Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Кризисная ситуация на предприятии

2. Параметры уровня преодоления кризисной ситуации на предприятии

3. Преодоление кризисной ситуации в Администрации сельского поселения р-н Сергино, Октябрьский район ХМАО Югра

Заключение

Введение

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий, которые привели к изменению взглядов на процесс разработки стратегии развития и управления предприятием в целом. Коренным образом изменилась интенсивность и форма внешнего влияния на деятельность предприятия. Возникли новые, как внешние, так и внутренние стимулы, основными из которых стали интересы владельца. Расширились возможности развития деятельности предприятия, усложнилась структура, появились новые, более прибыльные сферы функционирования. В нынешних рыночных условиях предприятие вынуждено очень быстро находить новые решения, особенно в критических ситуациях, иначе сохранить свои позиции на рынке будет очень трудно, а чаще вообще невозможно. Таким образом, настоящее и будущее отечественных предприятий связано с постоянными изменениями, которые требуют своевременного адаптации к ним. Как правило, возникновение кризисного состояния на предприятии обусловлено не одним, а несколькими причинами, и их тем больше, чем значительнее является опоздание реакции на изменение окружающей среды. Для большинства отечественных предприятий, структура проблем почти одинаковой.

Для того, чтобы преодолеть проблемы и достичь положительных результатов на предприятии, необходимо активизировать его внутренние возможности и научиться быстро реагировать на изменения окружающей среды. А для этого необходимо, в первую очередь, существенно пересмотреть стратегию развития, создать эффективную систему управления, оптимизировать основные бизнес-процессы, усовершенствовать технико-технологические процессы, иначе говоря провести полное реформирование предприятия. Такое реформирование предусматривает последовательность комплексных изменений, ведущих от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей требованиям. Не обеспечив соответствующей комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в экономике продолжатся и в дальнейшем.

Цель исследования - изучить основные параметры, характеризующие уровень преодоления кризисной ситуации на предприятии.

Задача провести анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия и предложить мероприятие по преодолению кризисной состояния на предприятии. Объектом исследования в контрольной работе выступило Акционерное Общество «Тандер»

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключения и списка литературы.

1. Кризисная ситуация на предприятии

АО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») является одной из крупнейших российской сетью продовольственных магазинов и по оснащению техническими средствами , и по количеству рабочих.

Общество является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак.

Основным предметом деятельности предприятия является:

-осуществление розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами;

-организация оптовой торговли, посреднического и коммерческого деятельности;

-организация прямых связей с предприятиями-поставщиками продукции;

-участие в проведении выставок, аукционов и других мероприятий;

Первоочередной задачей для АО «Тандер» на сегодняшний день является повышение финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

Поскольку кризисы неотступно следуют за каждым этапом развития предприятия и всей его деятельности в целом, то любое управление должно быть антикризисным, т. е. должно учитывать опасности и возможности наступления кризиса. Наиболее предпочтительно создание на предприятиях антикризисных отделов, которые непосредственно будут заниматься этим.

В своей контрольной работе я предлагаю рассмотреть кризисную ситуацию в АО «Тандер».

С 2015 года предприятие оказалось в кризисной ситуации. К концу 2015 года они оказались неспособными исполнять свои текущие обязательства. Поиски выхода, как стало ясно практически сразу, осложнялись негативной репутацией. Предприятие не выполняла обязательства перед акционерами, партнерами, трудовыми коллективами. Для конструирования позитивного имиджа компании необходимо было решить несколько стратегических задач:

1. Улучшить репутацию компании на фоне других компаний данного сектора рынка;

2. Полностью отрегулировать отношения внутри коллектива подразделений компаний, так и с внешними агентами;

3. Предотвратить возможные осложнения с кредитными линиями процессе реструктуризации;

4. Предпринять меры по установлению реальной цены компании после хода из кризиса и реструктуризации.

2. Параметры уровня преодоления кризисной ситуации на предприятии

Начало кризисной ситуации на предприятии в широком смысле можно определить, как смену тенденции развития предприятия (положительная динамика основных показателей деятельности предприятия) на тенденцию снижения его деятельности (отрицательная динамика основных показателей деятельности предприятия). Такая ситуация может наблюдаться практически на каждом предприятии и в этом смысле любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Вместе с тем цели обычного и антикризисного управления существенно различаются.

Для их определения рассмотрим последовательное развитие кризисной ситуации на промышленном предприятии. Большинство исследователей различают две фазы кризисной ситуации: предкризисную (первая фаза) и собственно кризис (вторая фаза). Рассмотрим эти фазы более подробно, дифференцировав их по подфазам. Первая подфаза первой фазы снижение рентабельности и объемов прибыли. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии развития предприятия, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек производства, повышение производительности труда и т.д)[3].

Вторая подфаза первой фазы убыточность производства. Следствием является уменьшение резервных фондов предприятия, снижение материальных запасов относительно нормативных, рост кредиторской задолженности. Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Первая подфаза второй фазы истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и в результате предприятие переходит в режим сокращенного производства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Вторая подфаза второй фазы неплатежеспособность.

Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное производство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса. В первой фазе кризиса достаточными являются антикризисные мероприятия в рамках стандартного управления, целью которого является повышение эффективности деятельности предприятия. Для второй фазы характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер.

Такие меры и являются собственно антикризисным управлением, цель которого обеспечение выживания предприятия как хозяйствующего субъекта[4]. кризисный оптовый посреднический реструктуризация

Экономическая формула второй фазы кризиса имеет две составляющие внешнюю и внутреннюю. определяет способность предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами выплаты и обслуживания долгов. Внутренняя составляющая способность обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения производственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств (ДС) для поддержания текущей производственной (ТПД) и финансовой (кредиторы) деятельности предприятия (ТФД).

3. Преодоление кризисной ситуации в Администрации сельского поселения р-н Сергино, Октябрьский район ХМАО Югра

Показатели прогнозного баланса

Результаты вспомогательных расчетов

Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Прогнозный баланс

Прогнозный отчет о движении денежных средств (прямой метод)

Прогнозный отчет о движении денежных средств (косвенный метод)

Прогнозные показатели чистых денежных средств по видам деятельности

Как видим, при проведении реструктуризации в организации происходит улучшение притока чистых денежных средств, что благоприятно повлияет на выход организации из кризисной ситуации.

Заключение

Таким образом, без комплексной реструктуризации у отечественных предприятий сегодня очень мало шансов выжить при наступлении условий кризиса, особенно это относится к сельскохозяйственным орагнизациям.

Реструктуризация одновременно и риск и возможность выйти на новый уровень развития. А для того, чтобы уменьшить риск негативных последствий, необходимо с самого начала разработки программы изменений заручиться пониманием и поддержкой персонала.

Преодолев сопротивление до того, как он мог бы появиться, руководство сохранит ценное время, свои силы и удвоит шансы на успех.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реструктуризации украинских предприятий, в частности выделить основные проблемы организационного и финансово-экономического характера, которые снижают эффективность реструктуризации на предприятиях: нестабильное социально-экономическую среду; ограниченная поддержка государства предприятий и их реструктуризации; недостаточная обеспеченность реструктуризации в области нормативно-правовой базы; слабая обеспеченность предприятий методической документацией, отсутствие квалифицированных консультантов по проведению реструктуризации; ограничена финансовая база реструктуризации; нехватка высококвалифицированных управленческих кадров. Успех реструктуризации во многом зависит от способности руководства, в условиях неопределенности, четко видеть будущее предприятия. Именно поэтому, важным этапом процесса реструктуризации является построение будущей усовершенствованной бизнес-модели предприятия. До начала процесса реструктуризации необходимо иметь стратегическую концепцию и четкий поэтапный план внедрения изменений, и вполне представлять, который предполагается получить результат и, которые коренные изменения в деятельности предприятия состоятся. Необходимо выработать соответствующую стратегию для каждого подразделения, находящегося в составе предприятия. При этом важно установить степень ответственности и взаимозависимости основных подразделений. Таким образом, реструктуризация предприятия это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по устранению временных кризисных явлений не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы для них поддержкой. Поэтому процесс реструктуризации должен быть направлен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществления всесторонних изменений.

Эффективность конечного результата реструктуризации зависит также от правильной разработки ее модели, то есть, определение основных этапов реструктуризации и последовательности их реализации.

Список литературы

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 287 с.

2. Бень Т., Довбня С. Проблеми і передумови ефективної реструктуризації підприємства // Економіка України. - 2016. - № 8. - С. 36-41.

3. Водачек Л. Реструктуризация - вызов чешским предприятиям // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 1. - С. 84-89.

4. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 3. - С. 109-113.

5. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компаний: 17-модульная программа для менеджеров „Управление развитием организации”. Модуль - 6. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 240 с.

6. Отенко И.П. Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятия. Научное издание /И.П. Отенко, Н.А. Москаленко. - Харьков: Изд. ХНЭУ, 2015. - 216 с.

7. Хокканен Т. Практический опит реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №6. - С. 96-102.

8. Масевич М.Г. Комментарий к Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» / М.Г. Масевич, Ю.П. Орловский, Ю.П. Павловский. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1998;

9. Мясоедова Л.В. Банкротство предприятий: экономические аспекты / Л.В. Мясоедова, Т.П. Любанова. - М.: Приор, 1998.

10. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попов. - М.: Высшая школа, 2005.

11. Просветов Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009;

12. Родионова Н.В. «Антикризисный менеджмент». - М.: «ЮНИТИ», 2002;

13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / 2-е изд., перераб. И доп. /Г.В. Савицкая. - Минск: ИП «Экоперспектива», 1998;

14. Севрук М. Экономический анализ в условиях самостоятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007;

15. Теория антикризисного управления предприятием: Учебное пособие. - СПб.: Речь. 2002

Размещено на Allbest.ru