Анализ системы управления на примере ПАО ППГХО

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Забайкальский государственный университет"

Факультет дополнительного профессионального образования

Кафедра экономики и бухгалтерского учета

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Региональная экономика"

на тему: Анализ системы управления на примере ПАО ППГХО

Выполнил

Бондарь М.Н.

Чита 2016



Содержание

Введение

1. Анализ внутренней и внешней среды организации

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Внутренняя среда организации

1.3 Внешняя среда организации

1.4 Постановка проблемы

2. Проект реорганизации системы управления для решения поставленной проблемы организации

2.1 Характеристика основных целей, задач, технологий и методов проектирования системы управления организации

2.2 Разработка организационной структуры предприятия

2.3 Определение основных факторов внутренней и внешней среды, влияющих на проведение реорганизации

2.4 Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок

Заключение

Список использованных источников



Введение

Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки.

Данное исследование системы управления, предполагает изучение функционирования всех подразделений управления предприятия. Необходимо найти слабые места в схеме управления, проанализировать их, найти причины возникновения. По полученным данным, в ходе ознакомления со схемой управления дать оценку существующему уровню и предложить оригинальный подход и пути решения проблем управления.

В данной курсовой работе проводится анализ системы управления ПАО «ППГХО». На сегодняшний день являющимся уникальным, крупнейшим уранодобывающим предприятием России. Я считаю, что именно компетентное и эффективное управление предприятием может привести ее к успешным финансовым результатам.

В конечном результате необходимо изучить:

1. Проблемы предприятия и пути их решения.

2. Недостатки в схеме управления и их корректировка.

Итак, рассмотрим подробней деятельность предприятия, организационную систему управления и попробуем ее изменить для более эффективной работы.



1. Анализ внутренней и внешней среды организации

1.1 Общая характеристика организации

ПАО «ППГХО» - крупнейшее в Забайкальском крае многоотраслевое горнодобывающее и перерабатывающее предприятие, флагман российской уранодобывающей отрасли.

Приаргунское производственное горно-химическое объединение создано Постановлением Совета Министров СССР от 20.02.1968 № 108-31 с целью развития на юго-востоке Читинской области предприятия по добыче и переработке урановых руд на базе месторождения Стрельцовского рудного поля.

Промышленная площадка ПАО ППГХО расположена на землях Краснокаменского района Забайкальского края и примыкает непосредственно к г. Краснокаменску. Управление объединения находится в г. Краснокаменске, а его подразделения располагаются в радиусе до 15 км от города, в основном к востоку, на площади 130 кв. км.

Основной вид деятельности ПАО ППГХО - производство закиси-окиси урана с целью её дальнейшего обогащения на предприятиях ядерного топливного цикла Госкорпорации «Росатом». В 2014 году предприятием было произведено 1970 тонн урана.

Добыча урана ведется подземным горным способом на базе четырех действующих подземных рудников: рудников № 1, № 2, №8, рудника «Глубокий» и рудника «Шахта 6Р». Также в рамках НИОКР ведутся работы по внедрению нового способа добычи - блочного подземного выщелачивания. Переработка руды осуществляется на гидрометаллургическом заводе и на площадке кучного выщелачивания. Готовой продукцией предприятия является закись-окись урана -- U₃O₈.

Наряду с добычей и переработкой уранового сырья, ППГХО производит ряд других востребованных на рынке продуктов - концентратов цветных и благородных металлов с выпуском лигатурного золота и высокочистых элементов. На сегодняшний день ПАО «ППГХО» располагает развитой инфраструктурой и обеспечивает себя практически всем необходимым для производства урановой продукции: материалами, водой, сжатым воздухом, электроэнергией, минеральным урановым сырьем, углем, известняком, серной кислотой, продукцией горного и химического машиностроения.

Как градообразующее предприятие, «ППГХО» является социально-ориентированным работодателем, заинтересованным в развитии территории присутствия. Предприятие регулярно инициирует и реализует социально-значимых для Краснокамеснка проекты, а в рамках консолидированной группы налогоплательщиков в бюджет города ежегодно поступают дополнительные средства на развитие и поддержание городской инфраструктуры.

Предприятие располагает производственным и научным потенциалом, обеспечено трудовыми ресурсами. В рамках реализации мероприятий по выводу ПАО «ППГХО» на безубыточный уровень, в связи с реструктуризацией ПАО «ППГХО» в 2014 году произошло снижение численности персонала, в том числе в результате передачи персонала «Теплоэлектроцентрали» и «Предприятия электрических и тепловых сетей» в Акционерное общество «Объединённая теплоэнергетическая компания». Списочная численность 6246 чел.

1.2 Внутренняя среда организации

Основным направлением деятельности предприятия, обеспечивающим большую часть получаемых доходов на ближайшую и долгосрочную перспективы является добыча и переработка урановых руд с получением концентрата природного урана. Помимо добычи урановых руд и обогащения урана, предприятие добывает бурый уголь, известняк, песчано-гравийную смесь, питьевую и техническую воду.

Горнодобывающее предприятие «ППГХО» представляет собой сложную социально-экономическую систему, развитие которой предопределяется эффективностью использования природно-технологического комплекса. Декомпозиция системы предприятия позволила выделить следующие цели и задачи, наиболее значимые с точки зрения управления развитием.

1 Финансово-экономическая - обеспечение деятельности предприятия финансовыми ресурсами, планирование и контроль (прибыль, ликвидность, рентабельность и др.).

2 Социальная - обеспечение трудовыми ресурсами, поддержание социальной стабильности, повышение качества жизни персонала и населения (численность персонала и его динамика, средний уровень и общий фонд заработной платы и др.).

3 Технико-технологическая - обеспечение эффективной работы оборудования, создание продукции с заданным уровнем качества и издержек (объемы добычи, параметры эксплуатации оборудования, уровень воздействия на окружающую среду и др.).

Основная система разработки, используемая на рудниках ПАО «ППГХО» - нисходящая слоевая выемка с закладкой выработанного пространства твердеющей смесью.

Предпочтение этой системы разработки отдано в связи с весьма высокой ценностью руд, обеспечение безопасных условий труда при отработке неустойчивого рудного массива и со снижением радоновыделения за счет изоляции выработанного пространства твердеющей смесью.

В процессе отработки запасов Стрельцовского рудного поля наиболее мощные и богатые рудные тела отработаны. Для обеспечения необходимого объема добычи урана, ПАО «ППГХО» вынуждено ввести в эксплуатацию маломощные тела с богатым содержанием металла.

Для снижения разубоживания руды до 20% и повышения качества добываемой горнорудной массы стали применять узкозахватную горную технику. Учитывая высокую стоимость зарубежной машины (4800 тыс. руб.), а также эксплуатационные затраты на ремонт и обслуживание, ПАО «ППГХО» приступило к разработке и изготовлению отечественной узкозахватной машине ПД-1Э.

ПАО «Приаргунское производственное горно-химическое объединение» приступило к опытно-конструкторским работам по адаптации технологии блочного подземного выщелачивания к своим условиям добычи урана.

Подземный рудник - сложное и разветвленное производство. Технология разработки месторождения требует выполнения большого числа производственных процессов, жестко взаимосвязанных межу собой.

Добыча руд подразделяется на производственные процессы, которые в свою очередь, делятся на рабочие процессы. Деление это условное, детальность его тем меньше, чем выше уровень, на котором рассматриваются работы.

Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителя не допускаются инициатива подчиненных, новации.

Безусловное поведение починенных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры неэффективны и следует отказываться от их реального применения.

Требования видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком - невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов.

1.3 Внешняя среда организации

Любая организация существует и функционирует во взаимосвязи со множеством факторов. Эти факторы по-разному воздействуют на организацию и оказывают существенное влияние на возможности организации, ее перспективы и стратегию.

Основным потребителем продукции рудников УГРУ является Гидрометаллургический завод, где урановая руда обогащается и перерабатывается в конечный продукт - окись-закись урана. Вся конечная продукция поставляется компании АО «Атомредметзолото», которая занимается сбытом продукции в пределах России и экспортом на мировой рынок.

Урановый холдинг «АРМЗ» (АО «Атомредметзолото») - горнорудный дивизион Госкорпорации «Росатом», один из лидеров мирового уранового рынка. Холдинг управляет российскими уранодобывающими активами, представленными в Забайкальском крае, республике Бурятия, Курганской области, республике Якутия. В компании сконцентрирован многолетний опыт разработки месторождений, а уникальные компетенции позволяют осуществлять весь комплекс работ - от геологоразведки, опытных и проектных работ до рекультивации и вывода производственных объектов из эксплуатации. АО «Атомредметзолото» является членом Всемирной ядерной ассоциации (World Nuclear Association).

Для успешной работы любого предприятия необходимо множество компонентов и ресурсов. Вот список основных поставщиков для ПАО «ППГХО»:

- финская фирма «Sandvik Tamrok» (буровые установки, погрузо-доставочные машины, буровая сталь и буровые коронки);

- завод горношахтного оборудования «Дарасун»;

- ПАО «Уралмашзавод»;

- «Воронежский завод горно-обогатительного оборудования»;

- ЗАО «Барвенковский машиностроительный завод»;

- ОАО «Ангарскцемент»;

- ОАО "Новосибирский механический завод "ИСКРА";

- Лесозаготовительные предприятия, Иркутская область;

- заводы Урала, КНР;

- АО «Подольский завод»;

- ОАО «Нефтемаркет».

ПАО «ППГХО» полностью обеспечено топливными ресурсами, тепловой и электрической энергией за счет ТЭЦ, работающей на угле, добываемом на собственном разрезе Уртуйского месторождения бурого угля.

В условиях бурно развивающегося в наше время рынка потребителей очень актуальной становится тема конкурентоспособности того или иного товара, предприятия, услуги.

Основные существующие и предполагаемые конкуренты эмитента по основным видам деятельности, включая конкурентов за рубежом: Концентрат природного урана: Доля эмитента от совокупной добычи урана в России составляет более 80 %. Кроме эмитента концентрат природного урана производят АО «Далур» (Долматовское месторождение, Курганская область) и АО «Хиагда» (Хиагдинское месторождение, Бурятия).

АО «Далур» - современный развивающийся актив холдинга, первое в России уранодобывающее предприятие, основанное на экологически чистом способе подземного выщелачивания. Преимуществом используемого на предприятии метода является замкнутый процесс добычи, не дающий отходов, что позволяет избежать изменения земной поверхности, образования отвалов вскрышных пород и хвостохранилищ.

АО «Хиагда» - один из самых перспективных активов Уранового холдинга «АРМЗ». Он расположен в Баунтовском районе Республики Бурятия, в центре Витимского ураново-рудного района, общий потенциал которого оцениваются более чем в 350 тыс.тонн урана. В настоящее время предприятие эксплуатирует месторождения Хиагдинского рудного поля. Начата подготовка к освоению месторождений «Источное» и «Вершинное».

Для сохранения конкурентоспособности фирма непременно должна использовать научно-технические достижения, в особенности те, от которых зависит эффективность ее деятельности. У организации имеются долгосрочные договора на выполнение НИОКР по техническому перевооружению и разработке передовых технологий с ведущими НИИ отрасли.

ПАО «ППГХО» является градообразующим предприятием города Краснокаменска, половина жителей которого так или иначе связана с деятельностью организации. ПАО «ППГХО» уделяет повышенное внимание качеству жизни сотрудников за счет их обеспечения пакетом социальных гарантий и льгот. Не менее 70% расходов социального характера ориентировано на ключевые категории работников.

В ПАО «ППГХО» реализуются следующие корпоративные социальные программы (КСП):

- Добровольное медицинское страхование;

- Добровольное страхование от несчастных случаев и болезней;

- Санаторно-курортное лечение;

- Оказание помощи работникам в улучшении жилищных условий;

- Оказание помощи работникам;

- Поддержка неработающих пенсионеров;

- Организация спортивных и культурных мероприятий;

- Негосударственное пенсионное обеспечение.

Низкий уровень развития и состояния экономики региона не оказывает значительного влияния на стоимость ресурсов, спрос товаров и услуг.

1.4 Постановка проблемы

В процессе анализа внешней среды деятельности предприятия определились факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии предприятия, а также факторы, представляющие большие возможности для достижения поставленных целей.

Финансовая деятельность предприятия сопровождают многочисленные риски, которые существенно влияют на результаты деятельности экономического субъекта. Риски, порождающие финансовые последствия и связанные с осуществлением определенных видов деятельности, выделяют в отдельную группу финансовых рисков:

- Процентные риски (Управление процентными рисками);

- Риски неплатежеспособности (ликвидности);

- Валютные риски (изменение курса валют);

- Риски превышения затрат по инвестиционным проектам (финансово-экономическая оценка);

- Кредитные риски (опасность неисполнения контрагентами финансовых обязательств);

Недропользователь, обладая, как и его коллеги по другим видам бизнеса, всей полнотой информации об имеющихся в его распоряжении сооружениях, машинах, механизмах и технологиях, в тоже время никогда не обладает всей полнотой знаний о строении недр, в пределах которых он осуществляет свою деятельность. Это приводит к возникновению постоянно действующего дополнительного фактора риска, который именуется обычно «горным риском»:

- Природно-техногенные риски (Особенности природно-климатических и горно- геологических условий);

- Технологические риски (возникновение потерь либо из-за использования устаревших технологий, либо из-за не окупившихся затрат на освоение новых);

- Риски, связанные с неподтверждением планового содержания урана в добытой руде;

- Риски задержки реализации закупочных процедур, поставки оборудования и материалов низкого качества;

- Технические риски (связанные возможностью техногенных аварий);

Риск можно определить, как комбинацию вероятности события и его последствий. Экологический риск - как вероятность наступления события, имеющего неблагоприятные последствия для природной среды и вызванного негативным воздействием хозяйственной и иной деятельности.

Управление экологическими рисками является центральным разделом стратегического управления в любой организации. Управление экологическими рисками направлено на определение возможных нарушений и рисков:

- Риск разрушения резервуаров, трубопроводов, железнодорожных цистерн, автоцистерн с кислотами, меланжем, аммиаком или аммиачной водой, с поступлением данных веществ в окружающую среду и поражение людей;

- Размыв ограждающих дамб хвостохранилищ и огаркохранилища, порыв трубопровода шахтных вод, которые могут привести к радиационному и химическому загрязнению окружающей среды;

- Ухудшение степени очистки сточных вод, увеличение платежей за сверхлимитные сбросы.

Эффективность деятельности предприятия во многом определяется грамотным использованием философии и инструментария маркетинга, предполагающих ведущую роль потребителя, вокруг которого происходит осуществление всего бизнес - цикла - от планирования продукта до его потребления. Маркетинговый риск подразумевает принятие ошибочных маркетинговых решений:

- Товарные риски/риск производства невостребованной продукции (снижения спроса на продукцию).

Потенциальная возможность повышения конкурентоспособности предприятия лежит в области управления операционными рисками путем минимизации рисков, связанных с используемыми технологиями, но в первую очередь с собственным персоналом.

Необходимость осознанного управления рисками в сфере управления человеческими ресурсами (кадровых рисков) приводит к актуальности проведения анализа и систематизации рисков и факторов, определяющих возникновение и развитие рисковых ситуаций:

- Риск потери квалифицированного персонала;

- Риск снижения качества трудовых ресурсов, потери уникальных знаний и ключевых компетенций.



2. Проект реорганизации системы управления для решения поставленной проблемы организации

2.1 Характеристика основных целей, задач, технологий и методов проектирования системы управления организации

Всякий субъект экономики - предприятие, отрасль, регион, государство развивается в соответствии с поставленной перед ним целью. Цель любой экономической системы - ее устойчивое функционирование и развитие. Цель организации - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Формулирование целей должно быть во всех областях, от которых зависит выживание организации. Цели в этих областях зависят от конкретной стратегии.

Основными принципами корпоративного управления Общество считает:

- Защита прав и законных интересов акционеров Общества. Корпоративное управление в Обществе обеспечивает равное отношение ко всем акционерам, в том числе миноритарным;

- Общество исходит из признания законом прав и интересов заинтересованных лиц (акционеров, потенциальных инвесторов, контрагентов, государственных органов) и способствует активному сотрудничеству с последними в целях обеспечения благосостояния, рабочих мест и обеспечения финансовой устойчивости. Общество придает большое значение вопросам экологии и социальной ответственности;

- Система корпоративного управления Общества обеспечивает предоставление всем заинтересованным лицам полной и достоверной информации об Обществе и его деятельности.

Органами управления и контроля в обществе являются:

- Общее собрание акционеров Общества;

- Совет директоров;

- Генеральный директор.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества, принимающим решения по наиболее важным вопросам деятельности. Посредством участия в общем собрании акционеры реализуют свое право на участие в управлении Обществом.

Совет директоров является органом Общества, определяющим стратегию развития Общества и осуществляющим контроль за деятельностью его исполнительных органов.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

Целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников, решается кадровой политикой.

В основе кадровой политики ПАО «ППГХО» лежит разумное управление процессами обновления, привлечения и удержания персонала, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить эффективное решение производственных задач Общества.

Приоритетами кадровой политики ПАО «ППГХО» и системы управления персоналом являются следующие определяющие принципы:

- Строгое соблюдение норм действующего законодательства РФ в области регулирования трудовых отношений;

- Соответствие кадровой политики стратегическим целям и задачам Общества;

- Внедрение и развитие современных механизмов социальной защищенности работников, содействие социально-экономическому развитию региона присутствия;

- Повышение эффективности деятельности и производительности труда;

- Поддержка должного уровня квалификации персонала для решения поставленных задач;

- Формирование кадрового резерва на основе преемственности уникального опыта и знаний.

В рамках реализации мероприятий по выводу ПАО «ППГХО» на безубыточный уровень, в связи с реструктуризацией ПАО «ППГХО» в 2014 году произошло снижение численности персонала, в том числе в результате передачи персонала «Теплоэлектроцентрали» и «Предприятия электрических и тепловых сетей» в Акционерное общество «Объединённая теплоэнергетическая компания».

Обучение и развитие персонала - это одно из приоритетных направлений кадровой политики Общества. В работе с персоналом ПАО «ППГХО» стремится к тому, чтобы каждый сотрудник имел возможность максимально реализовывать в работе свой потенциал.

Для обеспечения ПАО «ППГХО» специалистами по основным направлениям деятельности предприятия осуществляется взаимодействие со следующими ВУЗами: Томский политехнический университет, Иркутский государственный технический университет, Забайкальский государственный университет, и СУЗами: Забайкальский горный колледж и Краснокаменский политехнический техникум (филиал ФГБУ «НИЯУ» МИФИ).

Очень важно, чтобы Компания не несла ненужных расходов, и при этом люди чувствовали, что их труд оплачивается справедливо. Для этого в любой организации проводится разработка системы мотивации с использованием тех или иных видов вознаграждения: оклад, доплата, премия, бонус и пр.

Система оплаты труда работников ПАО «ППГХО» основана на следующих принципах:

- соблюдение Отраслевого тарифного соглашения, законов и иных нормативно-правовых актов Российской Федерации;

- размеры должностных окладов, надбавок к должностным окладам, принципы и размеры стимулирования, виды и размеры компенсационных выплат устанавливаются на основе принципов Единой унифицированной системы оплаты труда.

В целях мотивации и удержания персонала в ПАО «ППГХО» действует система нематериальной мотивации работников. Это награждение лучших сотрудников государственными, ведомственными, отраслевыми и региональными наградами, а также наградами ПАО «ППГХО», «занесение» на Аллею трудовой славы лучших работников ПАО «ППГХО».

2.2 Разработка обновленной организационной структуры предприятия

Актуальность проблем организационного управления обусловлена возможностью повышения отдачи на вложенные ресурсы путем совершенствования способа их соединения, т.е. организационной структуры.

Поскольку наука управления в своей эволюции на тех или других исторических отрезках определяла разные приоритеты и выдвигала разные концепции управления, то и принципы управления прошли соответствующий путь, начиная с рационалистского подхода до организации управления в эпоху глобализации и информационных технологий.

В последнее время, в связи с постоянно растущей конкуренцией на российских рынках, многие крупные компании перестраивают систему управления либо внедряют новые организационные структуры. Для большинства из них вопрос сводится к тому, как адаптировать привычную организацию бизнеса к внешним изменениям. Иными словами, компании ищут возможность приспособиться к новой ситуации и наиболее эффективный вариант для этого - перестройка организационной структуры предприятия.

Главным фактором в данной ситуации выступает нестабильность условий, в которых приходится действовать предприятию при кризисе. Это исключает использование жестких организационных форм и приводит к необходимости использовать более гибкие и адаптивные формы управления.

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Органический тип управления в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

- Отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

- Сокращение числа иерархических уровней;

- Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

- Ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;

- Взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее);

- Самодисциплина.

Бригадная (командная) структура является разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

- Автономная работа;

- Самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

- Замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10--15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей.

В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий, и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

Изменения в структуре организаций, как правило, требуют новых подходов к решению вопросов, затрагивающих персонал, т.е. людей, работающих в управляющей и управляемой подсистемах. Чаще всего это связано с тем, что при переходе к новым структурам меняются не только потребность в численности, в структурном составе персонала, но нередко и политика управления персоналом, что приводит к необходимости вводить изменения в систему управления людьми в организациях.



2.3 Определение основных факторов внутренней и внешней среды, влияющих на проведение реорганизации

Первые серьезные поводы для беспокойства за судьбу ПАО «ППГХО» появились в июле 2011 года. В тот месяц комбинат впервые не выполнил месячный план по выпуску урана. Начался большой отток рабочих подземной группы. В результате случился еще более сильный провал в выполнении показателей.

Проведенный анализ показал, что это не просто сбой в работе, который возможно исправить точечными мерами, оказалось, что ситуация намного тяжелее - почти во всех сферах деятельности предприятия имелись серьезные системные проблемы.

Комбинат на протяжении последних нескольких лет резко снизил объемы подготовительных работ. Падение объемов составило больше 30%. Таким образом, комбинат выполнял программу, но не вкладывался в свое будущее. Отсутствие фронта и определило предел возможностей. Проводимая политика была направлена на то, чтобы удержаться в себестоимости и выполнить КПЭ по выпуску, не вкладываясь при этом в проходку, так как она не дает немедленных результатов, но ложится на затраты периода.

И без того тяжелую ситуацию усугубили внешние условия.

Началось ужесточение требований со стороны Госкорпорации «Росатом», и Уранового холдинга «АРМЗ», в частности:

- переход на прозрачную систему закупок,

- стремление удержать себестоимость,

- переход на единую унифицированную систему оплаты труда.

К этому комбинат оказался не готов, так как требовалась совсем иная организация работы. В системах закупок и оплаты труда отсутствовала гибкость.

Не удавалось организовать работу по своевременному размещению заказов, технических заданий, вовремя сделать подготовительные проектные работы.

Достаточно тяжелая ситуация сложилась и в сфере охраны труда и промышленной безопасности. Как правило, чем выше объемы производства, тем выше производственная нагрузка и тем больше травматизм. В 2011 году на ПАО «ППГХО» при минимальной производственной нагрузке был зафиксирован максимум травматизма - 15 несчастных случаев, из которых 2 смертельных и один групповой.

2.4 Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок

Реорганизация системы управления должна пройти в несколько этапов:

Первый этап:

- предварительный анализ,

- формирование бригад,

- назначение бригадиров.

В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие руководители, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом.

Второй этап:

- на втором уровне пирамиды одни задействованные руководители отвечают за решение технических проблем, другие - за производственные вопросы, координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов.

Это многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля.

Третий этап:

- на третьем этапе проводится обучение персонала. Среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

Необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости провести профессиональную пере- или подготовку.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).



Заключение

Руководители российских предприятий должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в деле предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.

На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии. Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Особенности системы управления промышленными организациями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления.

Таким образом, содержание процесса формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Процесс проектирования или реорганизации организационной системы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих процессов и предварительное моделирование новых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.

Процесс совершенствования управления персоналом является непрерывным и циклическим. Поэтому естественно, что на данном этапе определяются новые цели, задачи и проблемы в управлении персоналом, что в результате создаст основу для нового жизненного цикла системы управления персоналом и перехода к более совершенному типу.

управление реорганизация финансовый



Список использованных источников

1 Каплан А.В. Региональная экономика /А.В. Каплан//Структура и функции системы управления горнодобывающего предприятия - 2007. - №5. - С. 3-7.

2 Российское атомное сообщество

3 Линейная организационная структура

4 Урановый холдинг «АРМЗ»

5 Описание рынка и риски

6 Годовой отчет ПАО ППГХО за 2014 год

7 Фомичев Е.С. Горная промышленность /Е.С. Фомичев// Риски в сфере основной деятельности горнодобывающих предприятий -2003. - №6.

8 Экологические риски - URL: http://ecostaff.ru/ (дата обращения 15.04.2016).

9 Нечаев Е.С. Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки /Е.С. Нечаева//Анализ и прогнозирование кадровых рисков в организациях - 2013. - № 1-1. - С. 145.

10 Веревкина Е.В. Актуальные проблемы /Е.В. Веревкина //Особенности внедрения новой организационной структуры по управлению проектами в организации - 2011. - №7. - С. 72.

Размещено на Allbest.ru

...