Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Научно-методическая чать. Теоретические основы стратегического планирования организации

1.1 Сущность и значение стратегического планирования

1.2 Стратегический анализ и его основные инструменты

1.3 Особенности стратегического планирования в отрасли организхации культурно-массовых мероприятий

Глава 2. Аналитическая часть. Комплексная характеристика деятельности организации ООО «Арт Колесо Групп»

2.1 Общая характеристика деятельности организации ООО «Арт Колесо Групп» (имеется, приведено ниже)

2.2 Анализ Финансово хозяйственной деятельности организации ООО «Арт Колесо Групп» (частично имеется, ниже)



Введение

В сегодняшней действительности, когда предприятия находятся в условиях активно меняющейся нестабильной внешней среды и колебаниях потребительского спроса, современным инструментом управления развитием организации становится методология стратегического управления. Появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных систем и технологический прогресс приводят большинство компаний к необходимости постоянного совершенствования стратегических направлений для эффективного функционирования и оперативной адаптации в меняющихся условиях. Многие предприятия, имеющие в своем распоряжении необходимые ресурсы и интересные решения так и не добиваются успеха именно из-за неграмотной организации управленческой деятельности или просто «распыления» своих сил в стремлении достичь реально недостижимых целей. В связи с этим возникает необходимость целенаправленной концентрации сил компании в соответствии с правильно выбранной стратегией. Сегодня становится очевидно, что при быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительного результата, не планируя последовательных действий и соответствующих последствий. В связи с этим тема данной работы представляется особо актуальной и предусматривает проведение анализа стратегического планирования организации.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Арт Колесо Групп», компания, специализирующаяся на техническом оснащений культурно-массовых мероприятий.

Предмет исследования - процесс стратегического планирования организации ООО «Арт Колесо Групп»

Целью данной курсовой работы является проведение оценки и подбор мероприятий по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Арт Колесо Групп»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть научные основы стратегического планирования организации

- проанализировать конкурентное окружение организации

- дать оценку эффективности организации и стратегического планирования деятельности предприятия

- проанализировать существующие стратегии развития организации

- предложить рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на предприятии

- разработать необходимые аспекты составления стратегического плана для развития организации



Глава 1. Научно-методическая часть. Теоретические основы стратегического планирования организации

1.1 Сущность и значение стратегического планирования

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, чтобы совокупность всех элементов деятельности предприятия получала единое направление движения.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Таким образом, стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для успешной жизнедеятельности предприятия. Сам процесс представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор направлений движения. Следует заметелить, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощаемые» общей стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой. В то же время стратегическое планирование представляет некий непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана действий и имеет смысл его дальнейшая корректировка или полная переформулировка при возникновении необходимости.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. В то же время основные направления действий, конкретный план конкурентной борьбы, создание новых конкурентных преимуществ, корректировка корпоративной культуры, формирование организационной структуры, отвечающей изменившимся стратегическим ориентирам, - все это может достаточно часто подвергаться изменениям в зависимости от степени изменчивости внешней среды, в которой действует организация.

1.2 Стратегический анализ и его основные инструменты

Стратегический анализ - это комплексное исследование положительных и отрицательных факторов, которые могут повлиять на экономическое положение предприятия в перспективе, а также путей достижения стратегических целей п предприятия. С помощью стратегического анализа разрабатывается комплексный стратегический план развития предприятия, осуществляется научно обоснованная, всесторонняя и своевременная поддержка принятия стратегических управленческих решений. Само принятие управленческих решений невозможно без проведения стратегического анализа, который рассматривается:

1) как выполнение соответствующей функции управления, ориентированной на перспективу и имеющей высокий уровень неопределенности;

2) и исследование экономической системы по параметрам, которые определяют ее будущее состояние

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия для определения «текущего состояния дел» и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рынка. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и последующий выбора альтернатив.

Стратегический анализ предполагает исследование положений организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются преимущества и недостатки ресурсов организации, которые она может заиметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации.

Основу информационного обеспечения анализа составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления:

- анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения;

- анализ внутренней среды.

К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации. Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, однако для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. В данной работе будут рассмотрены и применены несколько основных инструментов стратегического анализа, среди которых:

- стратегический SWOT-анализ

- PEST-анализ макросреды

- анализ пяти сил Майкла Портера

- портфельный анализ McKinsey

Рассмотрим каждый из них более подробно.

SWOT анализ -- один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте. Сущность метода заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации. Первым шагом в проведении SWOT анализа является определение сильных и слабых сторон товара или услуги. Затем определяются угрозы и возможности для роста бизнеса. По завершению анализа составляется матрица деятельности предприятия, она помогает сделать правильные выводы по проведенному анализу и найти правильные стратегии для роста бизнеса. Она представляет собой 4 квадранта с тактическими действиями, которые помогают увеличить конкурентоспособность товара за счет сильных сторон, снизить угрозы от внешних факторов и эффективно использовать возможности роста бизнеса. Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Преимущества анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Пять конкурентных сил Портера. Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, необходимо выявить фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: 1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании и зависит от высоты барьеров входа в отрасль; 2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли; 3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе; 4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль; 5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает. Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Матрица McKinsey. Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица имеет размерность 3х3, по осям Х и У выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка и относительного преимущества организации на соответствующем рынке. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в соответствии с оценками привлекательности и относительно преимущества организации. Каждая точка соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в точке. Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу-вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. И таким образом, основное внимание в модели McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем. Итак, рассмотренные инструменты стратегического анализа и освоенные теоретические аспекты послужат базой для дальнейшего проведения стратегического анализа и планирования для организации ООО «Арт Колесо Групп»



Глава 2. Комплексная характеристика деятельности ООО «Арт Колесо Групп»

2.1 Общая характеристика деятельности организации ООО «Арт Колесо Групп»

Компания «Арт Колесо» занимается предоставлением event-услуг начиная с 2004 года. Предприятие успешно работает в области организации культурно-массовых, а так же корпоративных мероприятий вот уже более 15 лет. Коллективом компании было реализовано свыше 1000 масштабных проектов, в том числе по заказам со стороны государственных структур. Кризис 2008 года. Когда ген директор ушел из компании «махайлов…» он образовал собственную компанию. У меня был ночной клуб и я продолжал свой бизнес. Затем я пригласил партнера и мы просто начали скупать менеджеров. Кризис помог мне поднять свой бизнес (надо подумать почему…). планирование стратегический рынок развлекательный

За свое существование на рынке предоставление Event-услуг агентство «Арт Колесо» добилось не только высокой репутации и доверия со стороны заказчиков, но и завоевало уважение среди партнеров, подрядчиков и сторонних компаний-организаторов.

Компания «Арт Колесо» имеет за плечами многолетний опыт работы с проектами различного формата и сформированный слаженно работающий коллектив профессионалов. Агентство предоставляет заказчикам широкий спектр услуг по технической организации и обслуживанию мероприятий, среди которых:

· реализация проектов «под ключ»;

· осуществление техподдержки мероприятий;

· менеджмент мероприятий;

Проект «под ключ» означает полное ведение проекта мероприятия, начиная с этапа определения цели и задач и заканчивая сдачей отчетной документацией заказчику. Компания «Арт Колесо» реализует не только культурно-массовые мероприятия, но и проекты корпоративных, деловых и частных мероприятий. В перечень реализуемых направлений входят следующие события:

Культурно-массовые мероприятия:

· концерты и гастрольные туры;

· фестивали;

· городские праздники;

Внутрикорпоративные мероприятия:

· корпоративные праздники и события;

· официальные праздники;

· командообразующие мероприятия;

Event-маркетинг:

· презентации;

· выставки;

· рекламные мероприятия и кампании;

Деловые мероприятия:

· деловые встречи;

· семинары, конференции, форумы;

· выездные мероприятия Компании;

Частные мероприятия:

· дни рождения;

· свадьбы;

· мальчишники и девичники;

· вечеринки;

· детские праздники;

В рамках осуществления технической поддержки мероприятий производится техническое обеспечение площадки необходимым оборудованием, его настройка и поддержание. Масштаб мероприятия, место проведения, режиссерская концепция и состав артистов, оснащение мероприятий - все это может включать длинный список услуг. Соответственно задачей команды технического обслуживания становится качественное оснащение площадки по индивидуальному заказу.

Осуществляя полное техническое оснащение начиная от конструкций сцен и площадок и заканчивая организацией пиротехнических и световых представлений, агентство «Арт Колесо» предоставляет своим заказчикам широкий спектр арендных возможностей качественного оборудования по следующим направлениям:

· звуковое оборудование;

· световое оборудование;

· видеооборудование;

· подиумы, сценические комплексы, трибуны;

· павильоны, шатры и тенты;

· спецэффекты (генераторы мыльных пузырей, дыма, облаков и снега, пеногенераторы, конфетти-машины, имитация огня и прочее);

· пиротехника и фейерверки;

· дополнительное оборудование (системы обогрева, системы подвеса, электролебедки, ограждения и барьеры, электростанции);

Организация проектов по техническому оборудованию мероприятий является главным направлением деятельности «Арт Колесо». Компания имеет многолетний опыт по части технической поддержки площадок различных фестивалей, шоу, концертов широко известных исполнителей, выставочных мероприятий и т.д.

Реализация заказов на менеджмент мероприятия подразумевает под собой осуществление ряда организационных процессов и применения мер, направленных на минимизацию рисков, выстраивание взаимодействий между участниками, согласование и получение необходимых разрешений. Грамотно выстроенная система менеджмента мероприятия является ключевым фактором его успеха и потому требует от менеджмента четкой постановки задач и распределения ответственности между участниками. Гарантировать качество реализуемых проектов агентству "Арт Колесо" позволяет наличие многолетнего опыта компании и сформированного коллектива проверенных временем партнеров.

В рамках ведения менеджмента мероприятия, проект проходит несколько этапов реализации:

· планирование мероприятия;

· получение согласований и разрешений от администраций районов, городов, пожарных, милиции и других властных структур;

· реализация;

· управление проектом;

· управление проблемами/рисками;

· завершение проекта;

Среди реализованных по части менеджмента проектов можно выделить наиболее крупные, среди которых несколько известных музыкальных фестивалей: «Нашествие», «Максидром», «Крылья».

Компания «Арт Колесо» имеет небольшой штат сотрудников и по большей части осуществляет проекты, привлекая к работам опытных проверенных временем компаний-партнеров. Данный подход позволяет эффективно управлять реализацией проекта на каждой стадии, а также иметь значительные скидки при формировании смет на осуществляемые партнерскими компаниями работ, что позволяет обеспечить наиболее выгодную цену на рынке для заказчика мероприятия.

Таким образом, структура компании сформирована на основе двух основных видах работ, осуществляемых непосредственно компанией «Арт Колесо». Структура компании «Арт Колесо» представлена на рисунке 1.



Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Арт Колесо»

Как видно из рисунка 1, компания имеет линейную структуру управления, поскольку в данном случае руководство напрямую взаимодействует с каждым сотрудником.

Штат компании насчитывает 13 человек, 8 из которых - сотрудники технического отдела, выполняющие одинаковые функции, а именно - менеджмент реализуемых проектов. Из представленного на рисунке 1 состава организационной структуры следует, что непосредственно осуществляемая компанией деятельность имеет две основные направленности - документооборот и менеджмент проектов. Генеральный директор и заместитель генерального директора одновременно участвуют в деятельности обоих подразделениях, однако, сами подразделения между собой не взаимодействуют, поскольку не имеют в том необходимости - все вопросы финансового характера, поступающие из технического отдела, проходят через генерального директора или его заместителя и попадают в бухгалтерию и т.д.

Эффективность данной структуры управления обусловлена не только размером и составом участников компании, но и высоким профессионализмом каждого специалиста, большого опыта совместной работы и высокой приверженности к коллективу со стороны каждого сотрудника. Это подтверждается отсутствием текучести кадров, оперативностью реакции на запросы и в целом атмосферой в коллективе.

Учитывая специфику деятельности организации, учредителями (генеральный директор и заместитель генерального директора) была выбрана организационно-правовая форма «ООО», что для такой небольшой компании дает большое количество преимуществ:

· возможности для расширения бизнеса;

· отсутствие ограничений по видам деятельности;

· решения принимаются собранием участников, что делает их более надежными;

· возможность привлечения инвестиций путем продажи части доли в уставном капитале;

· формирование авторитетного бренда;

Стоит отметить, что учредители компании постоянно участвуют в ее деятельности и заинтересованы в ее развитии, такой активный подход со стороны учредителей позволяет эффективно управлять организацией и быстро достигать поставленных целей. К тому же, оба учредителя имеют свой «фронт» ответственности - организация проектов и управление финансами, соответственно все принимаемые совместно решения учитывают интересы обоих сторон.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «Арт Колесо Групп»

Таблица - Расчет показателей ликвидности ООО «Арт Колесо Групп»

Показатели	Формулы расчета	Начало 2015	Конец 2015
Чистый оборотный капитал	к.1200-к.1500	872	2474
Доля чистого оборотного капитала в активах	ЧОК/к.1600	0,15	0,05
Коэффициент текущей ликвидности	к.1200/(к.1500-к.1530)	1,18	1,05
Коэффициент быстрой ликвидности	(к.1230+ к.1250+ к.1240) / (к.1500- к.1530- к.1540)	1,11	1,06
Коэффициент абсолютной ликвидности	(к.1240+1250) / (к.1500- к.1530-к.1540)	0	0,43

Таблица - Расчет показателей деловой активности ООО «Арт Колесо Групп»

Показатели	Формулы расчета	Начало 2015	Конец 2015
Оборачиваемость активов	к.2110/к.1600	4,3	2,9
Оборачиваемость кредиторской задолженности	к.2110/к.1520	5,2	3,09
Оборачиваемость дебиторской задолженности	к.2110/к.1230	4,6	4,99
Оборачиваемость материально-производственных запасов	к.2110/(к.1210+ к.1220)	81,5	4833,3

Таблица - Расчет показателей рентабельности ООО «Арт Колесо Групп»

Показатели	Формулы расчета	Начало 2015	Конец 2015
Рентабельность активов	к.2300/к.1600	-0,17	0,15
Рентабельность продаж	к.2200/к.2110	0,04	0,05
Рентабельность собственного капитала	(к.2110+к.2320+к.2310+ к.2340)/(к.1300+к.1530)	27,27	52,08
Валовая рентабельность	к.2100/к.2110	0,04	0,05

(Как вы видите, расчеты есть, однако пояснений, которые к ним требуются, нет)

Далее рассмотрено состояние внешнего окружения компании посредством проведения PEST-анализа. Этот инструмент анализа деятельности предприятия позволяет исследовать макросреду предприятия, а его результаты в дальнейшем могут быть использованы при составлении списка угроз и возможностей при проведении SWOT анализа. При проведении PEST-анализа рассматриваются внешние признаки, способные повлиять на эффективность деятельности и устойчивость организации: политико-правовое окружение компании, факторы экономического влияния рынка, факторы социального и культурного состояния рынка и факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. В данном случае рассматриваются ключевые факторы, способные повлиять на прибыль компании в долгосрочной перспективе.

Таблица 4 - Анализ факторов внешней среды (PEST-анализ)

Политика - Изменения в налоговой политике; - Государственное регулирование в отрасли - Изменение законодательства	Экономика - Рост основных валют - Уровень развития предпринимательства в отрасли - Платежеспособный спрос
Социум - Повышение требований к качеству сервиса - Требования к личной безопасности - Отношение к труду и отдыху	Технология - Появление и доступность новых видов техники -

Проведенный анализ макросреды показывает, что компания находится в сильной зависимости от изменений окружающей среды и в частности развивается под влиянием социальных факторов.

Более подробно следует рассмотреть один из главных элементов внешней среды - конкуренцию. Главными конкурентами ООО «Арт Колесо Групп» в настоящий момент являются два крупных организации, занимающиеся технической организацией мероприятий, а именно: «UnionPro», «InstallProfi». Помимо низких цен, основным конкурентным преимуществом ООО «Арт Колесо Групп» в данном окружении является то, что помимо технической поддержки мероприятия, компания предоставляет юридическую поддержку заказчику, а именно возможность кредитования оборудования, произведения постоплаты и закрытия юридических договорных отношений. В то же время компания отличается высококачественным выполнением работ в отличии от конкурентов. Рассматривая конкурентную среду организации следует отметить отсутствие опасности в виде появления на рынке компаний-заменителей и новых конкурентов, так как российский рынок достаточно сегментирован и все ниши заняты ведущими игроками. Здесь же главным конкурентным отличием ООО «Арт Колесо Групп» является наличие сформированной командой профессионалов и накопленного опыта работы в данной сфере. В этом плане ООО «Арт Колесо Групп» стоит выше своих конкурентов и не может с ними равняться, так как предлагает рынку идеальное соотношение цены и качества выполняемых работ.

(Здесь необходимо проставить оценки параметров и полученные посчитать коэффициенты. В некоторых таблицах необходимо подписать комментарии)

Для наглядности проведем анализ пяти конкурентных сил Портера. Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

- рыночная власть покупателей;

- рыночная власть поставщиков

- угроза вторжения новых участников

- опасность появления товаров -- заменителей

- уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Анализ пяти сил Портера в данной работе представлен в виде таблиц, в которых каждому параметру присвоен балл, отражающий степень угрозы для компании по 3-бальной шкале. Изучив параметры, присвоим каждой силе модели коэффициент, обозначающий степень влияния на деятельность организации. Для начала оценим степень угрозы со стороны товаров-заменителей (или товара-субститута) в таблице 5.



Таблица 5 - Угрозы со стороны товаров-заменителей

Параметр оценки	Оценка параметра	Комментарий
Товары-заменители в соотношении «цена-качество»
Издержки перехода на товары-заменители
Возможность удовлетворить потребности клиентов прочими способами
Коэффициент -

Далее следует рассмотреть такую «силу» как возможность выхода на рынок новых игроков. Анализ представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Угроза выхода на рынок новых игроков

Параметр оценки	Оценка параметра	Комментарий
Экономия на масштабах		Компании осуществляют различную деятельность и в аспекте технической организации мероприятий работают зачастую в крупномасштабных проектах
Сильные марки с высоким уровнем лояльности		Более 70% рынка сконцентрировано в руках трех «гигантов»
Уровень инвестиций, необходимый для входа в отрасль		Реальная окупаемость вложений возможна как минимум после двух лет успешной работы в отрасли
Темпы роста отрасли		В настоящий момент рынок пребывает в стабильном состоянии
Дифференциация продукта		В отрасли существуют свободные микро-ниши, в настоящий момент ждущие своего развития
Коэффициент -

Проведенный анализ привлекательности отрасли для новых игроков подтверждает ранее сказанное - рынок в России достаточно сегментирован и все ниши заняты сильными игроками, имеющими большую часть рынка. В целом, я оцениваю риск появления новых конкурентов как невысокий и предпосылок к изменению ситуации в настоящий момент не наблюдается.

Следующим шагом является анализ внутриотраслевой конкуренции. В таблице рассматривается власть над рынком со стороны существующих конкурентов.

Таблица 7 - Власть конкурентов

Параметр оценки	Оценка параметра	Комментарий
Структура конкуренции		Рынок насыщен количеством игроков, при этом более 70% сконцентрировано в руках «гигантов»
Темпы роста рынка		В настоящий момент рынок пребывает в стабильном состоянии роста
Ограничения в повышении цен		Существуют ценовая конкуренция, однако возможности повышения цен в соответствии с ростом затрат также имеют место
Уровень дифференциации продукта		В отрасли существуют свободные микро-ниши
Издержки в отрасли		Издержки в отрасли очень высоки
		для предприятий
Коэффициент -

Анализ уровня конкуренции среди существующих игроков показал, что интенсивность соперничества.

Таблица 8 - Власть поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра	Комментарий
Количество поставщиков в отрасли		Достаточно широкий выбор подрядчиков, предоставляющих услуги разного качества
Ограниченность ресурсов поставщиков		Ресурсы подрядчиков не ограничены в такой степени, что могло бы значительно повлиять на стоимость товаров
Приоритетности отрасли для поставщиков		Больше половины подрядчиков работают в достаточно узком сегменте
Издержки перехода к иным поставщикам		В решении задач по части технического обеспечения мероприятий, переход на иных поставщиков крайне нежелателен
Влияние цены поставщика на стоимость продукции		Качество услуги поставщика в значительной степени влияет на стоимость предоставления услуг ООО «Арт Колесо Групп»
Коэффициент -

Полученные результаты анализа степени власти поставщиков демонстрируют наличие зависимости, но вполне обоснованное и не выходящее за адекватные рамки.

Завершает комплексный анализ пяти сил Портера оценка степени власти покупателей, в рассматриваемой ситуации - заказчиков. В таблице 9 представлены результаты анализа.

Таблица 9 - Власть покупателей

Параметр оценки	Оценка параметра	Комментарий
Доля покупателей с большим объемом продаж
Склонность к переходу на товары-заменители
Чувствительность к цене
Уровень неудовлетворенности качеством товара
Информированность покупателей
Способность к интеграции «вниз» по технологической цепочке
Коэффициент -

Следующим элементом стратегического анализа является оценка конкурентоспособности компании на рынке посредством оценки воздействия внешней и внутренней среды и дальнейшим построением SWOT-матрицы. В целях более конкретного анализа для начала проведем анализ сильных и слабых сторон ООО «Арт Колесо Групп» и представим результаты анализа в таблице 13.



Таблица 13 - Определение сильных и слабых сторон организации ООО «Арт Колесо Групп»

Сильные стороны	Слабые стороны
Многолетний опыт работы на рынке	Усложненный документооборот
Сформированный коллектив высококлассных профессионалов	Нехватка кадров
Высокая репутация на рынке	Сильная зависимость от заказчика
Прочные отношения с парнерами	Зависимость от партнеров
Возможность работы над масштабными проектами	Отсутствие возможности одновременного курирования нескольких мероприятий
Гибкая ценовая политика

После проведения анализа внутренней среды следует также изучить и влияние на организацию внешней среды. В таблице 14 представлены угрозы и возможности для роста бизнеса во внешней среде.

Таблица 14 - Определение возможностей и угроз внешней среды

Возможности	Угрозы
Выход на зарубежный рынок	Ухудшения в экономической стабильности отрасли
Появление новых рынков сбыта	Перенасыщение рынка
Изменение потребностей рынка	Рост власти заказчиков
Расширение спектра предоставляемых услуг	Рост низко-стоимостных предложений
Рост интереса заказчиков к высококачественным услугам в отрасли	Переход ключевых заказчиков на услуги других компаний
Высокая вероятность долгосрочного сотрудничества	Падение интереса новых потенциальных партнеров

Далее, на основании полученных в ходе анализа данных, построим SWOT-матрицу. Для этого необходимо провести отбор наиболее важных для оценки критериев и сопоставив их выявить соответствующие стратегии в таблице 15.



Таблица 15 - Матрица SWOT-анализа организации ООО «Арт Колесо Групп»

	Возможности - Выход на зарубежный рынок - Рост интереса заказчиков к высококачественным услугам в отрасли - Появление новых рынков сбыта	Угрозы - Рост власти заказчиков - Перенасыщение рынка - Падение интереса новых потенциальных партнеров
Сильные стороны - Многолетний опыт работы на рынке - Сформированный коллектив профессионалов - Высокое качество исполнения услуг - Хорошая репутация	- Тех. организация крупномасштабных мероприятий за рубежом - Привлечение новых заказчиков за счет расширения спектра предоставляемых услуг - Осуществление поиска стратегических партнеров и потенциальных заказчиков	- Выход на новые рынки - Укрепление репутации
Слабые стороны - Недостаточно кадров - Сильная зависимость от заказчика - Отсутствие возможности курирования нескольких мероприятий одновременно		- Вхождение в долгосрочное сотрудничество с новыми клиентами и партнерами

Результаты проведенного анализа, представленные в SWOT-матрице, позволяют вынести оценку текущей конкурентоспособности предприятия и демонстрируют «слабые» места, над которыми предприятие может работать. На сегодняшний день компании следует уделить особое внимание поиску новых потенциальных заказчиков и партнеров. Компания имеет в команде сформированный коллектив опытных профессионалов, однако в то же время испытывает нехватку кадров, что в свою очередь сказывается на возможности курировать несколько мероприятий одновременно - ее попросту нет. Отсюда следует, что руководству необходимо заняться поиском новых достойных кадров, ведь возможность ведения деятельности одновременно над нескольким количеством проектов определенно сказывается на прибыльности компании.

В данной главе была представлена комплексная характеристика деятельности организации. В п.2.1. в общих чертах представлена общая характеристика деятельности, рассмотрены основные проекты компании и проведена оценка организационной структуры ООО «Арт Колесо Групп».

Далее, в п.2.2. представлен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, основанный на изучении документов бухгалтерской отчетности за начало 2015 - конец 2015 гг. Результаты проведенного анализа в целом демонстрируют хорошую динамику в отношении начала года и говорят об устойчивом состоянии организации. Однако, в ходе анализа стратегической деятельности в п.2.3. было выявлено, насколько в действительности предприятие может быть привлекательно для привлечения новых клиентов и партнеров и обоснована причина трудностей, с которыми сегодня сталкивается компания.

Проведенный анализ позволил выявить приоритетные направления для последующего формирования стратегии, а также конкретно обозначить слабые места в деятельности предприятия ООО «Арт Колесо Групп». Эти самые «слабые места» и становятся проблемами, решаемыми в главе 3:

Размещено на Allbest.ru

...