рангу та збільшувати кількість їх джерел.

4. Відмова від наявної конкурентної переваги для отримання нової. Відмова від конкурентної переваги важлива для реалізації стратегії, так як створює бар'єри для імітаторів. М.Портер наводить приклад фірми, що випускає лікувальне мило, котре вона розповсюджує через аптеки. Фірма відмовилась від збуту через магазини та супермаркети, відмовилась від введення в мило дезодоруючих домішок, тим самим вона створила бар'єри для імітаторів. На думку М.Портера, введення поняття "відмова від конкурентної переваги" добавляє новий вимір до визначення стратегії. Суть стратегії міститься у визначенні того, що не треба робити, в мотивованій відмові від преваги в конкурентній боротьбі.

2. Особливості збереження чи зміни конкурентних переваг

Для збереження чи, навпаки, зміни конкурентних переваг у зв'язку із змінами конкурентного середовища та вподобань споживачів необхідним є постійний моніторинг дій конкурентів та відслідковування змін споживацьких смаків.

Аналіз стану компанії концентрується на п'яти питаннях:

1. Наскільки дієва існуюча стратегія?

2. В чому сильні та слабкі сторони компанії, які в неї можливості та що є для неї загрозою.

3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентоспроможними?

4. Наскільки є сильною конкурентна позиція компанії?

5.Зякими стратегічними проблемами стикається компанія? Щоб відповісти на ці питання, експерти використовують чотири аналітичних інструменти: SWOT - аналіз, аналіз ланцюга цінностей, аналіз витрат та оцінку конкурентоспроможності.

Це основні інструменти стратегічного управління, які дозволяють виявити і плюси, і мінуси стану компанії; показують, наскільки є надійним становище компанії на ринку та чи потребує існуюча стратегія модифікації.

Для того, щоб оцінити, наскільки добре реалізується існуюча стратегія, керівник повинен розпочати з усвідомлення того, що таке стратегія. Перше, що необхідно вияснити, це місце компанії серед конкурентів - чи вона спробує захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації продукції чи сконцентрує свої зусилля на певних групах споживачів та ринкових нішах. Іншим важливим моментом є границі конкуренції компанії в галузі - скільки рівнів каналів розподілу вона використовує, розміри та відмінності географічних ринків, на яких працює компанія, та груп споживачів, на яких вона орієнтується. Функціональні стратегії компанії в галузі виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів також характеризують ділову стратегію фірми. Дослідження та оцінка раціональності кожної складової стратегії - кожного кроку по щодо зміни свого положення в порівнянні з конкурентами та кожного функціонального підходу - роблять більш зрозумілою та очевидною стратегію, що використовується компанією.

Хоча є свої плюси в оцінці стратегії з якісної точки зору (її повнота, внутрішня узгодженість, логічне обґрунтування та те, наскільки вона відповідає ситуації), найкращим доказом того, наскільки є ефективною обрана стратегія, є стратегічний та фінансовий стан компанії протягом останнього періоду (в даному випадку оцінка проводиться на основі кількісних показників).

Найбільш очевидними показниками стратегічного та фінансового стану компанії є:

1. Ринкова частка компанії та її місце в галузі.

2.Зростають чи знижуються показники прибутки та якими вони є в порівнянні з відповідними показниками конкурентів.

3. Тенденція зміни чистого прибутку на інвестиції.

4.Чи зростають продажі компанії швидше чи повільніше, ніж ринок в цілому.

5. Розмір кредитів

6. Репутація фірми в очах споживачів, її імідж.

7.Чи є компанія лідером в технології, інноваціях, якості, обслуговуванні споживачів і т. д.

Чим кращим є теперішнє становище компанії в цілому, тим менше вона потребує радикальних змін в стратегії. Чим слабшим є теперішнє становище компанії, тим більш критичному аналізу повинна піддаватися її стратегія. Нестійке становище, як правило, є ознакою слабкої стратегії чи поганої її реалізації, чи того та іншого разом.

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її сильних та слабких сторін, а також зовнішніх можливостей та загроз як правило називають SWOT - аналіз. Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення фірми. SWOТ - аналіз підкреслює те, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) із зовнішньою ситуацією (частково відображена в можливостях та загрозах).

Сильна сторона - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткових можливостей. Сила може заключатися в навичках, досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, котрі дають фірмі переваги на ринку (наприклад, кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, велика впізнаваємість товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу чи спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.

Слабка сторона - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (в порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію уразливою, а можливо і ні. В таблиці 1 наведено ряд факторів, котрі менеджер повинен враховувати при визначенні сильних та слабких сторін фірми.

Коли внутрішні сильні сторони та слабкі сторони компанії виявлені, обидва переліки повинні бути ретельно вивчені та оцінені. Деякі сильні сторони компанії більш важливі, ніж інші, так як вони грають більш важливу роль в діяльності фірми, в конкурентній боротьбі та в формуванні її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть виявитися летальними для компанії, в той час. Як інші не дуже важливі та можуть бути легко виправлені. конкурентний перевага монополія конкурентоспроможність

SWOT - аналіз дуже подібний на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 явно небажане), а також в тому, як використати ці сильні сторони та як направити стратегічний баланс в сторону активів.

З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб сформувати на їх основі успішну стратегію, то керівництво компанії повинне терміново створити основу, на якій ця стратегія могла б базуватися.

В той же час, успішна стратегія повинна бути направлена на знищення слабких сторін, котрі роблять компанію уразливою, заважають її діяльності та не дають їй використати привабливі можливості. Принцип тут простий: організаційна стратегія повинна повністю враховувати сильні, слабкі сторони компанії та її конкурентні можливості. Ризиковане переслідувати стратегічний план, який неможливо повністю реалізувати, використовуючи наявні ресурси та досвід компанії, чи виконанню котрого заважатимуть її слабкі сторони. Як правило, менеджери повинні будувати стратегію компанії на тому, що в неї виходить найкраще, та уникати стратегій, успіх яких у великій мірі залежить від сфер діяльності, у яких компанія є слабкою чи її можливості не перевірені.

Однією з професійних таємниць першокласного стратегічного управління є перетворення ноу-хау в галузі технології виробництва та маркетингу в ключові позитивні якості, що підвищують конкурентоздатність компанії. Основною позитивною якістю компанії є щось, що вона робить особливо добре в порівнянні з конкурентами.

В дійсності головними позитивними якостями компанії можуть бути: висока виробнича майстерність, що забезпечує випуск продукції високої якості; ноу-хау в створенні та функціонуванні систем швидкого та чіткого виконання замовлень;

можливість забезпечити краще після продажне обслуговування; унікальна здатність знаходити вдалі місці для роздрібного продажу товарів; незвичайні можливості в розробці нової продукції; кращі можливості по організації продаж та демонстрації товарів; досконале володіння важливою технологією; глибоке розуміння потреб та смаків споживачів; вивчення та оцінка нових тенденцій ринку; надзвичайно ефективна збутова система; особливі здібності в роботі з клієнтом в галузі нових застосувань продукту; досвід в об'єднанні великої кількості технологій для створення цілих сімей нових товарів. За звичай, головна позитивна якість пов'язана з досвідом та майстерністю в здійсненні певних видів діяльності чи з розмахом та глибиною технологічних можливостей (технологічні ноу-хау).

Важливість головної позитивної якості для розробки стратегії визначається тим, що вона:

1. Підвищує здатність компанії знаходити певні ринкові можливості.

2. Може забезпечити компанії конкурентну перевагу на ринку.

3. Може стати основою стратегії.

Легше отримати конкурентну перевагу, коли компанія володіє головною позитивною якістю у сферах, важливих для досягнення успіху на ринку, а в її конкурентів таких якостей немає, та для їх досягнення необхідні як фінансові затрати, так і затрати часу. Головні позитивні якості, таким чином, є цінним конкурентним активом, здатним стати джерелом успіху фірми.

Ринкові можливості у великій мірі визначають стратегію компанії. Дійсно, менеджери не можуть вибрати стратегію розвитку, що відповідає положенню компанії, без попередньої оцінки всіх можливостей галузі, а також темпів росту та потенційної прибутковості, котру кожна з них забезпечує. В залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і безперспективними, змінюючись від дуже привабливих до таких, що майже не представляють інтересу для фірми.

Оцінюючи можливості галузі та ранжуючи їх привабливість, менеджери повинні пам'ятати, що інтереси галузі та інтереси компанії - це не завжди одне і те ж. Не кожна компанія має достатньо хороші позиції, щоб використати всі існуючі в галузі можливості: одні компанії є більш конкурентоздатними, ніж інші, а деякі можуть взагалі безнадійно вибути з боротьби чи обмежитися більш скромною роллю. Слабкі та сильні сторони компанії, а також здатність конкурувати дозволяють їй використовувати одні можливості краще інших. Найбільш вигідними для фірми є ті можливості галузі, які забезпечують максимальний ріст прибутку компанії, при яких фірма набуває найбільші конкурентні переваги, а також які є найбільш прийнятними для компанії у фінансовому відношенні. Можливості галузі, котрі фірма не в стані реалізувати, є ілюзією.

Часто на благоустрій фірми негативно впливають певні фактори зовнішнього середовища. Загрозу можуть представляти: поява більш дешевих технологій; впровадження конкурентом нового чи вдосконаленого продукту; вихід на ринок, що є основою вашої фірми, іноземних конкурентів з низькими витратами; нові правила, що приносять вашій компанії більшу шкоду, ніж іншим; уразливість при підвищенні процентних ставок; ймовірність поглинання більш великою компанією; несприятливі демографічні зміни; несприятливі зміни курсів іноземних валют; політичні зміни в країні, де компанія має філіали, і т. ін.

Можливості та загрози не лише впливають на становище компанії, але й вказують на необхідність стратегічних змін. Щоб відповідати становищу компанії, стратегія повинна:

1. Бути націленою на використання перспектив, що відповідають можливостям компанії.

2. Забезпечувати захист від зовнішніх загроз. Таким чином, SWOT - аналіз - це дещо більше, ніж вправа по заповненню чотирьох табличок. Важливою частиною SWOT - аналізу є оцінка сильних та слабких сторін компанії, її можливостей та загроз, а також висновки щодо становища компанії та необхідності стратегічних змін.

Після складання таблиці SWOT незайвим буде відповісти на наступні питання щодо стратегії компанії:

* Чи має компанія якісь сильні сторони чи головні достоїнства, на яких могла б базуватися стратегія?

* Чи роблять слабкі сторони компанії її уразливою в конкурентній боротьбі та/чи заважають вони компанії використовувати певні перспективи галузі? Які слабкі сторони повинна згладити стратегія?

* Які можливості галузі може використати компанія зі своїми ресурсами та досвідом, щоб реально розраховувати на успіх? Які можливості галузі є найкращими з точки зору фірми?

* Яких загроз слід найбільше боятися керівництву, та які стратегічні зміни йому слід зробити, щоб забезпечити надійний захист?

Якщо керівництво компанії не знає її сильних та слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей та не підозрює про загрози, воно не в стані розробити стратегію, що б відповідала становищу фірми. Тому SWOT - аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки становища фірми.

Менеджери компанії часто бувають приголомшені, коли конкурент знижує ціну до надзвичайно низького рівня, чи коли на ринок виходить компанія з дуже низькими цінами. Тим не менше, конкурент може не проводити демпінгову політику, завойовуючи частку ринку: просто його витрати можуть бути достатньо низькими.

* Одним з найбільш красномовних показників стратегічного становища компанії на ринку є конкурентоспроможність її цін та витрат в порівнянні з конкурентами.

Для того, щоб компанія була конкурентоздатною, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів. Ринкова позиція фірм з високими витратами тим більше уразливе, чим більше її витрати перевищують витрати безпосередніх конкурентів.

Визначення того, наскільки надійною є конкурентна позиція компанії здійснюється шляхом глибокої оцінки конкурентної сили та конкурентної позиції компанії. Елементами такої оцінки є дослідження того:

1. Наскільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію в даний час.

2. Якими є перспективи зміцнення чи послаблення конкурентної позиції при збереженні стратегії, що застосовується в даний час.

3. Яке місце займає компанія серед основних конкурентів

4. Чи має компанія в даний час конкурентну перевагу, чи відстає за рівнем конкурентоспроможності від основних конкурентів.

5.Якою є здатність компанії захищати свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

Таблиця 1. Показники сильних та слабких сторін в конкурентній позиції компанії.

Ознаки конкурентної сили
* Важливі головні позитивні якості * Велика частка на ринку (становище лідера на ринку) * Стратегія лідера чи відмітна стратегія * Зростаюча кількість споживачів та покращення відношення споживачів до фірми та її продуктів * Компанія схоплює тенденції на рику краще, ніж її конкуренти * Компанія входить в стратегічну групу з найбільш вдалим становищем на ринку * Компанія концентрується на найбільш швидкозростаючих сегментах ринку * Сильно диференційовані товари * Більш низькі витрати * Рівень прибутку вищий, ніж в середньому на ринку * Компанія володіє технологічною та інноваційною перевагою * Творчий, готовий до перемін, менеджмент * Компанія готова здобути вигоду із сприятливої ситуації
Ознаки конкурентної слабкості
* Компанія стикнулась з конкурентними недоліками * Конкуренти захоплюють її частку на ринку * Ріст доходів нижчий, ніж в середньому по ринку * Нестача фінансових ресурсів * Падає репутація компанії серед споживачів * Компанія входить в стратегічну групу з становищем на ринку, що погіршується * Становище компанії слабке в найбільш перспективних галузях * Високий рівень витрат * Компанія є надто малою аби здійснювати вплив на ринок * Компанія не в змозі протистояти загрозі поглинання * Низька якість товарів * Нестача вмінь та здібностей в основних галузях

В таблиці 2 наведені деякі показники, що відображають посилення чи послаблення конкурентної позиції компанії. Проте менеджерам недостатньо лише виявити області посилення чи послаблення конкурентної позиції. Необхідно з'ясувати чи має компанія чисту конкурентну перевагу (чи навпаки) по відношенню до основних конкурентів, а також чи існує можливість укріплення ринкової позиції компанії та збільшення ефективності її діяльності в рамках застосовуваної в даний час стратегії.

Менеджери можуть розпочати оцінку міцності конкурентної позиції компанії з порівняльної оцінки по відношенню до основних конкурентів, беручи до уваги не лише витрати, але й такі важливі з точки зору конкуренції показники як якість товару, послуги, тривалість товарного циклу (час, необхідний для перетворення ідеї в продукт, а потім в ринковий товар). Недостатньо лише виявити рівень витрат компанії, потрібно провести ще і комплексний порівняльний аналіз всіх стратегічно важливих аспектів бізнесу компанії.

Найбільш багатообіцяючий спосіб виявлення того, наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію, - це кількісна оцінка в порівнянні з суперниками кожного з ключових факторів успіху та кожного суттєвого індикатора конкурентної сили. В процесі аналізу галузі та конкурентного аналізу виявляються ключові фактори успіху та конкурентні критерії, котрі і поділяють учасників ринку на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для виявлення переваг та можливостей основних суперників.

Першим кроком є складання переліку ключових факторів успіху в даній галузі та найважливіших показників їх конкурентних переваг чи недоліків (як правило, достатньо 6-10 показників).

На другому етапі проводиться оцінка фірми та її конкурентів по кожному показнику. При цьому бажано використовувати шкалу від 1 до 10, але можна користуватися оцінками сильніше (+), слабше (-) та приблизно одинакові (=), якщо інформації недостатньо та кількісна оцінка є суб'єктивною.

Третій крок полягає в сумуванні оцінок сильних сторін кожного з суперників та розрахунку підсумкових показників їх конкурентної сили.

Четвертий крок - висновки щодо масштабів та ступеню конкурентної переваги чи недоліку та визначення тих сфер, де позиції фірми сильніші та слабші.

3. Конкурентні переваги галузей української економіки

Майкл Портер, один з гуру стратегічного менеджменту, автор бестселлера “Конкурентоспроможність народів” окремо наголошував, що конкурентні переваги мають бути сталими. Інший відомий фахівець із стратегічного менеджменту Дж.Барні вважав, що метою будь-якої стратегії є створення конкурентних переваг. Зокрема, з метою створення конкурентних переваг та вищих за середніх економічних прибутків така стратегія має нейтралізувати загрози навколишнього середовища та використати сприятливі економічні нагоди та сильні сторони одночасно уникаючи сталості слабких сторін . Деякі іноземні інвестори впевнені, що “Україна пропонує величезні сприятливі нагоди для компаній, які є динамічними та хочуть швидко пристосуватись до мінливих політичних та економічних умов. Україна має переваги дешевшої у порівнянні з Польщею робочої сили, і, тому що не є країною ЄС, інвестори відчувають, що трудові витрати будуть зростати повільнішими темпами. Київ знаходиться лише в двох годинах часової різниці від Мюнхену та Парижу” .

“Україна - це хлібний кошик Європи багатий корисними копалинами, має освічену робочу силу та відносно добре розвинуту інфраструктуру” . Україна знаходиться на кордоні нової розширеної Європи і таким чином забезпечує ідеальну платформу для експорту.

Цей ринок “розширеної Європи” загалом більше привабливий для українських експортерів ніж він був у випадку з країнами-кандидатами на входження до ЄС внаслідок нижчих тарифних та нетарифних бар'єрів у зовнішній торгівлі.

По-перше, у сільськогосподарському секторі інвестори вже займаються постачанням таких складових як насіння та добрива до професійних фермерів, харчової промисловості та товарного експорту. Більше приватизації необхідно у цьому секторі і коли українці матимуть змогу купляти землю, сектор розвиватиметься дуже швидкими темпами.

Серед проблем, з якими зіштовхуються українські фермери є наступні: високі ставки кредитів, нестача субсидій, конкурентноспоможність імпорту, нестача фінансів на пальне, машини тощо. Але головною проблемою сектору зазвичай називають нестачу фінансів. Проте, незважаючи на скорочення субсидій, сільське господарство у 2009 році стало єдиною галуззю, що показала суттєве зростання обсягів свого виробництва.

Врожай слугує для українських фермерів заставою для кредитів. Одночасно їх закордонні колеги та конкуренти сплачують за кредити за значно нижчими процентними ставками. Більш того, ЄС щорічно субсидує своїх фермерів на 54 млрд. євро, а США - на 25 млрд. дол. США. Приблизно 70% від загального обсягу сільськогосподарської продукції вирощено індивідуальними фермерами, більшість яких не використовує технічно та науково прогресивне обладнання та не виробляє

продуктів, що підходили б для експорту до ЄС. У 2005 році Україна мала у 50 разів менше індивідуальних фермерів, ніж Польща. Більш того, лише 66% з цих фермерів мали трактори та 39% мали автомобілі. При цьому обсяги експорту сільгосппродукції з 2000 по 2008 рік зросли з 1585 до 11334 млн. дол. США. Величезний потенціал українського сільського господарства все ще не використаний. Україна має третину піхотних земель Європи і 27% чорнозему планети. Але однією з основних проблем українського сільського господарства є нераціональне використання землі. Інша важлива проблема - це падіння продуктивності землі внаслідок обробки землі.

70% інвестиційних фондів українських селян складаються з їх власних ресурсів. До того ж, більшість цих фондів формуються за рахунок амортизації.

Тепер підсумуємо наші знаходження щодо ресурсів українського сільського господарства. Як бачимо, українські фермери мають деякі стабільні та обґрунтовані характерні компетенції. За певних обставин Україна має всі можливості для розвитку сільського господарства та перетворення його на ефективний експортний сектор, який може гарантувати так звану “харчову безпеку” нашої країни. Необхідними умовами є приватна власність на землю, новий механізм кредитного фінансування українських фермерів, захист національного сільського господарства відповідно до стандартів ВТО, легший лізинг сільськогосподарських машин, створення дистрибґютерської мережі (сільськогосподарські біржі), соціальний розвиток українського села. Якщо ці заходи будуть реалізовані, країна може досягнути:

- збільшення сільськогосподарської продукції на 40-50%;

- споживання їжа у розрахунку на душу населення до рівня провідних країн Східної Європи;

- збільшення експорту сільськогосподарської продукції до рівня вдвічі більшого ніж зараз впродовж десяти років;

- зменшення частки сировини в експорті сільськогосподарської продукції;

- зростання середньої зарплати у сільському господарстві до рівня середньої зарплати в українській економіці;

- покращення демографічної ситуації у країні.

Таким чином, Україна може відігравати роль великого експортеру круп та вимозі стати експортером м'яса, молока та цукру до інших країн.

У той же час українська харчова промисловість вже пристосувалась до умов ринкової економіки і після 1999 року до початку кризи 2009 року мала стальне зростання обсягів продукції. Головними причинами такого зростання були краща конкурентоспроможність української харчової продукції (внаслідок кращої якості) та девальвація української валюти. Вага експорту української продукції до країн СНД впродовж останніх декількох років зменшилась, а вага експорту в інші країни значно

збільшилась. Таким чином, галузь стала привабливою і отримала левову долю прямих іноземних інвестицій. У той же час, досягнення міжнародних стандартів якості ISO, адаптація до законодавчих вимог ЄС є одним з основних завдань для галузі.

Тепер підсумуємо наші знаходження щодо ресурсів української харчової промисловості.

Як ми бачимо, українська харчова промисловість також має одну стабільну та обґрунтовану характерну компетенцію. Ємність внутрішнього ринку складає 48 млн. людей і є також можливість експортувати продукцію української харчової промисловості у сусідні країни. У той же час наступні заходи мають бути вжиті: реструктуризація та скорочення спиртної та цукрової галузей; подальша приватизація алкогольного виробництва; впровадження нового обладнання з метою зменшення виробничих витрат та покращення якості; кращий маркетинг на внутрішньому та зовнішніх ринках; досягнення міжнародних стандартів якості ISO та адаптація до законодавчих вимог ринку ЄС; заохочення з боку держави експортної діяльності українських виробників харчових продуктів.

По-друге, інвестиційно привабливим є вертикально інтегрований бізнес в будівельній галузі, починаючи від матеріалів до магазинів “зроби сам”. Магазини атрибутів хатньої декорації та меблів є привабливими для інвестицій, тому що українці вимагають якості та доступних меблів, що виробляються в країні.

Після певного попереднього скорочення будівництва, починаючи з 2000 року до початку кризи спостерігалося поступове зростання. Проте, потреба у новому житлі в Україні все ще дуже велика. Якість житла у сільській місцевості України значно нижча ніж у міській. Єдиним джерелом фінансування капітального ремонту нерухомості в Україні залишається державний бюджет, але кількість таких капітальних ремонтів постійно скорочувалась і старі споруди прийшли до неналежного стану значно швидше ніж могло бути. Українська будівельна промисловість вже приваблива для іноземних інвесторів.

Таким чином, можна побачити, що українське житлове будівництво не має ніяких стабільних та обґрунтованих характерних компетенцій і на сьогодні, скоріш, лише використовує переваги від високого попиту на свою продукцію на місцевому ринку, використовуючи свої сильні сторони.

Внутрішній ринок меблів також знаходиться у стадії швидкого розвитку. Лише в Києві більш ніж 100 фірм працюють у цьому секторі. Іноземні учасники спільних підприємств у цьому випадку спочатку показують українським виробникам зразки меблів у своїх та інших іноземних країнах. Зараз більше і більше іноземних та спільних підприємств-виробників меблів з'являються в Україні. Вітчизняні інвестори також діють активно на цьому ринку. Українські виробники мають значну

цінову перевагу на внутрішньому ринку у порівнянні з іноземними експортерами. Ця ситуація відбувалась не лише у секторі офісних меблів, але й у меблях для осель.

Як можна побачити, українська меблева промисловість також має стабільні та обґрунтовані характерні компетенції.

Широкий вибір різноманітних сортів деревини разом з відносно дешевої робочою силою створює конкурентні переваги у собівартості та асортименті продукції.

По-третє і в останніх, розглянемо сектор легкої промисловості та виробництво високотехнологічної продукції.

У 2005 році більше ніж 4,6 тисяч українських підприємств працювало у легкій промисловості, зокрема, приблизно 800 великих та середніх компаній. Ця галузь в Україні має повний цикл виробництва і, таким чином, її підприємства технологічно пов'язані. 98% цих компаній є приватними. Виробничій потенціал достатній для задоволення внутрішнього попиту та, навіть, для експорту товарів за кордон. Але у 2004 році приблизно половина підприємств легкої промисловості України були все ще збитковими, а більшість їх виробничих потужностей не використовувались.

Найбільш вдалі підприємства в цій галузі є експортерами з сучасними управлінням та маркетинговою політикою, які розташовані в різних регіонах України: Дніпропетровськ, Запоріжжя, Київ, Івано-Франківськ, Тернопіль, Луцьк, Вінниця та Чернівці. Бавовну, яка використовується в процесі виробництва, ця галузь індустрії отримує, головним чином, з Узбекистану згідно з відповідною міжурядовою угодою між Україною та Узбекістаном10. Конкурентоспроможність цієї галузі доводиться тим, що країна має позитивний торговельний баланс за товарами легкої промисловості. Виробництво товарів за давальницькою схемою зазвичай використовується у випадку експорту до інших країн. Таким чином, можна зробити висновок, що українська легка промисловість не має певних стабільних та обґрунтованих характерних компетенцій, але має певні слабкості. Наприклад, її зайва виробнича потужність (ємність) спричиняє деякі фінансові відтоки у підприємств.

У той же час, українські підприємства легкої промисловості потребують кращого маркетингу на внутрішньому ринку, мають досягнути міжнародних стандартів якості ISO з метою збільшення їх експорту та залучати більше інвестицій до всіх секторів галузі: текстильної та хутрової, взуттєвої та шкіряної, виробництва високоякісних тканин. Також дуже важливо розвивати джерела сировини, тобто місцеве виробництво льону, вовни та хутра. Якщо ці заходи будуть вживатись, галузь може досягти зростання свого виробництва на 70% впродовж 10 років.

Виробництво програмного забезпечення розвивається як один з найбільш привабливих для інвестицій секторів економіки країни. Європа все більше зацікавлена у можливостях підряду замовлень, що можуть бути запропоновані українськими фахівцями в галузі ІТ, особливо - в сфері програмного забезпечення.

Розташування України дозволяє “часовий період” в межах 3-4 годин для будь-якого місця Європи у порівнянні з тижнями, які це займатиме у випадку експорту послуг з Азії. Зокрема, компанія “Квазар-Мікро” вже розповсюдила свою діяльність на 18 країн світу та перетворилась на одну з п'яти провідних компаній галузі в регіоні. Фахівці ринку впевнені, що через інформаційні технології країна дійсно може розвиватись та наводять приклад Ірландії як парадигми, якої треба притримуватись: перетворення з переважно сільськогосподарської економіки на країну, що залучає найбільші інвестиції в Європі.

Інші галузі української економіки можуть бути розглянуті з використанням зазначеної методології. Зокрема, велика залежність українського військового виробництва від російських покупців (55% від загального обсягу продажів) робить майбутнє цієї галузі небезпечним внаслідок залежності від політичної орієнтації.

Екс-президент Віктор Ющенко характеризував розташування України як “подарунок від Господа”. Країна розташована широко по Східній Європі, по центру транспортних коридорів, які поєднують Польщу з Росією та Балкани зі Скандинавією, що робить її транспортну систему - дороги, рельси, повітряні шляхи та трубопроводи, одним з її найбільш цінних ресурсів.

Спеціалісти українського банку “Кредитпромбанк”, який належить грецьким бізнесменам, впевнені, що Україна - це ринок з доброю ємністю, населенням 48 мільйонів споживачів та одногодинною часовою зоною, з доброю транзитною інфраструктурою та нижчим політичним ризиком ніж інші країни в регіоні. Більш того, “можна помітити, що культура ведення бізнесу в Україні змінюється”



4. Проблеми конкурентоспроможності Української продукції на міжнародному ринку

Проблема конкурентоспроможності продукції за останній час в Україні стала однією з найбільш обговорюваних. Найголовнішою причиною, що стримує нині входження України у світове господарство як повноправного партнера є дуже низька конкурентоспроможність її продукції на міжнародних ринках. Це зумовлено в першу чергу не відповідністю українських товарів міжнародним стандартам; зосередженням на експорті сировинних товарів замість високотехнологічного обладнання, «ноу-хау» тощо, які на даний момент користуються все більшим попитом на ринках; нестачею кадрів, що можуть працювати на зовнішніх ринках та забезпечувати збут продукції. Загальновідомо, що Україна має великий експортний потенціал. Крім того, Україна має конкурентоспроможні технології в аерокосмічній галузі, ракето- та суднобудуванні, виробництві нових матеріалів, біотехнології, регулюванні хімічних, біохімічних та біофізичних процесів. Великий потенціал мають також агропромисловий та енергетичний комплекси. Таким чином, є достатні підстави для висновку про те, що Україна має шанси для поліпшення своїх позицій на світовому ринку. Тому висока конкурентоспроможність продукції на зарубіжних ринках може бути досягнута завдяки розробленню стратегії просування національної експортної продукції на світовому ринку. Така стратегія повинна полягати не в простому нарощуванні обсягів експорту, а в сприянні створення довгострокових конкурентних переваг та стабільному розширенні і якісному поліпшенню на основі цих переваг позицій країни на світовому ринку.

По-перше, досягнення цього можливе за умови проведення відповідної експорторозширюючої політики, коли поруч з розвитком традиційного експорту розвиватимуться й потенційні експортні галузі відповідно до тенденцій на світовому ринку. Цього можна досягти при сприянні у структурній політиці виробництву товарів високого ступеня переробки шляхом використання провідних технологій, які дозволять ефективніше використовувати наявні ресурси. По-друге, необхідно збільшення частки інвестицій з боку держави та інших інвесторів в основний капітал і частки витрат на інновації в загальному обсязі промислової продукції, нарощення науково-технічного потенціалу, у тому числі за рахунок розширення державного фінансування фундаментальної науки, досліджень та розробок, а також освіти. По-третє, необхідно вирішити проблему робочої сили, а саме «відтоку умів». Несприятливі умови праці призводять до міграції кваліфікованих кадрів до інших країн у пошуках кращого життя та можливості самореалізації, залишаючи власну країну без розвитку її потенціалу. Тому державі необхідно розробити стимулюючі заходи для втримання спеціалістів на батьківщині та забезпечення значно кращих умов, ніж були раніше. По-четверте, для створення сприятливих внутрішніх умов, при яких вітчизняні підприємства можуть досягти відповідного рівня міжнародної конкурентоспроможності, необхідна виважена податкова політика, яка дасть змогу цим підприємствам працювати високоефективно і виробляти продукцію на рівні світових стандартів. Також, важливим чинником є досить добра забезпеченість країни інформацією щодо ситуацій на зовнішньому ринку, тому необхідно постійно проводити їх моніторинг та йти в ногу з часом. Стратегію корпорації необхідно формувати так, щоб її продукція зберігала високі конкурентні якості й технічну новизну протягом тривалого часу. Саме такі корпорації зберігають лідерство у світовому виробництві. Конкурентоспроможність продукції визначається різними чинниками, дію яких обов'язково слід враховувати при виході підприємства на міжнародний ринок.

У наш час питання міжнародної конкурентоспроможності підприємств набуває значної актуальності. Це пояснюється посиленням інтенсивності розвитку усіх процесів економічного середовища, зміною факторів впливу зовнішнього середовища, підвищенням ризику зовнішньоекономічної діяльності. Нині для країни є важливим подальший розвиток ринкових процесів, створення передумов для її успішної інтеграції у світове співтовариство та визначення свого місця на міжнародному ринку.

Проблеми розвитку управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств досліджено у працях таких вітчизняних і зарубіжних вчених як: І. Ансофф, Я. Базилюк, А. Воронкова, М. Гельвановський, В. Гриньова, В.Дикань, О. Кузьмін, М. Портер, С. Светуньков, Р. Уотермен, А.В. Базилюк, Л.В. Батченко, І.П. Булєєва, І.І. Дахно, Ю.В. Макогон [1]. Незважаючи на значну кількість робіт, присвячених дослідженню конкуренції, багато питань потребують подальшого дослідження .

Метою даного дослідження є визначення поняття «конкурентоспроможність підприємства», основних проблем його розвитку для сучасної української економіки у процесі інтеграції до світової економічної системи.

Міжнародна конкурентоспроможність підприємства - здатність підприємства створювати та реалізовувати продукцію, цінові й нецінові якості якої більш привабливі, ніж в аналогічної продукції конкурентів на зовнішньому ринку. Реалії сьогодення свідчать про те, що існує проблема щодо створення та забезпечення подальшого зростання рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємств при виході на зарубіжні ринки. Так Україна опустилася з 72-го на 82-е місце в рейтингу конкурентоспроможності, що розраховується Всесвітнім економічним форумом (ВЕФ), йдеться в Глобальному огляді конкурентоспроможності (Global Competitiveness Report) за 2009-2010 рр.. Основними проблемами, які перешкоджають успішній реалізації конкурентних переваг є перш за все технологічна відсталість вітчизняних компаній та наявність несприятливого бізнес-клімату в українській державі. Національні фактори здійснюють першочерговий вплив на чинну модель конкурентоспроможності України: природно-ресурсний потенціал країни сприяє розвитку таких галузей як чорна металургія та хімічна промисловість, а географічне розташування обумовлює розвиток експорту транспортних послуг. Таким чином, Україна має вкрай вразливу структуру експорту з його концентрацією у секторах, які характеризуються переважно ціновою конкуренцією. Тому важко завойовані позиції на тих чи інших ринках сировини і напівфабрикатів легко втрачаються, коли конкуренти пропонують кращі цінові умови поставок. Так, у 2010 році Україна експортувала продукції на суму близько 59922,3 млн. дол. США., в минулому 2009 році експорт знизився до 44571, 0 млн. дол. США .

На конкурентоспроможність експортної продукції (зовнішню міжнародну конкурентоспроможність) продукції впливає ряд факторів, зокрема:

a) економічних, що характеризують основні економічні та споживчі властивості продукції (ціну, собівартість, рівень попиту на неї тощо) і відтворюються в показниках загальних витрат на придбання продукції та експлуатаційних витрат за термін її служби;

b) класифікаційних (параметрів призначення), які використовуються для визначення належності продукції до відповідного класу за рядом ознак (видом продукції, її призначенням, змістом, новизною);

c) юридичних або нормативно-правових, які визначають правову захищеність продукції на зовнішньому ринку;

d) техніко-технологічних, які визначають технічні властивості продукції і регламентуються технологічними стандартами випуску продукції, що відповідає стандартам і нормам, діючим в обраній для експорту країні;

e) ергономічних, які характеризують властивості продукції в процесі її використання людиною (гігієнічні, антропометричні, психофізичні);

f) естетичних, які відображають виразність і досконалість зовнішнього вигляду продукції, особливості її сприйняття споживачами в процесі експлуатації (насиченість кольорів, дизайн, зручність у використанні);

g) організаційних, які призначені для оцінки умов платежу, поставок, термінів та умов гарантії, сервісних послуг тощо .

Прискорення змін у конкурентному середовищі, наростаюча диференціація потреб, зростання конкуренції, інтернаціоналізація бізнесу, широка доступність сучасних технологій, а також низка інших факторів призвели до підвищення значення управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.

Зважаючи на це, можна визначити заходи стосовно підвищення конкурентних позицій українських підприємств, які розділити на дві групи: внутрішні та зовнішні. Внутрішні заходи підприємства можуть розробити та впровадити самостійно, використовуючи лише власні ресурси. Це може бути: фінансування наукових досліджень в достатньому обсязі, модернізація та заміна зношеного обладнання, проведення заходів, необхідних для впровадження системи якості „ISO

2001”, розробка механізму швидкого реагування на будь-які звернення замовників, проведення агресивної політики збуту в розвинених країнах та ін. Зовнішні заходи без допомоги уряду або міжнародних організацій здійснити неможливо. Вони пов'язані з діями українського уряду як в міжнародних стосунках, так і у внутрішніх економічних відносинах. Внутрішня діяльність українського уряду повинна стосуватися зниження податкового тиску; захисту вітчизняного товаровиробника у антидемпінгових розслідуваннях; вирішення проблеми повернення ПДВ; збереження стабільного курсу національної валюти; поліпшення бізнес-клімату в країні, дотримання міжнародних економічних стандартів, створення сприятливих умов для залучення іноземних інвестицій, удосконалення нормативно-правової бази розвитку конкурентного середовища тощо .

Отже, в сучасних умовах світового економічного ладу питання конкурентоспроможності вітчизняних товарів при їх виході на міжнародний ринок постало надзвичайно гостро. Враховуючи деякі його прояви та фактори, що на нього впливають, слід вирішувати ряд проблем, щодо підвищення міжнародної конкурентоспроможності української продукції, а саме: підвищувати якість продукції, враховувати ринкові потреби, спроможність оптимально використовувати власний потенціал та ефективно організовувати діяльність підприємства задля підвищення обсягів продукції.



Висновки

Знання слабких та сильних сторін компанії необхідне для розробки стратегії, здатної покращити її становище по відношенню до конкурентів в довгостроковій перспективі. В цілому ж, компанія повинна намагатися перетворити свої сильні конкурентні сторони в конкурентні переваги та приймати стратегічні рішення, здатні захистити її від конкурентних недоліків. В той же час оцінка конкурентної сили показує, який суперник може бути найбільш уразливим при конкурентній атаці та які його найслабші сторони. Коли компанія володіє суттєвою конкурентною силою в галузях, в яких конкуренти є слабкими, доцільно подумати про наступ, щоб використати слабість конкурентів.

З якими стратегічними проблемами стикаються фірми?

Заключним аналітичним завданням є визначення стратегічних питань, на яких повинен сконцентруватися менеджмент при формування ефективного стратегічного плану дій. Менеджери повинні

* вивчити всі результати, отримані в процесі проведеного аналізу;

* екстраполювати розвиток стану компанії на перспективу;

* чітко визначити, на чому слід зосередити увагу.

Ні в якому разі не можна занижувати значення цих дій. Без чіткого формулювання проблем, без їх усвідомлення менеджери не можуть приступити до розробки стратегії - хороша стратегія повинна включати план по всім стратегічним питанням, що потребують вирішення.

Для того, щоб точно вказати питання, на вирішенні яких повинна зосередитись компанія, менеджери повинні взяти до уваги наступне:

* Чи прийнятна сьогоднішня стратегія фірми для даної галузі, якщо врахувати вплив рушійних сил?

* Наскільки діюча стратегія фірми відповідає ключовим факторам успіху галузі в майбутньому?

* Чи хороший захист проти п'яти конкурентних сил пропонує існуюча стратегія - особливо проти тих, вплив яких може посилитись?

* В яких ситуаціях існуюча стратегія не може захистити компанію від зовнішніх загроз та внутрішніх слабкостей?

* Чи може наступ одного чи декількох конкурентів зашкодити компанії? Якщо так, то де і як?

* Чи має компанія конкурентні переваги, чи вона повинна працювати аби подолати конкурентні недоліки?

* Які сильні та слабкі сторони існуючої стратегії?

* Чи необхідні додаткові дії, щоб знизити витрати, отримати вигоду з існуючих можливостей, посилити конкурентне становище компанії?

...