Анализ деятельности строительной организации

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

1. Основные внешние и внутрипроизводственные факторы, влияющие на деятельность организации в условиях рынка

2. Привести пример учета инновационных факторов развития производства

3. Научные основы формирования систем управления предприятием, производственная и организационная структуры

4. Применение «Транспортной задачи» в оценке транспортных расходов и схем перевозки строительных материалов

5. Расчет складских запасов материалов и расчет экономии оборотных средств

6. Методы анализа и решения задач производственной деятельности предприятия

7. Привести пример расчета ритмичности деятельности строительной организации



1. Основные внешние и внутрипроизводственные факторы, влияющие на деятельность организации в условиях рынка

В условиях рыночной экономики на эффективность работы предприятия влияют самые разнообразные факторы. Их можно классифицировать по самым различным признакам.

В зависимости от места возникновения все факторы можно классифицировать на внутренние и внешние. Внутренние факторы зависят от деятельности самого предприятия, т.е. само предприятие их порождает.

Например, на предприятии разработана и внедрена хорошая система материального стимулирования, которая значительно повысила мотивацию труда работников, что способствовало повышению эффективности производства. Другой пример.

На предприятии с вредными условиями труда ничего не предпринималось для их улучшения, в результате резко повысились утомляемость и заболеваемость рабочих, что в конечном итоге привело к значительному браку продукции и снижению объема ее реализации. В первом случае внутренний фактор сыграл позитивную роль, во втором -- негативную.

Все внутренние факторы можно разделить на объективные и субъективные.

Объективные -- это факторы, возникновение которых не зависит от субъекта управления (ухудшение горно-геологических условий на горном предприятии или стихийные бедствия).

Субъективные факторы, а они составляют абсолютное большинство, полностью зависят от субъекта управления, и они должны быть всегда в поле зрения и анализа.

К внутренним факторам относятся: рыночная и экологическая эффективность, а также эффективность издержек и менеджмента.

Эти факторы влияют на конкурентоспособность глобальных предприятий. Изменение внутреннего содержания факторов позволяет им оказывать воздействие на конкурентоспособность любой организации. Также приведенным факторам следует добавить психологический.

Под рыночной эффективностью понимается максимально возможное удовлетворение потребителей на основе выполнения ряда условий: близость к потребителю; анализ конкурентов; поиск преимуществ; информационное обеспечение.

Близость предприятия к потребителю означает наличие личных контактов при продаже и интенсивность послепродажного обслуживания. От способности предприятия анализировать цели, стратегии и действия конкурентов и находить новые источники конкурентного преимущества зависит как его рыночная эффективность, так и конкурентоспособность. Деятельность организации в сегодняшней быстроменяющейся обстановке требует наличия надежной и быстродействующей системы информации.

Под эффективностью издержек подразумевается их оптимизация, которая достижима при оценке вклада каждой фазы производства в общий процесс создания товара с помощью строгого внутрипроизводственного регулирования. Который, включает в себя стратегический анализ издержек, целенаправленности производственной системы, т.е. соответствие общей стратегии фирмы, оптимизации послепроизводственных издержек и координации связей, возникающих, когда метод какого-либо вида деятельности предприятия - производство, маркетинг, управление финансами и т.д., влияет на стоимость или эффективность других.

Экологическая эффективность означает минимизацию ущерба окружающей среде, и зависит от экологической оптимизации жизненного цикла товара и экологической культуры персонала.

Эффективность работы предприятия в условиях рынка в значительной степени зависит и от внешних факторов, которые можно классифицировать в следующие группы:

1) связанные с изменением конъюнктуры внутреннего и мирового рынка. В основном это проявляется в изменении спроса и предложения, а также в колебании цен;

2) связанные с изменениями политической обстановки как внутри страны, так и в более глобальном масштабе;

3) связанные с инфляционными процессами;

4) связанные с деятельностью государства.

В современных условиях именно от государства в значительной мере зависит эффективность деятельности предприятий, прежде всего создание цивилизованного рынка и создание правовой основы, обеспечение надлежащего правопорядка в стране и ее национальной безопасности, стабилизация экономики, обеспечение социальной защиты и социальных гарантий, защита конкуренции, разработка, принятие и организация выполнения хозяйственного законодательства.

2. Привести пример учета инновационных факторов развития производства

Темпы экономического роста и развития любой системы зависят от возможностей ресурсного потенциала, условий формирования и наращивания этих возможностей. Когда организация стремится к стабильному инновационному развитию, она ищет такой состав и такое сочетание ресурсов (факторов производства), при котором ее потенциал и возможности будут значительно превышать суммы потенциалов каждого отдельно взятого ресурса, входящего в нее.

Так действует принцип синергизма инновационного развития, подразумевая, что согласованный рост экономической системы зависит от баланса ресурсов, формирующих производственный потенциал предприятия.

В качестве источников (ресурсов) для любой организации выступают кадры, основной капитал, который формирует производственно-технический и технологический потенциал организации, финансовые и экологические резервы, созданные за счет использования природных возможностей в производстве. внутрипроизводственный инновационный строительный

За время своего развития ресурсы организации испытывают постоянные изменения - у них появляются новые качественные свойства, новые возможности, формируются конкурентные достижения.

В случае если главным фактором инновационного развития является капитал организации, тогда предприятие имеет все возможности формирования такой материально-производственной базы, которая делает возможным выпуск качественно новой продукции, а также введение инновационных разработок.

Если трудовые и интеллектуальные ресурсы не в полной мере соответствуют качественным и инновационным свойствам производственной базы, то для таких организаций целесообразна покупка инновационных продуктов и проектов, коммерциализация готовых научных разработок и внедрение их в собственный производственный процесс. Это и будет фундаментом инновационного развития для участников инновационного процесса.

Если движущим фактором является интеллектуальная база, то трудовой и интеллектуальный потенциал является основой инновационного роста. Такие организации, имея недостаточно возможностей для реализации собственных инноваций на собственной производственной базе, должны производить их и осуществлять программы инновационного развития за счет трансферта созданных ими проектов, продуктов, а также инновационных разработок.

Механизм управления инновационным развитием предприятия включает систему инструментов, ресурсов и методов воздействия на инновационные процессы. Данный механизм основан на согласовании целей и направлений управления ресурсами на инновационной основе и на принципах самоорганизации системы.

Управление инновационным развитием предприятия должно базироваться на следующих критериях:

- внедрение инноваций рассматривается как конкурентные преимущества организации на рынке;

- экономическое развитие предприятия обеспечивается с помощью реализации системы целевых инновационных программ

Инновационный потенциал организации - главнейший фактор, характеризующий уровень и перспективы развития предприятия. Это позволяет организациям выпускать наукоемкую, уникальную продукцию. С помощью этого можно самым качественным образом дифференцировать производство и завоевывать конкурентные преимущества на рынках сбыта.

Рассмотрим в качестве примера информационную модель прогнозирования этапов и результатов инновационного развития в строительной отрасли для случая получения в результате НИОКР нового вяжущего материала используемого взамен цемента при приготовлении бетонных и растворных смесей и формованию несущих конструктивных элементов зданий и сооружений. Данное инновационное мероприятие относится к числу технических решений, а именно является изобретением.

По основным характеристикам появление нового вяжущего материала заменяет один из основных применяемых в строительстве цементов - портландцемент.

Однако технологические процессы на основе бетонных и растворных смесей при строительстве объектов требуют время на укладку этих смесей в опалубку. Цементы обеспечивают это время без влияния на качество работ.

В то же время последующий период времени, необходимый на набор прочности на основе вяжущего как цемент, продолжителен (28 дней), и требует определенный температурно-влажностный режим, который обеспечивается в летний период.

В остальное время года для ускорения твердения используются мероприятия, требующие дополнительных затрат на тепловую энергию и специальное оборудование.

Вывод напрашивается, что новое вяжущее должно обладать целым рядом новых свойств, а именно существенно сокращать сроки твердения, и сохранять период времени без твердения, необходимый для укладки и уплотнения смесей до начала твердения.

Техническое решение получения нового вида вяжущего, будет уровнем изобретения, которое необходимо рассматривать в двух направлениях на уровне НИОКР, как создания вяжущего с новыми дополнительными характеристиками и как изменения в строительном производстве.

На этапе внедрения потребуется проектирование и создание производственных мощностей для выпуска, нового вяжущего или решить вопрос использования существующей производственной базы путем ее реконструкции, появится потребность внесения изменений в технологические процессы строительного производства и его организацию, подготовку кадров, оборудование, транспорт и т.п.

Период внедрения должен определяться стратегическими, среднесрочными и далее оперативными планами. Внедрение такого инновационного мероприятия возможно на уровне строительной отрасли, региона или строительного комплекса, а поэтому потребуются и различные инвестиции как государственные, так и частные. Период времени, уровень управления и инвестиции для внедрения во многом определятся сложностью предложенного технического решения и объемом внедрения. В свою очередь появилась бы возможность изменить скорость возведения объектов, за счет сокращения продолжительности технологических процессов, уменьшить потребность в энергетических ресурсах и дополнительные эффекты, позволяющие в целом снизить себестоимость строительств.



3. Научные основы формирования систем управления предприятием, производственная и организационная структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

3. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Структура предприятия -- это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект.

Различают общую, производственную и организационную структуру предприятия.

Под общей структурой предприятия понимается комплекс производственных подразделений и подразделений, обслуживающих работников, количество, величина, взаимосвязи и соотношения между этими подразделениями по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними.

Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов.

Главными элементами производственной структуры предприятия считаются рабочие места, участки, цехи.

Рабочие место - неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения производственной или обслуживающей операции (или их группы), оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

Участок -- это производственное подразделение, объединяющее несколько рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства. На производственном участке помимо основных и вспомогательных рабочих имеется руководитель -- мастер участка.

Цех -- это наиболее сложная система производственной структуры, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и несколько функциональных органов.

В цехе возникают сложные взаимосвязи он характеризуется достаточно сложной структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними взаимосвязями.

Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной в организационном, техническом и административном отношениях производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции.

Организационная структура управления предприятием -- это упорядоченная совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением.

Принцип формирования структуры управления -- организация и закрепление тех или иных функций управления за подразделениями (службами) аппарата управления. Организационная структура аппарата управления характеризуется различным числом звеньев, чаще всего используется трехзвенная система: директор -- начальник цеха -- мастер. Всей деятельностью предприятия руководит директор (президент, управляющий).

Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного руководства предприятием у директора имеется непосредственно подчиненный ему функциональный аппарат управления и заместители.

Аппарат управления включает следующие основные службы:

· оперативного руководства предприятием;

· управления персоналом (социальная служба);

· экономической и финансовой деятельности;

· переработки информации;

· административного управления;

· маркетинга;

· внешних экономических связей;

· технического развития и др.

Каждая служба возглавляется начальником и подчиняется непосредственно директору и одному из его заместителей.

Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложена ответственность за выработку и реализацию управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием.

Различают следующие структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, адаптивную, дивизиональную и др.

Линейная структура управления -- это структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эта структура предполагает, с одной стороны, организацию управления, а с другой стороны, процедуры принятия решений.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня.

Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

Функциональная структура управления -- это структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре линейные и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Линейно-функциональная, или штабная, структура управления -- предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

Руководители отдельных подразделений осуществляют линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Адаптивная структура -- обеспечивает быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура управления -- это структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии нескольких крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов.

Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Матричная структура управления -- это структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными.

Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., образованных для руководства отдельными проектами и работами.

Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях.

Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц -- «дивизионов» -- по продукту, инновациям или рынкам сбыта.

Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

4. Применение «Транспортной задачи» в оценке транспортных расходов и схем перевозки строительных материалов

Транспортная задача - задача об оптимальном плане перевозок продукта из пункта наличия в пункт потребления. Их целью является доставка продукции в определенное время и место при минимальных совокупных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Она считается достигнутой, если нужный товар требуемого качества и в необходимом количестве доставляется в нужное время и в нужное место с минимальными затратами.

Выделяют два типа транспортных задач: по критерию стоимости - план перевозок является оптимальным, если достигается минимум затрат на его реализацию; по критерию времени - план перевозок оптимален, если на него затрачивается минимальное количество времени.

Для решения транспортных задач разработан специальный метод, имеющий следующие этапы:

1) Нахождение исходного опорного решения

2) Проверка этого решения на оптимальность

3) Переход от одного опорного решения к другому

Существуют следующие методы решения транспортных задач.

1) Метод северо-западного угла заключается в том, что на каждом этапе левая верхняя (т.е. северо-западная) клетка заполняется максимальным числом. Заполнение продолжается до тех пор, пока на одном из шагов не исчерпаются запасы и не удовлетворятся все потребности.

2) Метод потенциалов решения. Определяют систему из m1 линейных уравнений с (m+n) неизвестными, имеющую бесчисленное множество решений; для её определённости одному неизвестному присваивают произвольное значение (обычно альфа равное 0), тогда все остальные неизвестные определяются однозначно.

3) Метод минимального элемента заключается в заполнении на каждом шаге таблицы той клетки, которой соответствует наименьшее значение, а в случае наличия нескольких одинаковых тарифов заполняется любой из них.

4) Метод аппроксимации Фогеля - более трудоемкий, но начальный план перевозок, построенный с его помощью, является наиболее приближенным к оптимальному.

При решении задачи данным методом по всем строкам и столбцам таблицы находится разность между минимальными тарифами (строка или столбец с наибольшей разницей является предпочтительным).

В пределах выбранной строки (столбца) находится ячейка с наименьшим тарифом, на которую записывают отгрузку. Строки поставщиков, которые полностью исчерпали возможности по отгрузке, и столбцы потребителей, потребности которых удовлетворены, вычеркиваются.

Транспортная задача применяется во многих случаях. Это оптимизация поставок сырья и материалов на производственные предприятия. Это оптимизация доставок товаров со складов в розничные магазины. Это оптимизация пассажирских перевозок, и много-многое другое.

5. Расчет складских запасов материалов и расчет экономии оборотных средств

Планирование складских запасов в рамках общей процедуры бюджетирования имеет немаловажное значение. Для промышленного предприятия прогнозирование складских запасов следует вести в двух направлениях:

- по запасам сырья и материалов;

- по запасам готовой продукции

Такое деление при планировании необходимо в связи тем, что указанные прогнозы участвуют в расчете разных операционных бюджетов:

Прогноз запасов сырья и материалов необходим для корректного формирования бюджета закупок, рассчитываемого с учетом потребности на производственную программу, имеющихся остатков на складе и нормативного страхового запаса:

Планируемая величина закупки компонента = Плановая потребность в компоненте по нормам на производственную программу - Остаток компонента на начало периода + Количество компонента, необходимое для формирования нормативного страхового запаса на складе*

Формула верна при условии: Остаток компонента на начало периода < Нормативный страховой запас компонента на складе

Прогноз запасов готовой продукции влияет на правильное формирование производственной программы, рассчитываемой с учетом спроса на продукцию, имеющихся остатков на складе и производственных возможностей предприятия

План производства продукта = Спрос на продукт - Остаток продукта на начало периода - Количество продукта, ограничиваемое производственными возможностями + Количество продукта, необходимое для формирования нормативного страхового запаса на складе для обеспечения ритмичности отгрузки*

Формула верна при условии: Остаток продукта на начало периода < Нормативный страховой запас продукта на складе

В свою очередь, каждое из направлений прогнозирования необходимо разделять на две составляющие:

- прогнозирование остатков на начало планового периода;

- расчет нормативных величин страховых запасов.

Прогнозирование остатков на начало планового периода. В связи с тем, что процедура составления годового бюджета начинается задолго до начала планового периода (как минимум за месяц), возникает необходимость прогнозирования остатков как сырья и материалов, так и остатков готовой продукции на начало года.

Если проведенный анализ динамики складских запасов по фактическим данным показывает, что на начало каждого месяца они находятся примерно на одном и том же уровне (такая ситуация может возникать либо при ритмичной работе предприятия и поддержании на складе нормативных страховых запасов, либо, что наиболее часто встречается в российских условиях, при наличии на складе "мертвых запасов"), то в качестве остатков на начало планируемого года можно взять имеющиеся сведения об остатках, например, на 1 ноября или 1 декабря текущего года.

Если уровень запасов не стабилен, а политика управления производством, снабженческо-сбытовая политика и политика управления запасами прогнозируемо приведут к изменению складских запасов к началу планового года, то для расчета остатков целесообразно воспользоваться следующими формулами:

- Для расчета остатков сырья и материалов на начало планируемого года:

Остаток компонента на начало планируемого года = Остаток компонента на текущий момент + Величина закупки компонента в соответствии с планом текущего года - Плановый расход компонента на производственную программу

- Для расчета остатков готовой продукции на начало планируемого года:

Остаток продукта на начало планируемого года = Остаток продукта на текущий момент + Планируемая величина производства продукта - Планируемая отгрузка продукта

Расчет нормативных величин страховых запасов. Целью создания страхового запаса по материальным ресурсам является обеспечение производства материалов в случае каких-либо сбоев в процессе поставки. Расчет нормативного страхового запаса осуществляется по формуле:

Зстр = Мп*(То+Ттр+Тпр+Тпод), где

Мп - среднемесячное потребление материала;

То - время на отгрузку материала поставщиком;

Ттр - время транспортировки;

Тпр - время на приемку материала потребителем;

Тпод - время на подготовку материала к производству.

Страховой запас готовой продукции формируется для компенсации колебаний между спросом и предложением. Его величину можно задать в процентах от месячного объема продаж, либо в днях запаса.

Величина страхового запаса, как для материальных ресурсов, так и для готовой продукции должна быть реальной и аргументированной, так как на стоимость страхового запаса начисляется налог на имущество.

Эффективное использование оборотного капитала играет большую роль в обеспечении нормальной работы предприятия, повышении уровня рентабельности производства и зависит от множества факторов. В современных условиях огромное негативное влияние на эффективность использования оборотных средств и замедление их оборачиваемости оказывают факторы кризисного состояния экономики:

- снижение объемов производства и потребительского спроса

- высокие темпы инфляции

- разрыв хозяйственных связей

- нарушение договорной и платежно-расчетной дисциплины

- высокий уровень налогового бремени

- снижение доступа к кредитам вследствие высоких банковских процентов

Все перечисленные факторы влияют на использование оборотного капитала вне зависимости от интересов предприятия.

Обобщающим показателем эффективности использования оборотного капитала является показатель рентабельности (Рок), рассчитываемый как соотношение прибыли от реализации продукции (Прп) или иного финансового результата к величине оборотного капитала (Сок):

Рок = (Прп*100)/Сок,

Этот показатель характеризует величину прибыли, получаемой на каждый рубль оборотного капитала, и отражает финансовую эффективность работы предприятия, так как именно оборотный капитал обеспечивает оборот всех ресурсов на предприятии.

Оборачиваемость оборотных средств может ускоряться или замедляться. При замедлении оборачиваемости в оборот вовлекаются дополнительные средства.

Эффект ускорения оборачиваемости выражается в сокращении потребности в оборотных средствах в связи с улучшением их использования, их экономии, что способствует приросту объемов продукции и, в конечном счете, увеличению получаемой прибыли. Ускорение оборачиваемости ведет к высвобождению части оборотных средств (материальных ресурсов, денежных средств), которые используются либо для нужд производства, либо для накопления на расчетном счете. В конечном итоге улучшается платежеспособность и финансовое состояние предприятия.

Высвобождение оборотных средств в результате ускорения их оборачиваемости может быть абсолютным или относительным.

Абсолютное высвобождение - это прямое уменьшение потребности в оборотных средствах, которое происходит в тех случаях, когда плановый объем производства выполнен при меньшем объеме оборотных средств по сравнению с плановой потребностью.

Абсолютное высвобождение определяется следующим образом:

?Сокабс = Сок.баз. - Сок.пл. где,

Сок.баз., Сок.пл. - средний остаток оборотных средств в базовом и плановом периоде, руб.

Относительное высвобождение оборотных средств происходит в тех случаях, когда при наличии оборотных средств в пределах плановой потребности обеспечивается перевыполнение плана производства продукции. При этом темп роста объема производства отражает темп роста остатков оборотных средств. Относительное высвобождение может быть рассчитано по формуле:

?Сок.отн = (ВРпл./Д)*(Обок.баз.- Обок.пл.), где

ВРпл. - объем реализации продукции в сравниваемом периоде в оптовых ценах, руб.

Обок.баз., Обок.пл. - длительность одного оборота в днях в базовом и плановом периоде, дн.

Расчет экономии оборотных средств (Эок) может производиться различными способами:

1-й способ. При этом подходе величина находится как разница между фактически имевшей место в отчетном периоде величиной оборотного капитала и его величиной за период, предшествующий отчетному, приведенному к объемам производства, имевшим место в отчетном периоде:

Эок = Сок.пл. - (Сок.баз.*К роста), где

С ок. пл. - средняя величина оборотных средств в плановом периоде

С ок. баз. - средняя величина оборотных средств в базисном периоде

К роста - коэффициент роста продукции

2-й способ. При данном способе расчета величины относительной экономии оборотных средств исходят из сравнения оборачиваемости оборотных средств в различные отчетные периоды.

Эок = (ВР*(Обок.пл. - Обок.баз.))/360, где

ВР - объем реализованной продукции (выручка от реализации)

Об ок. пл. - оборачиваемость оборотных средств в плановом периоде

Об ок. баз. - оборачиваемость оборотных средств в базисном периоде

3-й способ.

Эок = (ВРпл./Коб.пл.) - (ВРпл./Коб.баз.), где

К об. пл. - коэффициент оборачиваемости в плановом периоде

К об. баз. - коэффициент оборачиваемости в базисном периоде.

Вывод: Оценка эффективности использования оборотного капитала осуществляется через показатели его оборачиваемости, которые могут ускоряться или замедляться. Рост оборачиваемости капитала ведет к экономии этого капитала, приросту объемов продукции и увеличению получаемой прибыли.

6. Методы анализа и решения задач производственной деятельности предприятия

Основная цель производственной деятельности - выпуск продукции и получение прибыли. Каждое подразделение может иметь свои задачи. Они должны способствовать достижению целей организация предприятия.

Практически цели и задачи являются идентичными по конечным результатам выполнения. Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений.

Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску определенного ассортимента, количества, качества и стоимости деталей. Перед руководителем же предприятия, цеха, могут стоять такие цели как произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к установленному сроку и т.д. Это количественные показатели цели коллектива. Качественные показатели цели имеют более расплывчатый характер и отражают задачи коллектива в общем виде на определенный период: год, квартал, месяц. К ним можно, отнести следующие цели:

- усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест (рабочих станций) специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров;

- осуществить переподготовку кадров функциональных служб предприятия, цехов;

- организовать и укомплектовать аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления;

- устранить непроизводительные потери времени рабочих и служащих и т.д.

Так как в цехах организуется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. Важно, чтобы цель была известна каждому работающему в такой форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива.

Задачи каждого производственного подразделения могут быть различными, но основная управленческая роль остается одной и той же для каждого из них: безубыточное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

В процессе своей деятельности предприятие должно принимать ряд решений:

- какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;

- на какие рынки надо выходить с этим товаром и как укрепить свои позиции на рынке;

- как выбрать оптимальную технологию производства;

- какие материалы приобретать и как их использовать;

- как распределить имеющиеся модели и финансовые ресурсы;

- каких показателей своей деятельности предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой предприятия.

Основными целями предприятия могут быть:

- завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

- добиться более высокого качества своего товара;

- занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;

- добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

- повысить прибыльность своих операций;

- добиться максимально возможного уровня занятости.

Задачи предприятия -- достичь результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).

Задачами предприятия являются:

- получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);

- обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;

- обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;

- создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;

- охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;

- недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Важнейшая задача предприятия во всех случаях -- получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Формирование цели фирмы. При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды своего существования. Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия этих факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги). Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, которые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение этих элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы. Это те элементы, на которые фирма непосредственно воздействует.

Факторами внешней среды предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение включает в себя поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику.

Внешняя среда состоит из рабочей и общей среды.

Рабочая среда -- это непосредственные элементы, с которыми предприятие соприкасается. Для каждой фирмы рабочая среда может быть более или менее одинакова в зависимости от отраслевой принадлежности и общей деловой политики. Поставщики, потребители, конкуренты формируют ближайшее окружение, т. е. рабочую среду, остальное все входит в дальнее окружение, которое формируется из социальных, политических, экономических и технологических факторов.

Общая среда формирует стратегию фирмы и определяет направление ее развития. При этом фирма обязательно учитывает влияние рабочей среды и свои внутренние возможности. Совокупность внутренней и внешней среды является организационной средой предприятия.

7. Привести пример расчета ритмичности деятельности строительной организации

Ритмичной можно считать работу предприятия, при которой выпуск продукции имел место в таких количествах, в которых это предусматривалось графиком. Причем график должен выполняться за любой период, а не только за год, квартал, месяц. Обычно за длительные периоды существенные отклонения от графика не имеют места, из чего еще не следует, что предприятие работает ритмично.

Ритмичность работы влияет и на использование производственных мощностей. Неритмичная работа, как правило, свидетельствует об их недоиспользовании.

Увеличению производственной мощности предприятия способствуют повышение квалификации работающих, внедрение прогрессивных, технически обоснованных норм выработки, производительности оборудования, устранение диспропорций между отдельными участками производства. Недоиспользование производственной мощности всегда должно квалифицироваться как отрицательное явление; в ходе проведения анализа должны быть не только выявлены резервы, но и намечены мероприятия по их вовлечению в действие.

Аритмичность - это сумма положительных и отрицательных отклонений в выпуске продукции от плана за каждый день (неделю, декаду). Чем менее ритмично работает предприятие, тем выше показатель аритмичности.

Причины аритмичности:

Внутренние:

1.Тяжёлое финансовое состояние предприятия;

2.Низкий уровень организации технологии и материально-технического обеспечения предприятия;

3.Низкий уровень планирования и контроля;

Внешние:

1.Несвоевременная поставка сырья и материалов поставщиками;

2.Недостаток электроэнергии.

Таким образом, можно сделать вывод, что ритмичность производства и деятельности предприятия является важнейшей задачей в деятельности каждого предприятия.

Под ритмичностью строительного производства понимают выполнение конкретных видов работ, комплексов работ, этапов работ в объемах и по срокам в соответствии с планом выполнения работ и планами-графиками выполнения работ.

Таким образом, ритмичное выполнение плана предполагает строгую организацию работы по заранее разработанному графику СМР.

При анализе ритмичности необходимо проводить анализ в сопоставимых ценах (ценах, принятых в плане) без учета налогов, вычитаемых из выручки.

Основными показателями, характеризующими выполнение плана работ в соответствии с заданной ритмичностью, являются коэффициент ритмичности и коэффициент аритмичности.

- Коэффициент ритмичности:

Рассмотрим на примере.

Анализ ритмичности СМР по кварталам

Квартал	План	Факт	В пределах плана
I	10,02	9,92	9,92
II	9,86	9,88	9,86
III	9,54	10,18	9,54
IV	9,3	9,99	9,3
Итого:	38,72	39,97	38,62

- Коэффициент аритмичности. Для расчета данного коэффициента план принимается за 100 % и по каждому кварталу исчисляется отклонение от плана в процентах.

Далее эти отклонения в процентах суммируются по модулю (без учета знака), полученный результат делится на 100 и определяется коэффициент аритмичности. Чем выше данный коэффициент, тем не ритмичнее работает строительная организация.



Расчет коэффициента аритмичности

Квартал	Структура, %
план	факт	отклонение
I	25,88	24,82	-1,06
II	25,46	24,72	-0,75
III	24,64	25,47	0,83
IV	24,02	24,99	0,98
Итого:	100,00	100,00	х

Неритмичное выполнение объема CMP свидетельствует о недостаточно эффективной организации производства и имеет негативное влияние на показатели деятельности организации. К показателям, характеризующим неритмичную работу строительной организации, относятся: потери от брака, наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине строительной организации, наличие сверхплановых остатков НЗСП и др. В процессе анализа ритмичности работы строительной организации необходимо определить упущенные возможности организации по увеличению объема СМР в связи с неритмичной работой.

И в заключение анализа ритмичности необходимо разработать конкретные мероприятия по устранению причин неритмичной работы организации.

Размещено на Allbest.ru

...