Непосредственными участниками процесса МТО ОАО РЖД являются структурные подразделения ОАО РЖД, осуществляющие планирование и организацию поставок, потребляющие в своей деятельности материально-технические ресурсы, а также складское обслуживание материальных запасов.

Рисунок 1.2 - Участники процесса МТО

"Росжелдорснаб" (филиал ОАО РЖД) состоит из Дирекций материально-технического обеспечения 17 железных дорог.

Структура снабжения подразделений железных дорог материальными ресурсами полностью соответствует корпоративной структуре и является иерархической. эффективность снабжение логистическая оптимизация

Рисунок 1.3 - Структура материального обеспечения железных дорог России

В состав "Росжелдорснаба" входят следующие подразделения: управление планирования поставок, управление снабжения запасными частями, управление материальных ресурсов, топливно-теплотехническое управление, управление внешнеэкономических отношений, управление маркетинга и ценообразования, управление тендерных закупок, ряд оперативных и функциональных отделов.

Для организации централизованного снабжения предприятий ОАО РЖД материальными ресурсами в распоряжении "Росжелдорснаба" находятся базы "Спецжелдорснаба".

Главной задачей "Росжелдорснаба" является своевременное и бесперебойное удовлетворение потребностей предприятий железнодорожного транспорта в материально-технических ресурсах (МТР), в рациональном управлении запасами и экономии затрат по складской переработке товаров.

К числу основных задач, решение которых возложено на "Росжелдорснаб", относятся:

· определение потребности транспортной компании ОАО РЖД в необходимых материально-технических ресурсах;

· формирование рациональных хозяйственных связей с поставщиками материально-технических ресурсов;

· размещение заказов на изготовление необходимых ОАО РЖД материальных ресурсов на отечественных и зарубежных предприятиях и фирмах;

· закупка необходимых ОАО РЖД материальных ресурсов у отечественных и иностранных поставщиков;

· организация распределения материальных ресурсов по железным дорогам и другим филиалам;

· ведение учета наличия и движения материальных ценностей в ОАО РЖД.

Снабжение Российских железных дорог в целом является высоко централизованной и вертикально интегрированной системой. Положительный экономический эффект от централизации снабженческой деятельности в ОАО РЖД заключается в следующем:

· сокращение затрат на закупку материальных ресурсов за счет расширения практики проведения централизованных конкурсных процедур и получения скидок и преференций у поставщиков при размещении крупных заказов по прямым договорам;

· сокращение затрат за счет оптимизации транспортных маршрутов, расходов на хранение закупаемых материальных ресурсов и технических средств;

· ускорение оборачиваемости товарно-материальных ценностей и оптимизация их запасов;

· исключение неэффективной конкуренции на рынках филиалов и структурных подразделений компании, закупающих однотипную продукцию;

· сокращение расходов на содержание дирекций материально-технического обеспечения в филиалах ОАО РЖД и в структурных подразделениях;

· возможность реализации среднесрочных и долгосрочных программ обеспечения потребностей ОАО РЖД в МТР;

· повышение управляемости- процесса снабжения и создание постоянно действующей обратной связи между организационными уровнями системы за счет централизации управления финансовыми потоками, направляемыми на; закупку материальных ресурсов и технических средств;

· создание эффективной системы внутреннего контроля соблюдения выполнения требований к процессу снабжения и к качеству продукции;

· создание корпоративного информационного пространства сети железных дорог, обеспечивающего повышение эффективности управленческих решений;

· использование единой методики оценки эффективности работы органов МТС и повышение экономической мотивации результатов их деятельности;

· создание корпоративного стиля единой технологии снабжения.

Организационная структура Дирекции материально-технического снабжения и количество работников ее аппарата на разных дорогах различны и зависят главным образом от объема работы по материально-техническому обеспечению. В основном в состав Дирекции МТО входят следующие отделы: запасных частей, материалов, оборудования, топливно-энергетических ресурсов, спецодежды, экономического анализа, производственно-технический.

Руководство Дирекцией осуществляется начальником Дирекции, назначаемым на должность и освобождаемым от должности президентом ОАО РЖД.

Коэффициент выполнения плана поставок можно рассчитать по формуле 1 (таблица 2.1), он показывает степень выполнения плана поставок за рассматриваемый период, может рассчитываться по отдельному поставщику, по отдельной номенклатурной группе или в целом по предприятию.

Таблица 2.1 - Показатели, используемые для оценки эффективности управления закупками на предприятии

Большое количество компаний работают по принципу позаказного производства, в таком случае планы поставок являются достаточно условным документом, потому как основная часть материальных ресурсов приобретается оперативно (по мере поступления заказов).

Оперативные закупки на таких предприятиях - одна из важных проблем системы снабжения. Часто возникает ситуация, когда цены на материальные ресурсы на местном рынке превышают цены поставщиков-производителей в 2-3 раза, что вызывает значительное увеличение стоимости готовых изделий. Тем не менее, целесообразно приобретать партиями те материальные ресурсы, которые формируют большую часть стоимости изделия: материалы и комплектующие, входящие в группу А (при использовании АВС-анализа).

В связи с этим, одним из показателей эффективности работы специалиста по закупкам является коэффициент - доля оперативных закупок в общих закупках предприятия (формула 2 таблица 2.1). Данный коэффициент показывает, какой способ закупок преобладает на предприятии.

Большое количество оперативных закупок еще не свидетельствует о неэффективной работе системы снабжения.

Во сколько раз изменилась стоимость продукции в результате приобретения материальных ресурсов оперативным способом, а не партиями у территориально отделенных поставщиков демонстрирует такой показатель как индекс цен (формула 3 таблица 2.1), его значение показывает, сколько процентов составил рост себестоимости изделий из-за приобретения материальных ресурсов оперативным способом.

Однако задачей специалиста по закупкам является приобретение материальных ресурсов не только по выгодным ценам, но и с наименьшими трансакционными издержками. Трансакционные издержки - издержки, сопровождающие взаимоотношения экономических агентов: издержки сбора и обработки информации, издержки проведения переговоров и принятия решений, издержки контроля и пр. Эффективность работы специалиста по закупкам с точки зрения возникновения трансакционных издержек можно оценить с помощью такого показателя как удельный вес расходов на закупку материальных ресурсов в общей стоимости материальных ресурсов (формула 4 таблица 2.1). При расчете данного коэффициента целесообразно рассматривать только стоимость материальных ресурсов, приобретенных партиями у территориально отдаленных поставщиков, без учета оперативных закупок, поскольку трансакционные издержки возникают при заключении контрактов, а оперативные закупки совершаются, как правило, без предварительных договоров.

Удельные расходы на закупку материальных ресурсов следует рассчитывать по отдельному поставщику, по отдельной номенклатурной группе и по предприятию в целом. Данный показатель характеризует величину логистических издержек, возникающих при осуществлении закупки у территориально отдаленных поставщиков.

Перемещение материальных ресурсов от поставщика на склад предприятия является причиной возникновения транспортных расходов. Расчет такого показателя как удельный вес транспортных затрат в структуре общих затрат на закупку материальных ресурсов позволяет сделать вывод о том, насколько рационально происходит выбор перевозчика при приобретении материалов и комплектующих (формула 5 таблица 2.1).

Главная задача специалиста отдела закупок - приобретение материальных ресурсов по выгодным ценам с минимальными логистическими издержками, поэтому наиболее общим показателем эффективности работы подсистемы закупок с точки зрения возникновения логистических издержек является такой показатель, как доля затрат на приобретение материальных ресурсов в структуре затрат на снабжение или в структуре общих логистических издержек (формула 6 таблица 2.1).

Коэффициент необходимо рассматривать в динамике и соотносить с объемом изготовленных изделий. Снижение доли затрат на приобретение материальных ресурсов на одно изделие будет свидетельствовать об эффективной работе специалиста по закупкам, однако, на наш взгляд, целесообразно сравнивать темп роста данного показателя с темпом роста заработной платы персонала, занимающегося закупками на предприятии (формула 7 таблица 2.1).

Если К 1 < 1, то можно говорить об эффективной работе службы закупок на предприятии, если К 1 > 1, а увеличение затрат на закупку материальных ресурсов не вызвано объективными причинами (повышение цен в целом по отрасли), то следует говорить о низкой эффективности работы службы закупок на предприятии.

Глава 3. Организация цепи снабжения ОАО "РЖД" и оценка её экономической эффективности

3.1 Выбор и расчет оптимальных параметров стратегии поставок запасных частей

По итогам 2015 года закупки дороги согласно бюджета запасов и закупок составили 6349,487 млн. руб. без НДС. Из них 4859,590 млн. руб. - централизовано через Росжелдорснаб, 1489,897 млн. руб. - самостоятельные закупки дороги. Процент централизации в целом по закупкам МТР по итогам 2015г. составил 76,5 %. Без учета топлива процент централизации составил 64,4 %. Следует отметить рост уровня централизации по сравнению с предыдущими периодами. Уровень централизации вырос по сравнению с аналогичным периодом прошлого 2006 года на 11 % по закупкам материалов и топлива и на 19 % по закупкам материалов.

Наряду с положительными моментами, характерными для централизованной системы снабжения в целом, существует ряд проблемных аспектов, связанных с неритмичностью, несвоевременностью или вообще с недопоставкой продукции.

В целом за 2015 год Росжелдорснаб поставил продукции в адрес Горьковской железной дороги на сумму 5 977 691 тыс. руб. с НДС при плане 6414 103 тыс. руб., процент выполнения централизованных поставок составил 93 %. При рассмотрении итогов централизованных поставок за 2015г. наименьший процент выполнения наблюдается по следующим статьям:

1. Электротехническая продукция - 75 %, сумма недопоставки 53 489 тыс. руб. В т.ч.:

· лампы МО, ПЖ, Ж, Н(1-Т 250, ЛБ, Б за 3 кв. недопоставлены на? общую сумму 2 404 тыс. руб., в 4-м кв. 2015г. поставок ламп и светильников не было;

· трансформаторы и высоковольтное оборудование по 3 кв. недопоставлено продукции на сумму 500 тыс. руб., в 4-м кв. 2015г. поставок не было;

· кабельная продукция, по плану поставки 3 кв. 2015 г. не отгружен кабель шланговый КГ 4 км. на сумму 354 тыс. руб., поставок за 2 месяца 4 кв. не было;

· Аккумуляторы, при плане поставки 4 кв. 2015г. на сумму 1695 тыс. руб. по состоянию на 28.11.06 отгрузки не было;

· Электродвигатели, при плане поставки 4 кв. 2015г. на сумму 398 тыс. руб. по состоянию на 28.11.07 отгрузки не было;

· Прочие материалы - 84 %, при плане 62 561 тыс. руб. продукции поставлено на сумму 52 615 тыс. руб., сумма недопоставки 9 946 тыс. руб.

Недопоставлены следующие материалы:

· резинотехническая продукция (по плану 4 квартала отгрузка ремней и рукавов в адрес дороги не производилась), при этом хочется отметить, что качество ремней производства Черкесского завода РТИ (поставки Росжелдорснаба) значительно хуже качества ремней производства "Саранскрезинотехника" (местный производитель);

· пряжа фитильная на общую сумму 50 тыс. руб.;

· химическая продукция - 88 %, при плане 49 509 тыс. руб. продукции поставлено на сумму 43 545 тыс. руб., сумма недопоставки 5 964 тыс. руб.;

· продукция машиностроения - 80 %, при плане 27 082 тыс. руб. продукции поставлено на сумму 21 798 тыс. руб.; сумма недопоставки 5 284 тыс. руб.

При достаточно высоком общем выполнении централизованных поставок необходимо отметить факты неритмичности и несвоевременности поставок.

Так, по итогам 9 мес. 2015г. с опозданием в 5 месяцев от плана поставки отгружена продукция, на общую сумму 1 696 тыс. руб. (запчасти путевой техники, электротехническая продукция, автомобильные запчасти).

Поставки с опозданием на 4 месяца составляют 3 208 тыс. руб. (электротехническая продукция, запчасти путевой техники, метизы, запорная арматура, твердосплавные инструменты, автозапчасти).

С 3-х месячным опозданием отгружено продукции на сумму 25 157 тыс. руб., в т. ч. запчасти (6874 тыс. руб.). В то же время, согласно телеграмме № 000461 от 19.04.05г. за подписью Директора "Росжелдорснаба"; дорогам запрещено самостоятельно закупать некоторые материалы.

Необходимо отметить, что выше приведены примеры выполнения централизованных поставок по факту отгрузки, но- зачастую с момента отгрузки до момента получения дорогой товарно-материальных ценностей проходит не менее двух недель, что еще более усугубляет складывающуюся негативную картину.

Таким образом, при несвоевременном, исполнении централизованных поставок теряется оперативность решения острых вопросов для нужд дороги.

Несвоевременность поставок приводит к отвлечению денежных средств дороги, а также к тому, что недопоставленная, в текущем квартале продукция поставляется в следующих кварталах в виде допоставок. Данные допоставки увеличивают остатки дороги на конец отчетного периода сверх утвержденных бюджетом.

Вышеизложенное само за себя говорит о необходимости правильного выбора и расчета оптимальных параметров стратегии поставок запасных частей. Как известно поставки ТМЦ могут осуществляться на 76,5 % через Росжелдорснаб и на 23,5 % через самостоятельные закупки. На уровне железной дороги мы в полной мере сможем оптимизировать поставки от местных поставщиков.

Критерий оптимизации распределения материальных ресурсов - обеспечение заданной годовой потребности грузополучателя в материальных ресурсах с минимальными годовыми затратами на доставку и хранение.

Сегодня наблюдается негативная картина неравномерности или отсутствия ТМЦ. Более подробно структура неравномерности представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Выполнение плана снабжения ТМЦ от Росжелдорснаба

Видно, что неравномерность в поставках имеет место быть. Причем минимальный процент выполнения плана снабжения по кварталам достигает 45 %, а максимальный до 285 %. Такая, же картина наблюдается и в понедельном анализе снабжения.

Таблица 3.2 - Неравномерность поставок ТМЦ от Росжелдорснаба

Дирекция МТО и ремонтные предприятия Дороги вынуждены существенно завышать неснижаемый запас, что ведет за собой ряд расходов.

Применив предложенные методы и проанализировав тенденцию увеличения запасов от неравномерности поставок можно сделать вывод, что выбор и применение оптимальных параметров стратегии управления запасами можно на 25 % снизить среднемесячное содержание запчастей. Четкое планирование поставок, также поможет организовать, работу складских рабочих, снизить сверхурочные часы, работы, работы в выходные и праздничные дни, которые должны оплачиваться в двойном размере. Подобные доплаты в 2015 году составили 340 тыс. руб.

Неравномерность поставок также отрицательно отзывается, и на процессе ремонта локомотивов.

Целью централизации поставок товарно-материальных ценностей является организация своевременного, планомерного и комплектного обеспечения, предприятий Дороги всеми необходимыми материалами в строгом соответствии с номенклатурой. Для этого считаю необходимым:

1. Как правило, поставки через Росжелдорснаб предусматривают отгрузку не менее вагонной нормы. Если бы все поставки на дорогу производились только вагонной нормой отгрузки, запасы дороги возросли бы более чем в два раза. Сейчас среднемесячный запас Дирекции МТО равен около 160 946 тыс. руб. Дорога этого не может себе позволить. Необходимо рассмотреть возможность организации поставок товароматериальных ценностей путем формирования сборных вагонов или пересмотреть процент централизации поставок на дорогу.

2. Для дороги важен факт поставки товарно-материальных ценностей, а не временной факт отгрузки поставщиком с завода. Оценочным критерием деятельности Росжелдорснаба как снабженческой организации должен быть факт получения товарно-материальных ценностей на дорогу. Необходимо ускорить процесс выставления счетов от Росжелдорснаба за поставляемую продукцию, счета поступают на Дорогу через 1,5-2 месяца после поставки, что приводит к замедлению финансовых расчетов. В новых финансово-экономических условиях работы такой подход к документообороту не допустим.

3. Разрешить дороге самостоятельную закупку дефицитных или недопоставленных материалов от Росжелдорснаба. Это существенно уменьшит средний простой в ремонте, а, следовательно, увеличится эксплуатируемый парк локомотивов.

Распространение предложенных стратегий управления запасами ко всем видам ТМЦ, и соблюдение замечаний в работе снабжения существенно улучшит снабжение всей дороге, что отразится на всей ее работе.

3.2 Экономическое обоснование методов оптимизации поставок запасных частей