Влияние зрелости бизнес-процессов на зрелость компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЛИЯНИЕ ЗРЕЛОСТИ ПРОЦЕССОВ НА ЗРЕЛОСТЬ КОМПАНИИ

Виджетхунга Гунаратна Дипани Приядаршановна

Финансовый университет при Правительстве

Российской Федерации

студентка 1 курса магистратуры

Аннотация

Данная статья посвящена взаимосвязи уровня зрелости компании и качества управления бизнес-процессами в ней. Рассмотрены такие модели зрелости, как: модель зрелости Филиппа Кросби, модель зрелости Уоттса Хэмфри, модель уровней зрелости по ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504, CMMI (Комплексная модель производительности и зрелости), «Gartner`s BPM Maturity Model» (модель зрелости от Гартнер).

Ключевые слова: ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504, комплексная модель производительности и зрелости, модель зрелости, управление бизнес-процессами

Повысить эффективность деятельности компании можно через ее рассмотрение с точки зрения уровней зрелости. Зрелость выступает в качестве одной из основных характеристик компании, так как она точно отображает управляемость, определенность, контролируемость и эффективность деятельности, а модель зрелости непосредственно процесса подразумевает создание потенциала, позволяющего в перспективе увеличить темпы роста продуктивности компании, и отражение полноты и частоту, с которой организация задействует этот процесс в своей деятельности. Согласно понятию зрелости - чем выше уровень зрелости процесса, тем более продуктивной является основная деятельность, что позволяет в свою очередь постепенно подвергать улучшению качество продукции и управлять как стоимостью, так и временем, затрачиваемым на выполнение процесса.

Впервые, модели зрелости описал Филипп Кросби в своем труде «Quality is free». Модели зрелости, применяемы для управления качеством, по мнению Кросби, имеют пятиуровневую структуру, которая впоследствии была адаптирована Радиком к производственным процессам [1]. В 1986 году, Уоттс Хэмфри в своей книге «Managing the Software Process» предложил другую структуру уровней зрелости: он добавил концепцию и разработал основу для использования уровней зрелости [2].

Стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504 выделяет следующие уровни зрелости [3]:

- нулевой - назначение процесса не соответствует самому процессу, вследствие чего его результаты либо отсутствуют, либо их вообще невозможно выявить;

- первый - назначение процесса соответствует процессу, его выполнение не может быть запланировано или отслежено, явно присутствует результат процесса, что свидетельствует о том, что он был выполнен;

- второй - требуемые результаты и полученные в ходе выполнения процесса результаты совпадают, процесс планируется и отслеживается;

- третий - осуществление и выполнение процесса происходит при помощи использования регламентированного процесса, экземпляры процесса используются с целью получения требуемого результата;

- четвертый - для достижения определенных целей процесс осуществляется в установленных рамках, осуществляется сбор и анализ результатов по производительности, что приводит к осознанию возможностей процесса и увеличению степени прогноза производительности процесса;

- пятый - происходит оптимизация производительности процесса согласно текущим и планируемым потребностям, обозначаются четкие ориентиры по эффективности выполнения процесса согласно целям, постоянно мониторится движение процесса к поставленным целям и, в случае необходимости, процесс подвергается усовершенствованию, основанному на анализе полученных результатов.

Для того, чтобы процесс мог перейти с нулевого уровня на пятый уровень зрелости нужно определить его результат, то есть определить объем работ, выполняемых в рамках процесса, и достигнуть намеченного результата. Таким образом, на основании выдвинутых в стандарте правил, можно говорить о том, что процесс не может сразу перейти на 5 уровень зрелости. Для этого ему необходимо последовательно пройти все уровни, предшествующие пятому.

Модель CMMI (Capability  Maturity Model Integration) также позволяет проранжировать уровни зрелости процессного управления. Она представляет собой совокупность методологий, способных усовершенствовать бизнес-процессы в организациях различного рода. CMMI гармонизирована с ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504, но выделяет в отличие от него не шесть, а пять уровней, что не несет никаких концептуальных изменений [4].

Одной из наиболее популярных в использовании моделей зрелости, но в данном случае не просто процессов, а уже непосредственно BPM, является модель «Gartner`s BPM Maturity Model» от Гартнер, изображенная на рисунке. На момент января 2013 года она содержит следующие стадии [4]:

Стадия 1. Заинтересованность в процессах.

Стадия 2. Взаимосвязанные процессы.

Стадия 3. Межпроцессное управление

Стадия 4. Процессы, ориентированные на достижение цели.

Стадия 5. Оптимизируемые процессы.

Для качественного и своевременного развития компании, необходимым фактором является соответствие высшим уровням зрелости процессного управления. Не смотря на четко намеченный тренд к процессной ориентации современных компаний, большинство из них на данный момент находится на нижних уровнях зрелости. Именно для  того, чтобы процессы компании могли соответствовать заявленным в стандартах требованиям к каждому из уровней зрелости, первоочередной задачей является грамотный выбор той методологии, которая могла бы им удовлетворить.

В дополнение к ранее рассмотренным уровням, модель зрелости Гартнер также выделяет и те организационные факторы, которые должны развиваться в компании для достижения новых уровней зрелости [5]:

Фактор 1. Информационные технологии - технологии, способные поддерживать и обеспечивать управление процессами.

Фактор 2. Методологии - подходы, которые позволяют качественно реализовать управление процессами.

Фактор 3. Руководство - способы, позволяющие принимать решения, давать оценку, способствующие управлению процессами.

Фактор 4. Люди - те, кто развивают и применяют на практике навыки процессного управления.

Фактор 5. Культура, лидерство - ценности, грамотно формирующие отношение к процессам.

Фактор 6. Стратегия - связь приоритетов компании с ее процессами, обеспечивающая достижение бизнес-целей.

Также как и в случае с уровнями зрелости, факторы должны внедрятся в компанию и развиваться своевременно: без наличия информационных технологий и методологий невозможно развивать способы, руководствуясь которыми компания может принимать осознанные решения, способствующие процессному управлению.

Классифицируя рассмотренные ранее в реферате методологии по уровню их зрелости, можно будет прийти к выводу о том, какая именно методология и, соответственно, технология, поддерживающая ее, будет наиболее выгодной к использованию в компании для вывода ее на новый уровень зрелости.

Прежде всего, следует упомянуть о том, что сложный процесс не может быть детально описан всего одной моделью - для этого требуется описать целую совокупность моделей, каждая из которых описывает процесс с разной сторон, что, в купе, дает самое полное описание бизнес-процесса. Обычно выделяется четыре перспективы, рассмотрение модели бизнес-процесса с которых дает самое полное представление о нем [6]:

1) Функциональная - она отвечает на вопрос «Что надо делать?» и представляет набор выполняемых в рамках процесса работ.

2) Поведенческая - отвечает на вопрос «Как надо делать?» и отображает ту очередность, с которой процесс выполняется.

3) Информационная -отвечает на вопрос «Что обрабатывать?» и описывает сущности предметной области процесса.

4) Организационная - отвечает на вопрос «Кто и где работает?» и описывает исполнителей процесса.

Все ранее описанные методологии в большей или меньшей степени отвечают на все вопросы, необходимые для создания полноценной картины процесса. Но далеко не все из них способны адекватно и прозрачно представить эту информацию.

Для отображения цепочки ценностей и взаимосвязей ключевых процессов ни одна методология не подходит лучше, чем IDEF. Но времена, когда для конкурентно-способных, зрелых компаний было достаточно только «архитектурных картинок» давно прошли. Если есть потребность в регламентации работы сотрудников в рамках каждого отдельного процесса, то наиболее обоснованным выбором станет выбор нотации EPC от ARIS. Но также как и в случае с IDEF, простое отображение потоков работ в современном мире не способно обеспечить компании процессное управление, соответствующее самому высокому уровню зрелости. Преследуя цели автоматизации и намеренное выдвижение на «первый план» разработки сужает компании выбор только до рамок UML (Unified Modeling Language). Если же разработка стоит на втором плане, а основное внимание уделяется процессу внедрения, то тут несомненно выигрывает EPC, так как она поддерживает трансляцию процессных программ в настройки различных систем таких, как SAP, например. В случае если речь заходит уже процессе непосредственного исполнения и корректировке исполняемых приложений «на лету», то есть трансляции диаграмм процесса в исполняемый программный код с возможностью динамической корректировки приложений через корректировку диаграмм, в этом аспекте до недавнего времени не было равных BPMN.

Концепция исполняемого процесса получила свое признание совсем недавно, но большинство компаний и производителей программных продуктов, соответственно, сразу же проявили к ней интерес. Это было обусловлено в первую очередь тем, что именно внедрение этой концепции дает компании возможности перехода на новые уровни зрелости. Как только концепция «выстрелила», можно было автоматически считать, что все «устаревшие» нотации, такие как IDEF и EPC, уйдут на второй план - что, в принципе, и произошло.

Многие до сих пор не понимают, почему методологию EPC, которая тоже позволяет транслировать диаграммы в исполняемый код, так быстро списали со счетов. Дело в том, что результаты моделирования в данной нотации далеко не всегда приводят в конечном итоге к созданию модели, которую без значительных преобразований можно было бы конвертировать в исполняемый формат. Одной из основным проблем является то, что диаграммы в нотации EPC не обладают всеми аспектами, без которых детализацию процесса нельзя считать достаточной для генерации исполняемого кода [7].

Стоит также сказать, что не стояли на месте и технологии - BPMN не долго занимала «монопольное» положение среди методологий, позволяющих генерировать исполняемый код. Методологию S-BPM можно по праву назвать прямым, и на данный момент самым сильным, конкурентом BPMN, ведь субъектно-ориентированная методология также позволяет создавать исполняемые приложения на основе диаграмм и корректировать их «налету».

Однако стоит упомянуть и о другой стороне. Если бы в свое время BPMN заточили бы только под создание исполняемых моделей, то она называлась бы BPEL (Business Process Execution Language) и не получила бы столь широкого признания, так как обладала бы крайне тяжелым для восприятия, специфическим графическим интерфейсом [8].

Со временем, BPMN тоже стала слишком сложной для людей из бизнеса, что стопорило эволюционный процесс компании на пути к достижению верхних уровней зрелости. Джим Синур, один из ведущих аналитиков Гартнер в области BPM, дает BPMN следующую расшифровку: «Business People May Not Understand», что означает «люди из бизнеса могут не понять». Огромное количество символов и заковыристая спецификация, концепция сквозного потока управления, когда все возможные варианты должны быть описаны на одной диаграмме - все это и выстроило по новой ненадолго рухнувший барьер между бизнесом и ИТ [9].

Ключевым отличием S-BPM является как раз максимальное вовлечение бизнес-аудитории в процесс моделирования - за счет своей понятности эта методология позволяет создавать транслируемые модели не только людям со специальным образованием. Человеко-ориентированность S-BPM в данном аспекте играет решающую роль, так как именно она способна в максимально быстрые сроки позволить компании получить тот уровень зрелости, за которым идет активная гонка в нынешних рыночных условиях.

компания зрелость кросби хэмфри

Библиографический список

1. Philip B. Crosby. Quality is free [Текст]. - Signet ,1980 - 288 c.

2. Watts S. Humphrey. Managing the Software Process [Текст]. - Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. Boston, MA, USA ,1989. - 512 c.

3. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1 - 2009. Информационная технология. Оценивание процесса. - Введ. 2009-12-09. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2009. 24 с.

4. Дементьев, А. В. Процессное управление. Уровни зрелости [Текст] : материалы Международной научно-практической конференции, 10-12 октября 2012 г. / М-во образования и науки Российской Федерации, Санкт-Петербургский гос. архитектурно-строительный ун-т. СПб, 2012. - 30 с.

5. Караваев И. Как повысить эффективность бизнеса: тенденции развития BPM-решений [Текст] // Информационно-аналитический журнал «Rational Enterprise Management», 2012. - №5.

6. Вагнер Ю. BPM без бизнеса [Электронный ресурс] // OSP.RU : Открытые системы. - Электрон. дан. - [?], 2012. - Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2012/02/13014103/, свободный. Дата последнего обращения: 05.06.2015 г.

7. Коптелов А. К. Как сделать проекты процессами [Текст] // Журнал «Byte», 2007.

8. Fischer L. BPM and Workflow Handbook. Spotlight on Government [Текст] / Richardson C., Daniel T. Holt, Keith D.Swenson (Eds.). -  2009. - 300 с.

9. Каменнова М. Смена парадигмы в управлении бизнес-процессами и подходах к их автоматизации. Специальный выпуск [Текст] / Каменнова М. совместно с СоДИТ // Научно-методический журнал для профессионалов ИТ «Information Management», 2014. - 44 с.

Размещено на Allbest.ru